從國家宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展和經(jīng)銷商單元個(gè)體利益獲得兩個(gè)方面參照說明，才能把品牌買斷運(yùn)營發(fā)展的過去、現(xiàn)在與將來展現(xiàn)的具有立體感，更加詳盡和具有現(xiàn)實(shí)意義。
在國家宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面，品牌買斷運(yùn)營的出現(xiàn)，是中國改革開放后白酒行業(yè)真正進(jìn)入市場化運(yùn)行的一個(gè)里程碑標(biāo)志。
1978年以后中國開始試探著接受市場化經(jīng)濟(jì)，1994年以后才算步入較為嫻熟的市場經(jīng)濟(jì)。雖然早在1992年就有人提出過品牌買斷運(yùn)營的構(gòu)想，但由于當(dāng)時(shí)的市場經(jīng)濟(jì)正處于摸索中的“被釋放的精靈”(財(cái)經(jīng)作家吳曉波在他的著作《激蕩三十年》中將1984年-1992年的中國經(jīng)濟(jì)稱作被釋放的精靈)階段，這種構(gòu)想沒能立即實(shí)現(xiàn)。此構(gòu)想作為一種新思路與該思路的開拓者一起，在黎明前的黑暗中靜靜的尋找曙光。伴隨市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，曙光不期而至，他的名字——1994、五糧液。
提到白酒行業(yè)的品牌買斷運(yùn)營，話題定不能撇開一個(gè)名字——五糧液。20世紀(jì)最后兩個(gè)十年里，五糧液在市場上的表現(xiàn)異常閃亮，銷售額增長了1000多倍，一個(gè)中型酒廠急速飆升，成為中國白酒大王。五糧液的超高速擴(kuò)張，在于其順應(yīng)了營銷決定白酒出路的時(shí)代特質(zhì)，并較早的持續(xù)的運(yùn)行了獨(dú)到的品牌策略——白酒業(yè)OEM模式(即品牌買斷運(yùn)營模式)。這種OEM不是輸出品牌，讓其他廠商為自己加工生產(chǎn)，而是利用自己過剩的生產(chǎn)能力與強(qiáng)大的品牌號召力，為其他品牌加工生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品，并以五糧液為托權(quán)人為質(zhì)量提供擔(dān)保。五糧液品牌“買斷運(yùn)營”始于1994年，福建省邵武糖酒副食品公司與五糧液合作開發(fā)了五糧醇——五糧液旗下第一個(gè)買斷品牌，并買斷“五糧醇”品牌全國總經(jīng)銷權(quán)，成為五糧液第一個(gè)品牌買斷運(yùn)營商，也是白酒經(jīng)銷史上的“買斷第一人”。
在經(jīng)銷商單元個(gè)體利益獲得方面，幫助廠家在通路分銷產(chǎn)品時(shí)，經(jīng)銷商羨慕廠家賺錢多，認(rèn)為做區(qū)域經(jīng)銷商，做得多好，都是為他人養(yǎng)“兒子”做“嫁衣”。因?yàn)槠放剖菑S家的，主動權(quán)與經(jīng)營權(quán)掌握在廠家手里。于是一些有實(shí)力和資源的經(jīng)銷商，開始向酒廠買斷品牌，打造屬于自己的產(chǎn)品，養(yǎng)自己的“兒子”做自己的“嫁衣”。另一種情況，部分具有超前眼光和經(jīng)營思路的經(jīng)銷商為了快速擴(kuò)張，完成市場布局，需要在廣闊的區(qū)域取得具有渠道號召力的名牌產(chǎn)品作為開路先鋒與賺錢利器。獲得廣闊范圍的代理權(quán)利以及靈活運(yùn)行該權(quán)利的需求，也直接導(dǎo)致了品牌買斷運(yùn)營的誕生。
對于經(jīng)銷商而言，品牌買斷運(yùn)營普遍具有兩大意義。見表一。
(表一)
總之，在經(jīng)銷商利益獲得方面有兩種交織的利益導(dǎo)演了品牌開發(fā)這場戲，一種是養(yǎng)自己“兒子”的永久賺錢利益，一種是開拓市場、打通渠道環(huán)節(jié)的“辟市”利益。前者常見于區(qū)域品牌的本土運(yùn)作，如河南市場宋河與陜西市場西鳳。后者常見于全國品牌的大范圍招商或大片區(qū)重點(diǎn)運(yùn)作，如五糧液的金六福。
在國家宏觀經(jīng)濟(jì)和經(jīng)銷商單元個(gè)體經(jīng)濟(jì)利益獲得兩大空間交織的復(fù)雜關(guān)系下，品牌買斷運(yùn)營發(fā)展勢如破竹，如江水東流不可阻擋。依據(jù)全國白酒發(fā)展形勢，可將品牌買斷運(yùn)營的發(fā)展劃分為四個(gè)階段：
第一階段，1994年--1997年：品牌買斷的起義大旗冉冉飄起。
這一時(shí)期，主要是國營糖酒公司開始與廠家合作進(jìn)行品牌買斷開發(fā)。1994年福建省邵武市糖酒副食品公司與五糧液合作開發(fā)了五糧液旗下第一個(gè)買斷品牌“五糧醇”，1996年北京市糖業(yè)煙酒公司與五糧液合作開發(fā)了買斷品牌“京酒”。這些與白酒廠一直打交道的國營白酒銷售商，是首批品牌買斷運(yùn)營的開拓者與受益者。
第二階段，1998年--2005年：全民皆兵，民間力量全面參與。
這一時(shí)期，民間資本廣泛涌入，廠商合作如火如荼。從1998年第一瓶金六福從五糧液生產(chǎn)車間下線，到2005年華致酒行的誕生，華澤集團(tuán)璀璨升級。華澤集團(tuán)的自身發(fā)展史也正是一部白酒品牌買斷運(yùn)營的大眾歷史，1996年，其前身長沙海達(dá)酒類食品批發(fā)公司只是五糧液旗下“川酒王”的代理商。1998年開始與五糧液合作開發(fā)了買斷品牌“金六福”。2005年華澤集團(tuán)成立華致酒行--中國最專業(yè)的高檔酒品連鎖專營店。目前，已在全國大中城市擁有200多家專賣店，代理了五糧液10年-60年陳釀年份酒、古越龍山30年、40年、50年陳釀年份酒、香格里拉系列葡萄酒、法國雷狄城堡紅酒、裕壽堂系列高端保健品、福酒中國紅以及拉弗格純麥威士忌等國內(nèi)外高端酒品。(五糧液10年-60年陳釀年份酒、古越龍山30年-50年陳釀年份酒是全球總代理，這不正是最高境界的品牌買斷!)
第三階段，2005年—2009年：從興盛的燥熱到理性的平和。
就目前來看，品牌買斷運(yùn)營依然處在興盛的發(fā)展階段，之所以預(yù)言它有朝一日將步入平和，完全來自對市場的判斷。
華澤集團(tuán)的故事還在繼續(xù)，從2001年開始，華澤集團(tuán)在8年的時(shí)間里先后收購或入主了10余家酒企，這些企業(yè)的品牌聽起來一點(diǎn)不會陌生：廣東無比古方、云南香格里拉、湖南邵陽老酒、開口笑、四川六福人家、安徽臨水、山東金緣春、湖南雁峰、廣西湘山、江西李渡、陜西太白、吉林榆樹、黑龍江玉泉。這些酒企地域分布南抵兩廣地區(qū)，北達(dá)黑龍江，東自山東，西至云南，華澤已在中國大地上編織了一張無形的網(wǎng)，將億萬中國百姓布入酒網(wǎng)之中。
正如你看到的，白酒行業(yè)已然進(jìn)入行業(yè)整合狀態(tài)。其它的整合案例如：
瀘州老窖2004年收購湖南常德武陵酒60%股份，運(yùn)作醬香武陵大曲。
維維集團(tuán)2006年入主江蘇雙溝，收購其38.72%股權(quán)成為第一大股東，后期將股份轉(zhuǎn)讓給江蘇洋河酒廠。2009年收購枝江大曲51%股份，后幾年又陸續(xù)增持了30%左右的股份。
稻花香集團(tuán)2002年整體并購重組湖北當(dāng)陽關(guān)公酒廠，用關(guān)公坊品牌掃除“燈下黑”。2004年至2005年，兩年時(shí)間里又分別收購了楚瓶貢、屈原、昭君三大品牌，加上稻花香、關(guān)公坊，稻花香集團(tuán)就有了五大湖北本土品牌，形成了生產(chǎn)、經(jīng)營歷史文化名酒群的格局。稻花香集團(tuán)的“五朵金花”均以宜昌為基地，同時(shí)又各有所向，但核心放在原產(chǎn)地，如屈原在秭歸、昭君在興山、楚瓶貢在襄樊、關(guān)公坊在當(dāng)陽等，這不也正似編織著的一張湖北酒網(wǎng)?
第四階段，2009年以后，進(jìn)入資本買斷做酒階段。此階段的典型代表是美國高盛資本和中國聯(lián)想旗下的豐聯(lián)資本。而他們兩家也恰巧形成鮮明對比，美國高盛投資獲得巨額收益，聯(lián)想的豐聯(lián)資本日子卻并不好過。
根據(jù)口子窖招股書，2008年4月20日口子股份決定引進(jìn)高盛作為投資者;同年5月18日，徐進(jìn)等5名股東與高盛旗下公司簽署《股權(quán)購買及增資協(xié)議》。2009年以來，高盛投入約3.55億元成為口子窖第一大股東。2015年口子窖上市，上市一年以后高盛陸續(xù)減持口子窖股票，獲利達(dá)到50億元。
高盛2010年1月通過旗下公司投資了河南的宋河酒業(yè)，這筆投資高盛出資3000萬美元，持有宋河30.2%的股權(quán)。而后高盛減持了宋河12.48%的股權(quán)，也獲得億元級的收益。
豐聯(lián)資本從2011年開始布局白酒行業(yè)，投資了湖南武陵酒有限公司。到2012年，通過增資實(shí)現(xiàn)對湖南武陵酒有限公司的控股。2012年，豐聯(lián)資本收購河北承德乾隆醉酒業(yè)有限責(zé)任公司。2012年10月，收購安徽文王釀酒股份有限公司。2012年11月，收購山東曲阜孔府家酒釀造有限公司。
豐聯(lián)資本快速切入酒水行業(yè)，一年多時(shí)間里，實(shí)現(xiàn)對湖南、安徽、山東、河北等白酒主流區(qū)域?qū)崿F(xiàn)布局，卻也同時(shí)陷入行業(yè)泥潭。近幾年，不斷傳出豐聯(lián)欲整體出售白酒業(yè)務(wù)的消息，難辨真假。
所謂分久必合，合久必分。白酒行業(yè)的整合勢在必行，全國的3萬余家酒廠終將結(jié)束諸侯割據(jù)的分裂而走向以金融資本主導(dǎo)的統(tǒng)一。
一個(gè)行業(yè)的整合，必將會帶來更加明確的產(chǎn)業(yè)分工。在專業(yè)的產(chǎn)業(yè)分工合作環(huán)境中，品牌買斷運(yùn)營也會遠(yuǎn)離毛躁而更加的成熟與理性。
二、品牌買斷運(yùn)營的四大模式
品牌買斷運(yùn)營是個(gè)時(shí)髦的話題，形形色色的買斷運(yùn)營商之間的同與不同有什么方法可以界定呢?依據(jù)品牌的影響力進(jìn)行模式歸類，品牌買斷運(yùn)營可分為四大模式。見表二。
(表二)
在四大模式中，全國性品牌與區(qū)域名酒具有很強(qiáng)的品牌力，這種品牌力可以轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者拉力，繼而轉(zhuǎn)化為渠道驅(qū)動力，因此這兩種品牌買斷運(yùn)營對資金的要求高于對渠道掌控力的要求。本地品牌與雜牌在成本和靈活度上的優(yōu)勢遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其品牌拉力，更適合小區(qū)域深耕細(xì)作對渠道有較強(qiáng)掌控力的經(jīng)銷商。
無論哪一種模式，廠商合作都將落實(shí)到產(chǎn)品上來。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，是品牌買斷運(yùn)營第一關(guān)。精心打造產(chǎn)品，為產(chǎn)品投入“五毒”(見表三)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品力突破，才能更高效的實(shí)現(xiàn)品牌買斷運(yùn)營。
(表三)
能夠符合以上五大特點(diǎn)的白酒產(chǎn)品，即可稱為“五毒產(chǎn)品”。每一種毒，都是一種極強(qiáng)的吸引力，為產(chǎn)品快速獲得消費(fèi)者青睞提供了基礎(chǔ)保障。
三、品牌買斷運(yùn)營的A商時(shí)代
何謂A商?查遍世上的百科全書，也無法知曉它的意義……
捉老A，是撲克牌的一種玩法，A即為出奇制勝的一張牌。電視劇《士兵突擊》中，步兵的最高境界——老A，也就是所謂的特種兵，具有特殊使命，完成特殊任務(wù)。
電視劇《士兵突擊》中還有對老A的解釋：1、正如劇中袁郎說的“就像捉老A的游戲，老A就是平時(shí)藏著掖著的，關(guān)鍵時(shí)候出奇制勝的部隊(duì)。”2、也如劇中吳哲說的“A就是騙的意思，兵者詭道。”
A商：是商海中熟捻兵法，深諳商場即戰(zhàn)場、兵者詭道的那部分人。另名曰：智商 。A商，是“好風(fēng)憑借力，送我上青云”的代表——借助名牌廠家或著名品牌的影響力以及廠家的相關(guān)政策支持，并能迅速將之轉(zhuǎn)化為自我可掌控的渠道的推力和自我產(chǎn)品或品牌的消費(fèi)者拉力。自我品牌力生成之時(shí)，就是解除名牌廠家或著名產(chǎn)品的束縛力量之際，從而玩轉(zhuǎn)廠家，做到一端獨(dú)大的局面。
A商品牌買斷運(yùn)營的三種模式：
品牌奇正式——酒廠品牌背書化，產(chǎn)品品牌自有化：攜品牌以令廠家，自我具有品牌所有權(quán)，令著名品牌廠家代工生產(chǎn)。在借勢著名品牌廠家影響力同時(shí)，保證著隨時(shí)可更換廠家的主動權(quán)。弊端是成本相對較高，且無廠家市場支持，需要經(jīng)銷商有很強(qiáng)市場運(yùn)作能力和資金實(shí)力。
品牌奇正式買斷，較適用于全國性名酒廠買斷運(yùn)營，重點(diǎn)在于全國性名酒廠本身就具有品牌力，可以提供極強(qiáng)的品牌背書。當(dāng)自我品牌力生成之時(shí)，順勢更換生產(chǎn)廠家，打造低成本。
典型代表：五糧液&金六福
狗尾續(xù)貂式——產(chǎn)品品牌背書化，產(chǎn)品副品牌品牌化：買斷運(yùn)營產(chǎn)品具有生產(chǎn)廠家的主品牌同時(shí)，著力凸顯自我擁有的副品牌。產(chǎn)品在市場運(yùn)作成熟后，即可甩開主品牌，副品牌升級，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品(產(chǎn)品副品牌)品牌化，接著將品牌系列化。
狗尾續(xù)貂式買，運(yùn)作的關(guān)鍵在于品牌傳播過程中，對副品牌名稱的極力推廣。適用于全國性品牌、區(qū)域名酒、本土品牌等三種模式的品牌買斷運(yùn)營。
典型代表：古井貢酒&淡雅(如圖：“淡雅型古井酒”與“淡雅古井”)
暗度陳倉式——獲得支持、埋下伏筆：與廠家親密合作，獲取廠家品牌最大力量的市場支持，快速攫取市場份額和渠道話語權(quán)。時(shí)機(jī)成熟，便可令深藏已久的“山寨品牌”(擦邊球)產(chǎn)品便可橫空出世。
暗度陳倉式買斷，較適用于本土品牌與雜牌的買斷運(yùn)作。區(qū)域深耕細(xì)作的經(jīng)銷商，可以藉此做到攜渠道以令廠家。
典型代表：東北第四寶酒&東北四寶酒
A商的三種模式，飽含了對品牌的深刻理解與運(yùn)用。A商，是品牌資產(chǎn)管理與規(guī)劃的集大成者。A商，是廠商博弈的高手，能最大限度的整合廠家資源。A商，一手抓品牌，一手抓酒廠。
A商，是品牌運(yùn)營商的最高境界，華澤集團(tuán)可以說是典型的A商，1998年與五糧液合作，走了近10年的路程，終于甩開五糧液的束縛。從平凡到最高境界，就是借力、產(chǎn)力、去力、合力的過程。
四、品牌買斷運(yùn)營成功的條件
企業(yè)經(jīng)營的一個(gè)普遍陷阱，就是機(jī)會的誘惑。企業(yè)的機(jī)會要與能力相匹配。如若不能繞開機(jī)會陷阱，將自陷泥淖不可超脫。
品牌買斷運(yùn)營不是萬能的，也不是普遍試用的。對于哪些不具備買斷品牌經(jīng)營的經(jīng)銷商而言：商機(jī)就是危機(jī)。
客觀的市場環(huán)境是這樣顯示——白酒行業(yè)的營銷，已經(jīng)從單一要素制勝的時(shí)代，轉(zhuǎn)變到系統(tǒng)制勝時(shí)代。再沒有哪個(gè)企業(yè)會因?yàn)槟骋粋€(gè)點(diǎn)做得好，而能夠占據(jù)壓倒性優(yōu)勢。再沒有一種銷售模式，能夠引導(dǎo)白酒企業(yè)獲得長久的成績。
一個(gè)成功的品牌買斷運(yùn)營，一定要在五個(gè)層面做好適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備：
1、買斷品牌運(yùn)營應(yīng)先確定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，在財(cái)務(wù)意義和戰(zhàn)略意義中選擇一種作為經(jīng)營的戰(zhàn)略方向。
2、根據(jù)選擇的戰(zhàn)略方向，進(jìn)行資源配置，保障資源的集中利用，有效利用和彈性利用。
3、根據(jù)已有戰(zhàn)略方向和資源配置進(jìn)行產(chǎn)品的合理區(qū)域布局。
4、在確定的戰(zhàn)略方向，確定的戰(zhàn)略區(qū)域打造有利于資源落實(shí)的營銷組織和企業(yè)文化，人才是決定企業(yè)未來長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。
5、根據(jù)產(chǎn)品和區(qū)域的特質(zhì)，開展?fàn)I銷的4P運(yùn)作。高效組合市場投入的結(jié)構(gòu)與節(jié)奏，同時(shí)保障其與品牌資產(chǎn)運(yùn)作的節(jié)奏高效對接。
只有在這些主導(dǎo)性的營銷要素空間系統(tǒng)里，實(shí)現(xiàn)企業(yè)營銷要素結(jié)構(gòu)化，形成顯著營銷合力，才能確保品牌買斷運(yùn)營的成功。
