恰恰是因?yàn)楝F(xiàn)在的葡萄酒多而雜,特別是很多企業(yè)注重價(jià)格競爭,所以大家都忽略了品牌的建設(shè)。而當(dāng)前的市場,品牌集中度很低,這正是你的機(jī)會。正所謂:發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會比怎么做營銷更重要。
例如卡思黛樂。1998進(jìn)入中國,1999年通過集團(tuán)子公司設(shè)立“廊坊紅城堡釀酒有限公司”,2001年同張?jiān):献?,這是最關(guān)鍵的一步。然后趕上中國第一批大商做進(jìn)口葡萄酒,例如建發(fā)、寶真、卡聶高等等??梢哉f,市場時(shí)機(jī)的選擇和采用合作的策略是導(dǎo)致其成功的關(guān)鍵。在那個(gè)時(shí)候,別說是卡思黛樂,即便是其他再弱一些的品牌,都有可能獲得成功。
這就是所謂的市場機(jī)遇。
因?yàn)槟菚r(shí)的中國消費(fèi)者對進(jìn)口葡萄酒沒什么概念。法國葡萄酒形象深入人心,但缺少一個(gè)品牌來做代表。消費(fèi)者用品類思考,但需要用品牌來表達(dá)。所以,卡思黛樂適時(shí)的出現(xiàn),事半功倍。
正因?yàn)槿绱?,商品中的馬太效應(yīng)也會出現(xiàn),在那之后,口碑就可以把卡思黛樂推到更高的高度。
那時(shí)中國市場渠道驅(qū)動的作用力非常強(qiáng)大,所以這些大商都做卡思黛樂,不成功反而是不正常的。更夸張一點(diǎn)說:最好的市場競爭就是沒有競爭,那時(shí)的進(jìn)口酒品牌之爭就有點(diǎn)這個(gè)味道。
當(dāng)前的葡萄酒市場屬于產(chǎn)品混戰(zhàn)階段。一旦市場進(jìn)入到這種階段,品牌的機(jī)會就會來臨,但品牌要想突破,必須要有閃光點(diǎn)。
這種情況下,很多企業(yè)困惑的問題是:到底是做大單品還是做小而美呢?
其實(shí)這是兩種不同的戰(zhàn)略選擇。但我認(rèn)為在現(xiàn)階段的葡萄酒市場中,企業(yè)首先要考慮如何做好“大單品”。
縱觀中國葡萄酒的三十年,大單品屈指可數(shù):張?jiān)=獍偌{、長城星級、威龍當(dāng)年的全汁紅及橡木桶、華夏92年份酒等等。當(dāng)下,讓消費(fèi)者叫得上的葡萄酒大單品少之又少,這和行業(yè)有關(guān),更和企業(yè)有關(guān)。
很多企業(yè)從一開始并沒有用大單品的規(guī)劃思路來開發(fā)產(chǎn)品、制定策略。相反,認(rèn)為市場難做,很多企業(yè)一開始就想著如何切入“小”來發(fā)展。
從2016年開始,我認(rèn)為葡萄酒進(jìn)入了黃金發(fā)展期。一個(gè)行業(yè)的大市場才剛剛開始,消費(fèi)者的葡萄酒消費(fèi)習(xí)慣正在形成,酒種之間正在切換。沒有一定的市場繁榮,做成大單品的確不容易。所以,未來葡萄酒行業(yè)做大單品的機(jī)會比以前多了。
但很多人認(rèn)為葡萄酒這種商品比較個(gè)性化,難出大單品。同時(shí),現(xiàn)在都是個(gè)性化時(shí)代,所以,大單品沒有未來。但我覺得中國市場過于龐大,雖然葡萄酒是個(gè)性化很強(qiáng)的商品,但畢竟不是必需品,從整體消費(fèi)層級來看,大部分消費(fèi)者最終都會用品牌來表達(dá)自己的需求。
同時(shí),好像大家覺得大單品不容易打造,“小”的品牌就好打造一樣。其實(shí),小而美的品牌同樣是很有難度的。因?yàn)?,想?ldquo;小”是容易的,但想做到“美”就不那么簡單了。
未來葡萄酒市場的巨大增量空間,定將會有一系列的大單品出現(xiàn)。市場會有很多“小品牌”存在,但沒有大單品的支撐,哪來的江湖地位?哪來的更大蛋糕的分享?在葡萄酒市場沒有真正大繁榮之前,葡萄酒的小眾是不會釋放出最大的利益價(jià)值的。
大單品往往是在市場極度需要解決矛盾的過程中產(chǎn)生的。大眾市場走向小眾市場是市場走向成熟的標(biāo)志,但中國葡萄酒市場離成熟還有很長的距離。
任何行業(yè)其實(shí)都有非常多的細(xì)分市場。但市場能夠長期并行存在的一定是強(qiáng)勢品牌,例如可口可樂和百事可樂、麥當(dāng)勞和肯德基。只有在這樣壁壘的情形下,才可能會出現(xiàn)眾多的小眾代表品牌。但現(xiàn)在的葡萄酒市場,并沒有出現(xiàn)這些壁壘。
另外,小眾的目的不是“做小”,而是通過抓住小眾需求,甚至創(chuàng)造了小眾需求來“做大”。其實(shí),做大依然是我們的目標(biāo),小只不過是切入的策略而已。不能做大的“小眾”最終也不會好過多少。
這就是所謂小和美的關(guān)系。如果在“小眾的需求中不能做大?美從何而來?沒有美只有小,最終很可能會死掉。
例如像平衡車這樣的產(chǎn)品,目前看是典型的小眾產(chǎn)品,更適用于特定場合,消費(fèi)群體以特定的健身愛好者居多。但,未來一旦解決了相關(guān)技術(shù)難題,例如電力問題、更加智能化、安全系數(shù)更高的話,是否會有更大的需求?一旦更大的需求出現(xiàn),它還是小眾產(chǎn)品嗎?
小眾產(chǎn)品,都會有一個(gè)不斷培育的過程,最終會走向更大更強(qiáng)。
在當(dāng)前的市場環(huán)境下,要想做品牌并沖出重圍,像當(dāng)年卡思黛樂那樣已經(jīng)不行了,時(shí)過境遷,市場變了?,F(xiàn)在做品牌既要有優(yōu)良的品質(zhì)、鮮活的形象、吸引人的賣點(diǎn),還要把體驗(yàn)做好。
目前的企業(yè),很多開始產(chǎn)品開發(fā)都有些撞大運(yùn)的味道,主要就是因?yàn)楫a(chǎn)品沒解決問題。這種事在葡萄酒行業(yè)中不太容易被立即發(fā)現(xiàn),但在科技為主、功能性為主的行業(yè)體現(xiàn)就會非常明顯。
當(dāng)然,作為戰(zhàn)略大單品,和企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)和目的有關(guān)。有的是以戰(zhàn)略地位為出發(fā)點(diǎn),以此形成整體品牌的影響力,然后在其他產(chǎn)品上或者后續(xù)產(chǎn)品開發(fā)上來賺錢。有的是以短期發(fā)展為目標(biāo),那就必須講究速度,快速入市,快速獲得成長,然后迅速改良或者調(diào)整。
作為戰(zhàn)略大單品也有自己的歷史使命。打造戰(zhàn)略大單品不能靠模仿和復(fù)制其他成功企業(yè)大單品的做法和經(jīng)驗(yàn),必須要結(jié)合自身的情況,做出自己的特色,模式上也要有創(chuàng)新。
郎酒開發(fā)的貴賓小郎酒,從2005年面市到2013年銷售額就超過了10億元。2016年伊始,郎酒集團(tuán)將小貴賓郎酒從“流通品牌事業(yè)部”獨(dú)立出來,成立單一品牌事業(yè)部,郎酒集團(tuán)更是明確提出了2017年銷售30億元的目標(biāo)。貴賓郎的成功有很多因素,例如市場選擇的明智以及先易后難等,比如市場的選擇要考慮當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的飲酒習(xí)慣,重慶、湖南、四川、湖北、貴州這些省份,因?yàn)楹芏鄾]有勸酒的風(fēng)氣,喜歡喝低度酒,且酒量不大,多少隨意,適合這種小規(guī)格的產(chǎn)品。渠道的選擇上,餐飲渠道優(yōu)先,其次為煙雜店、二批等等。但不管怎么分析,郎酒在開發(fā)這款酒的時(shí)候,即便也有試一試的心理,但一定是在戰(zhàn)略上就有做成“大單品”的考慮。否則,也走不到今天。
沒有規(guī)劃,就不會成功。撞大運(yùn)永遠(yuǎn)都是小概率。當(dāng)然,我們也不能太高估規(guī)劃的能量。所以,企業(yè)一定要既有規(guī)劃,又要不斷試錯。首先必須先有這個(gè)心。大單品往往也不是單一的,特別對葡萄酒而言,更多的時(shí)候是大單品群。
追求小而美在現(xiàn)階段的市場中,多少都有些是無奈之舉。很多企業(yè)認(rèn)為自己沒實(shí)力做成大單品,只能追求小而美。然而,很多企業(yè)追求了“小”卻沒有做成“美”。
我希望,任何葡萄酒企業(yè),都要抱著一顆做成大單品的心,從戰(zhàn)略上要有做成大單品的思考,在落地時(shí)候可以先從“小”做起,做到“美”。一旦時(shí)機(jī)成熟,通過轉(zhuǎn)化,讓你的“小”變成“大”。
對大單品的理解不同,所以導(dǎo)致沒有第二款大單品。其實(shí),有第一款大單品之后的下一步,在于進(jìn)行大單品升級。在這一點(diǎn)上,我們應(yīng)該向科技企業(yè)學(xué)習(xí),軟件版本的升級如蘋果公司手機(jī)、電腦、平板都是一年一升級,產(chǎn)品一代比一代好。汽車亦是如此,暢銷車型款一定會不斷升級,做市場持續(xù)的大單品,如豐田的凱美瑞、奔馳、奧迪等。
中國葡萄酒企業(yè)中,第一款大單品的推出具有一定的歷史原因,例如渠道問題、符合特定區(qū)域市場等,而現(xiàn)所面臨的問題是“有了第一個(gè)大單品,卻做不出第二大單品了”,究其原因在于沒有做大單品的升級工程,還在吃老本。
很多的企業(yè)把升級理解為換形象,這種理解必將走入深淵。經(jīng)營者沒有正確的理解就不會有第二款大單品的成功。
在當(dāng)前市場背景下,做大單品的升級需要一個(gè)核心,那就是“消費(fèi)升級”,消費(fèi)者對產(chǎn)品需要有了更高層次的需求,品質(zhì)、體驗(yàn)、公道的價(jià)格,這些都是主要的元素。因此,大單品的升級要跟著時(shí)代走。
勁牌多年來推出了很多新品,然而市場表現(xiàn)都不如意。從目前的情況來看,毛鋪苦蕎酒是勁牌的一次破局,是最有可能擔(dān)任勁牌第二戰(zhàn)略品牌的一款產(chǎn)品。僅用了短短一年多的時(shí)間即達(dá)到了3億的銷售規(guī)模。
最開始,毛鋪苦蕎酒僅有黑蕎一款產(chǎn)品正式上市,后來又增加了金蕎和小蕎。按照公司高管的說法:當(dāng)我們確定毛鋪苦蕎酒為戰(zhàn)略性產(chǎn)品后,就又耗費(fèi)了數(shù)月時(shí)間對產(chǎn)品線進(jìn)行擴(kuò)充。因?yàn)榧热灰M(jìn)行全國推廣,就不可能一個(gè)產(chǎn)品打天下。
其實(shí)大與小,首先不是針對人數(shù)而來,我認(rèn)為是針對“需求”而來的。有些需求現(xiàn)在不是“強(qiáng)需求”,但未必未來不是。有些需求以前是強(qiáng)需求,但現(xiàn)在已經(jīng)不是了。
如果你一定要去選擇一種“未來的弱需求”,顯然想做成大單品是非常難的。如果你要做小而美,那么,一定要選擇“小眾但卻是強(qiáng)需求”是最好的,因?yàn)樽罘€(wěn)定,也很有可能未來會成為“大眾強(qiáng)需求”。
例如現(xiàn)在很在很多健康食品。以前的碳酸飲料是大眾的強(qiáng)需求,隨著健康意識的增強(qiáng),慢慢地變成了“大眾弱需求”。而現(xiàn)在如果你還去做碳酸飲料這種“大眾弱需求”,是很難未來做成“大單品”的。
上述所說的貴賓小郎酒、勁牌的毛鋪苦蕎酒從產(chǎn)品本身都符合未來的“大眾強(qiáng)需求特性”。加上企業(yè)的渠道控制力、策略的對路、工作的細(xì)致等等,才有了今天的局面。
在這類品牌的推廣中,也要把明確的品牌主張表現(xiàn)出來。例如強(qiáng)需求的產(chǎn)品,追求的長期發(fā)展,而不是一時(shí)的快樂,例如像可口可樂現(xiàn)在訴求的廣告,有些引導(dǎo)消費(fèi)者追求短暫的快樂,比如“享受這一秒”,不管其他,享受這一刻就可以了。
感覺可口可樂知道自己作為碳酸飲料開始不受歡迎了,消費(fèi)者認(rèn)為碳酸飲料對身體有傷害,于是從內(nèi)心里開始抵制。因此用這樣的廣告訴求來獲得消費(fèi)者特別是年輕一代的、特定場合人群的追求短暫快樂的選擇。
做小眾產(chǎn)品追求的核心并不在“小”本身,而是“美”。也就是說,你要做小眾產(chǎn)品,不要因?yàn)?ldquo;小”而認(rèn)為就一定能做起來,而是要追求“美”,要有閃光點(diǎn),要能夠讓消費(fèi)者眼前一亮,要能捕獲消費(fèi)者的心靈。甚至追求的就是強(qiáng)烈的“非黑即白”乃至于“非對即錯”,而不是做了小眾又想兼顧大眾。
在當(dāng)前的市場環(huán)境下,葡萄酒需要做品牌,更需要有做大單品的膽量和野心。而做小眾,也必須追求“美”,力爭未來成就“大”。
歷史性的機(jī)遇要有歷史性的耐心。但耐心不是等待,而是現(xiàn)在就行動。
同時(shí),提醒一下,大單品和爆品的做法和思路是不一樣的。一般而言,按照打造的思路看,大單品是長期發(fā)展不斷迭代的,具有慢熱慢冷的特性,但爆品卻往往無需迭代、是速生速死的。(紅兔書院 王德惠)