產(chǎn)品聚焦
從我們服務(wù)的很多區(qū)域酒企的經(jīng)歷來看，通常梳理他們的主力產(chǎn)品線會成為一個非常繁重的工作，因為他們大多數(shù)都有著近百種甚至更多的產(chǎn)品組合，以至于公司的管理層對有些產(chǎn)品的銷售情況都不慎了解。在走訪區(qū)域的市場時，我們也發(fā)現(xiàn)很多終端客戶的貨架上有著形形色色的產(chǎn)品，導(dǎo)致很多客戶不知道究竟要賣什么產(chǎn)品，更別提消費(fèi)者要買什么產(chǎn)品了。隨著洋河藍(lán)色經(jīng)典、古井年份原漿等單品突破的成功，產(chǎn)品聚焦已經(jīng)慢慢的成為行業(yè)的共識，打造核心大單品成為每個企業(yè)的努力方向，讓核心單品成為企業(yè)的名片并形成消費(fèi)者認(rèn)知對于每個區(qū)域酒企來說都迫在眉睫。
區(qū)域聚焦
區(qū)域性企業(yè)若想在現(xiàn)在激烈的競爭環(huán)境下生存下來，必須要做好區(qū)域市場的聚焦。首先應(yīng)當(dāng)守住的就是大本營市場，大本營市場是區(qū)域酒企的根據(jù)地，在這里我們有著比較好的品牌知名度、影響力，渠道資源包括政商的關(guān)系都相對的健全，容易形成渠道封鎖打造鐵通陣。再以此為基礎(chǔ)，延伸出一兩個核心市場精耕細(xì)作，苦練市場的基本功，實現(xiàn)小區(qū)域為王的中短期戰(zhàn)略目標(biāo)。如果能力有限，要像紅軍農(nóng)村包圍城市那樣，省級市場做不了就做市級市場，核心城市做不了就做一般城市，再不行就先做縣級市場，要腳踏實地不搞大躍進(jìn)，將主力核心市場打造出來。
資源聚焦
我們發(fā)現(xiàn)通常在項目開始時，品牌人員喜歡給企業(yè)做全方位的系統(tǒng)的品牌推廣活動，但在整個項目實施的過程中卻發(fā)現(xiàn)困難重重，不是費(fèi)用預(yù)算不夠，就是做的多成功的少。大品牌做“大而全”的品牌推廣活動通常都會成功，但是小企業(yè)卻學(xué)不了這些。筆者認(rèn)為區(qū)域企業(yè)能夠調(diào)動的資源相對有限，要避免做“大而全”，專注于做“小而精”，要集中自己的有限資源做單點爆破的事情，做深度不做廣度。比如我們發(fā)現(xiàn)做門頭對白酒品牌的宣傳效果很好，那么我們就將大部分優(yōu)勢資源都集中在門頭宣傳上，如果預(yù)算有限，甚至可以不做大區(qū)域的投放，可將資源在重點區(qū)域集中投放，做不了全縣可以做縣城，做不了縣城可以做主街道，總之集中優(yōu)勢兵力單點突破。
人員聚焦
在梳理企業(yè)的人員架構(gòu)時我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)有些區(qū)域的銷量很少但卻養(yǎng)了很多的業(yè)務(wù)人員，能夠產(chǎn)生銷量的區(qū)域卻明顯的人員不足。我們認(rèn)為這是一種人力資源的不均等分配，是人力資源的浪費(fèi)，沒有將每個人的作用發(fā)揮到最大化。企業(yè)管理人員需要考慮到人力成本和每個人的貢獻(xiàn)價值，要將核心的區(qū)域配足人、輔助區(qū)域少配人，加強(qiáng)對核心區(qū)域的挖掘，只有核心區(qū)域做好了才能有效的對周邊產(chǎn)生輻射，只有核心區(qū)域有足夠的精兵強(qiáng)將才能對該區(qū)域充分的挖掘。
行為聚焦
核心市場光有充足的人員也是不行的，如果管理人員的指揮棒用不好，拳頭打不到一個點上，也不能發(fā)揮整個團(tuán)隊真正的威力。我們不能忽視人精力的有限性，同時讓一個業(yè)務(wù)人員做很多事，結(jié)果可能分散了精力，沒有了主次，最後一個都沒做成。我們不妨將團(tuán)隊的市場行為聚焦到幾個主力的點上，如淡季就做網(wǎng)點的開發(fā)和終端的生動化，旺季就緊盯著銷量、回款，同時引導(dǎo)業(yè)務(wù)團(tuán)隊將主要的精力放在主力產(chǎn)品線的打造上，要充分發(fā)揮績效考核方案的指揮棒作用，主打幾個點，將這些核心問題做細(xì)做精做到極致。
關(guān)于聚焦經(jīng)營的總結(jié)可以借鑒毛澤東有關(guān)紅軍游擊戰(zhàn)爭的一段話：“我們的經(jīng)驗，分兵幾乎沒有一次不失敗，集中兵力以擊小于我或等于我或稍大于我之?dāng)?，則往往勝利。”要在企業(yè)經(jīng)營的方方面面做到：“戰(zhàn)略上以少勝多，戰(zhàn)術(shù)上以多勝少”。
