華澤集團董事長、金東資本創(chuàng)始人吳向東
作為行業(yè)今年始終關(guān)注的焦點，“酒業(yè)英雄聯(lián)盟”在今年1月份成立時曾計劃在全國巡演20余場，預(yù)期簽約經(jīng)銷商達到5000戶；但吳向東以及他的“酒業(yè)英雄聯(lián)盟”最終以簽約盟友數(shù)近8000戶在太原實現(xiàn)完美收官。
“酒業(yè)英雄聯(lián)盟”半年大事記
★1月10日：“酒業(yè)英雄聯(lián)盟”湖南發(fā)起
★5月10日：突破3000戶
★5月21日：突破4000戶
★6月13日：突破5000戶
★6月20日：邸達萬億平臺發(fā)布
★6月26日：突破6000戶
★7月09日：突破7000戶 （發(fā)布聯(lián)盟13713戰(zhàn)略）
★7月26日：1000人齊聚 突破7900戶收官
吳向東以及“酒業(yè)英雄聯(lián)盟”給予行業(yè)的思考和貢獻
吳向東在最后一站著重強調(diào)了茅臺對于行業(yè)發(fā)展價值貢獻巨大。他說茅臺是歷經(jīng)幾代人打造的世界級名酒品牌，是代理商不可多得的稀缺品牌資源！吳向東認為：第一，茅臺品牌資源和產(chǎn)量的高度稀缺性，對于行業(yè)的價值貢獻巨大；第二，茅臺一直引領(lǐng)和帶動行業(yè)發(fā)展，“黃金十年”的率先提價為整個行業(yè)創(chuàng)造出更多溢價空間，帶領(lǐng)行業(yè)走向“量價齊升”的局面，而調(diào)整期又是茅臺的強勢反彈給予行業(yè)回暖的信心；第三，茅臺的品牌文化已經(jīng)深入經(jīng)銷商群體內(nèi)心。茅臺從品牌、產(chǎn)品輸出再到文化輸出，這些都是行業(yè)和聯(lián)盟需要學(xué)習(xí)和緊緊追隨的。
“酒業(yè)英雄聯(lián)盟”堅持與上下游結(jié)盟的原則，不對抗上游企業(yè)并維護產(chǎn)業(yè)生態(tài)。其實，吳向東以及“酒業(yè)英雄聯(lián)盟”對于行業(yè)的貢獻遠不僅此。
酒業(yè)英雄聯(lián)盟足跡
回顧這半年，行業(yè)始終能看到吳向東在全國各地忙碌奔走的身影。其實，“酒業(yè)英雄聯(lián)盟”的地推巡演主要集中在3月之后，共計21場活動，吳向東幾乎是每三天就要奔赴一個城市去做演講，而且一站就是4個小時。
作為一個企業(yè)家，資產(chǎn)100億的吳向東無疑已是成功人士；但他卻在酒業(yè)飽受考驗的關(guān)頭義無反顧地站了出來，拋開商業(yè)利益，更多的應(yīng)是企業(yè)家的擔(dān)當(dāng)和行業(yè)道義。
從高效社群組織的打造到去中心化的平臺邏輯，從“醉翁之意不在酒”的萬億邸達到聯(lián)盟“13713戰(zhàn)略”的規(guī)劃，吳向東這一輪針對規(guī)?；郎痰恼纤悸芬言桨l(fā)清晰；同時，聯(lián)盟向行業(yè)展示的龐大而無邊界的商業(yè)頂層設(shè)計頗具價值和啟發(fā)意義。
啟示一：存量掠奪VS增量疊加
行業(yè)經(jīng)過三年多的深度洗牌，各種新模式層出不窮；尤其經(jīng)過“互聯(lián)網(wǎng)”包裝的商業(yè)模式對傳統(tǒng)渠道商的沖擊尤為明顯。傳統(tǒng)渠道商轉(zhuǎn)型、升級或優(yōu)化已迫在眉睫，但行業(yè)更多流露的是“轉(zhuǎn)型找死、不轉(zhuǎn)型等死”的悲觀情緒。
面對各種新模式的探索和誘惑，誰才是對“腹背受敵”的渠道商乃至身處困境的行業(yè)都具有價值？
在這場探索的辯論中，吳向東指出，不以傳統(tǒng)渠道商利益掠奪為前提新模式才更具價值。其背后的實質(zhì)卻是行業(yè)當(dāng)前存量再分配與創(chuàng)造增量這兩個截然不同的商業(yè)邏輯的碰撞。
顯然，存量再分配對于傳統(tǒng)渠道商而言又是一輪血腥的洗牌。不過吳向東以及“酒業(yè)英雄聯(lián)盟”的整合邏輯卻以為傳統(tǒng)經(jīng)銷商以及整個產(chǎn)業(yè)做增量為目的。所以，在“酒業(yè)英雄聯(lián)盟”的商業(yè)藍圖中，我們明顯感受到：第一，堅持結(jié)盟上下游，尤其是極度肯定茅臺、五糧液、洋河及汾酒等為代表的名酒對于聯(lián)盟的價值；第二，投資、金融和物流整合服務(wù)、新經(jīng)濟以及大數(shù)據(jù)等諸多跨界元素。
啟示二：中心化平臺VS去中心化平臺
與存量論和增量論相對應(yīng)的表現(xiàn)在生意上則是中心化平臺與去中心化平臺。
吳向東指出，一個社群組織或平臺要想真正成為一個偉大的商業(yè)生態(tài)圈，它所必須遵從的一個元規(guī)則是“去中心化”。
在他看來，一切“中心化”的渠道改造，其背后企圖的實質(zhì)都是對傳統(tǒng)酒商利益的掠奪與絞殺；聯(lián)盟必須建立在“去中心化”的規(guī)則基礎(chǔ)上，要能夠鼓勵自由市場經(jīng)濟，而不是構(gòu)建商業(yè)烏托邦，利益必須能夠在此被分享，而不是被集中。
具體到生意層面，以聯(lián)盟為基礎(chǔ)的邸達電商就是打造一個類阿里模式的去中心化平臺。簡單來說，盟友都可以在這個平臺自由貿(mào)易，平臺對于他們的核心價值在于低成本互聯(lián)網(wǎng)改造、高效連接、規(guī)?；糯笮?yīng)等。
這也是聯(lián)盟與當(dāng)下諸多的平臺化企業(yè)的最大不同；而之于行業(yè)是一個具有價值的可行性探索。
啟示三：利益共同體VS命運共同體
今年6月，浙江酒商盟友葉岳通庫房遭受火災(zāi)，損失慘重；短短兩日收到來自 “酒業(yè)英雄聯(lián)盟”組織中5000多位盟友和工作人員共計70余萬元善款。
在這個慣于以純粹利益作為聯(lián)盟體“粘合劑”時代，吳向東以及他背后的“酒業(yè)英雄聯(lián)盟”主張“以心相交，方能久遠”聯(lián)盟價值觀給予行業(yè)的是對聯(lián)盟體邏輯的全新認知視角。吳向東強調(diào)：一群人（聯(lián)盟）如果純粹抱著逐利心態(tài)是走不長遠的。
從“利益共同體”到“命運共同體”，“酒業(yè)英雄聯(lián)盟”給予經(jīng)銷商的不僅僅是商業(yè)利益上的滿足，更是在這個組織中極力融入除“事業(yè)合伙”以外的學(xué)習(xí)、社交、生活、情感等諸多元素。
聯(lián)盟從純粹的利益的捆綁到盟友間命運的緊密相連，這在“新社群”的玩法上，“酒業(yè)英雄聯(lián)盟”給出了全新的答案。
啟示四：B2B的商業(yè)邏輯：賺“差價”vs賺衍生服務(wù)
在B2C、O2O之后，酒業(yè)B2B平臺又被推崇。在“酒業(yè)英雄聯(lián)盟”的簽約盟友數(shù)量突破6000戶之際，承載著聯(lián)盟生意的邸達電商平臺也浮出水面。
與當(dāng)下諸多賺錢產(chǎn)品差價或補貼用戶賺平臺規(guī)模的B2B平臺邏輯不同，吳向東指出，B2B模式的本質(zhì)是以規(guī)模取勝而不是賺錢產(chǎn)品差價，因此平臺上的生意額要是沒有幾千上萬億的話是沒有價值的。
邸達B2B平臺未來的盈利點有三個：一是金融投資借貸服務(wù)；二是區(qū)域大物流倉儲的整合服務(wù)；三是大數(shù)據(jù)。
以業(yè)務(wù)撮合做大規(guī)模，以規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)后衍生的增值服務(wù)賺取利潤。吳向東在酒業(yè)B2B電商的探索層面給予了行業(yè)更多的啟示。(糖酒快訊 白晨)
