而唯有實(shí)現(xiàn)廠商產(chǎn)權(quán)一體化才能從根本上解決這個(gè)問題，并且一體化也是提升廠商合作價(jià)值的客觀要求。因此，它將成為廠商一體化市場競爭的新高地。未來5年，其發(fā)展路徑將從1.0升級(jí)到3.0時(shí)代。
1.0時(shí)代的一體化，是廠商基于市場銷售業(yè)務(wù)層面的資源整合統(tǒng)一運(yùn)作模式。
比如當(dāng)初的黑土地以及后來的老村長，就是廠商協(xié)商分工并將彼此的人員、車輛、業(yè)務(wù)員、促銷員等資源融合，建立統(tǒng)一的指揮和運(yùn)營系統(tǒng)，這對(duì)于快速拓展渠道網(wǎng)絡(luò)和終端精耕發(fā)揮了巨大作用，因此攻城略地取得了驚人的市場業(yè)績，被業(yè)界稱為東北旋風(fēng)。但是隨著市場競爭的升級(jí)，這種側(cè)重人力物力資源整合以提升效率為目標(biāo)的模式作用開始降低，因?yàn)闊o法解決品牌及產(chǎn)權(quán)層面的資源效率以及競爭力問題。
不過，依據(jù)資源稟賦差異及發(fā)展階段兩大客觀因素，在低端市場這一模式還有一定的現(xiàn)實(shí)作用，可依賴人海戰(zhàn)術(shù)解決大面積市場的作戰(zhàn)效率問題，但對(duì)于產(chǎn)品及渠道層面的市場競爭卻力不從心，因此，需要根據(jù)品牌及市場的發(fā)展盡快升級(jí)一體化模式。
2.0時(shí)代的一體化，是廠商基于銷售體制層面的銷售承包包或銷售合伙人模式。
其中承包模式的典型代表是瀘州老窖的柒權(quán)公司模式。它是廠家牽頭組建由廠家區(qū)域團(tuán)隊(duì)骨干和經(jīng)銷商共同出資組成市場區(qū)域銷售公司，廠家銷售團(tuán)隊(duì)與經(jīng)銷商利益融為一體，極大的調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商與原廠家團(tuán)隊(duì)人員的積極性，使得實(shí)行柒權(quán)模式的區(qū)域公司銷售業(yè)績占據(jù)了總體的半壁江山。由
于柒權(quán)模式的利益是對(duì)標(biāo)在區(qū)域銷售目標(biāo)上，而非品牌價(jià)值和戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致區(qū)域公司的持股人重銷售輕品牌，后期出現(xiàn)市場價(jià)格混亂、產(chǎn)品條碼泛濫，品牌價(jià)值透支的危險(xiǎn)情況。由于這種模式本質(zhì)上是非對(duì)等產(chǎn)權(quán)的抵押承包經(jīng)營模式，因此出現(xiàn)短期行為就是難免的。2015年瀘州老窖已經(jīng)看到了這個(gè)問題嚴(yán)重性，叫停并開始改造這一模式。
另外，銷售合伙人模式的代表是河套的廠商品牌聯(lián)營模式。雖然名稱是品牌聯(lián)營但本質(zhì)上屬于經(jīng)營合作，因?yàn)闆]涉及企業(yè)或品牌的產(chǎn)權(quán)，主要通過協(xié)議約定經(jīng)銷商的責(zé)權(quán)利，根據(jù)經(jīng)銷商的資質(zhì)及貢獻(xiàn)劃分三個(gè)合作層級(jí)，這種模式對(duì)保證經(jīng)銷商權(quán)益、解除代理模式的后顧之憂、調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商積極性的確很有好處，前期招商及上市鋪效果都很好，但是未來也需要通過產(chǎn)權(quán)機(jī)制才能解決品牌長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。河套表示等待企業(yè)上市后組織一級(jí)合伙人成立品牌管理委員會(huì)，或許解決部分經(jīng)銷商的品牌商標(biāo)及產(chǎn)權(quán)的股份問題。
3.0時(shí)代的一體化是以品牌運(yùn)營為目標(biāo)的產(chǎn)權(quán)混合重組模式。
目前，這種模式正處于探索之中。其模式的根本目的不是單純提升市場效率或產(chǎn)品銷量，而是要建立以品牌戰(zhàn)略及價(jià)值為基礎(chǔ)的長久的廠商利益共同體。瀘州老窖的柒權(quán)模式正在向這一目標(biāo)轉(zhuǎn)型，將原來的持有的銷售公司股權(quán)轉(zhuǎn)化為上市公司股權(quán)，同時(shí)取消銷售承包模式，建立品牌事業(yè)部經(jīng)營模式。
這方面走得更快的是茅臺(tái)醬香酒營銷公司，他們已經(jīng)把建立混合所有制確定為廠商一體化改革方向，對(duì)股權(quán)采取動(dòng)態(tài)管理方式，分階段積極吸納全國優(yōu)質(zhì)運(yùn)營商、渠道商參股，集合多方力量，多方資源優(yōu)勢共同打造全新的茅臺(tái)醬香系列酒市場格局，建立全新的綜合指標(biāo)捆綁式利益聯(lián)合體。目前在河南已開始試水，廠商不僅交叉任職董事長和總經(jīng)理，而且股份結(jié)構(gòu)也扭轉(zhuǎn)廠大商小的失衡狀態(tài)。雙方各持45%，員工股權(quán)激勵(lì)預(yù)留10%。雖然像茅臺(tái)股份這樣的國企不適合這種模式。但各類一線品牌的子公司和二線區(qū)域品牌企業(yè)則是基本合適的。
未來的產(chǎn)權(quán)混合體制模式運(yùn)營中，品牌導(dǎo)向運(yùn)營將成為產(chǎn)權(quán)混合體制模式的戰(zhàn)略方向。
因?yàn)檫@是由三大因素決定的;
1、馬太效應(yīng)
行業(yè)轉(zhuǎn)型調(diào)整的結(jié)果就是促使資源向優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品品牌與優(yōu)質(zhì)商業(yè)品牌的集中，酒類品牌雜亂繁多，僅注冊(cè)商標(biāo)的產(chǎn)品品牌就數(shù)萬，市場必須凈化，而廠商優(yōu)質(zhì)品牌強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合是最有效途徑，而馬太效應(yīng)就是實(shí)現(xiàn)這一目的的加速器。
2、資本力量
市場競爭的最高層次就是用資本做強(qiáng)品牌或者消滅品牌，在這個(gè)過程中以上市公司品牌為引領(lǐng)，將通過市值業(yè)績向優(yōu)質(zhì)商家定增股份并給與增值回報(bào)，區(qū)域強(qiáng)勢品牌將緊緊跟隨，利用未來上市的估值或提高股份結(jié)構(gòu)占比吸引優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商入資，其目的都是做強(qiáng)自己打敗或消滅競爭品牌。
3、消費(fèi)趨勢
經(jīng)過黃金十年和轉(zhuǎn)型5年的市場洗禮，品牌消費(fèi)意識(shí)越加清晰和強(qiáng)烈，消費(fèi)更趨理性了，“少喝點(diǎn)、喝好點(diǎn)”已成中產(chǎn)以上階層酒水消費(fèi)的共識(shí)，好點(diǎn)的酒就是好品牌，喝好點(diǎn)就是品牌指名購買。所以，消費(fèi)力量將促進(jìn)品牌的優(yōu)勝劣汰，推動(dòng)市場將進(jìn)入品牌營銷時(shí)代。
綜上所述，產(chǎn)權(quán)混合廠商一體化模式的出現(xiàn)，將把酒業(yè)營銷從4P引向資本+品牌+4P時(shí)代，那些跟不上這個(gè)時(shí)代的廠商將被產(chǎn)權(quán)混合一體化運(yùn)作的廠商打敗。（糖酒快訊 王偉設(shè)）
