于是，隨著資金的積累，加上成功帶來(lái)的自信，經(jīng)銷商做出了快速擴(kuò)大經(jīng)銷范圍的戰(zhàn)略決策，又陸續(xù)承接兩個(gè)白酒品牌產(chǎn)品與與其他品類產(chǎn)品，由于分銷網(wǎng)絡(luò)健全，生意越做越大，但利潤(rùn)卻一年不如一年，尤其到了2012年，除了當(dāng)?shù)貢充N白酒的產(chǎn)品(而且銷量下滑，利潤(rùn)也在降低)，其他經(jīng)營(yíng)的所有酒類產(chǎn)品都起色不是很大，而且經(jīng)營(yíng)成本急劇攀升，真令這位經(jīng)銷商朋友頭疼。
一個(gè)走在成功路上的經(jīng)銷商，怎么會(huì)遭遇如此尷尬呢?難道他不夠努力嗎?難道他不懂市場(chǎng)精耕嗎?難道他沒(méi)有營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)嗎?答案都不是，那究竟是為什么呢?
下面，我們用數(shù)據(jù)說(shuō)話，回顧這個(gè)經(jīng)銷商的發(fā)展之路。
一、創(chuàng)業(yè)期，單品牌突破
在起步階段，該朋友雖然經(jīng)銷的是一個(gè)沒(méi)落品牌的產(chǎn)品，但由于該品牌是當(dāng)?shù)乩掀放?，擁有?qiáng)大的消費(fèi)基礎(chǔ)，以及廠家全力配合，不到兩年時(shí)間，不僅成為該品牌最大的經(jīng)銷商，而且市場(chǎng)份額也接近30%。盡管銷量大，市場(chǎng)投入也是很大的，綜合運(yùn)營(yíng)成本30%左右，凈利潤(rùn)率10%，年銷售額接近3000萬(wàn)，一年利潤(rùn)300萬(wàn)左右。不過(guò)，由于出貨快，經(jīng)銷商平均20天左右補(bǔ)一次貨，資金周轉(zhuǎn)較快，其中產(chǎn)品所占用的流動(dòng)資金平均200萬(wàn)元左右，加上其他60萬(wàn)元用于經(jīng)營(yíng)與管理方面的周轉(zhuǎn)，年資金回報(bào)率115%。
二、發(fā)展期，多品牌擴(kuò)張
為了更高的占有市場(chǎng)與分?jǐn)偨?jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，此經(jīng)銷商接了一個(gè)外來(lái)中高端品牌B，雖然表面上看利潤(rùn)非常大，但由于該產(chǎn)品在當(dāng)?shù)貨](méi)有品牌基礎(chǔ)，經(jīng)銷商需要投入更大人力物力財(cái)力去打造品牌。通過(guò)，經(jīng)銷商有現(xiàn)成的終端和分銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售，以及他不懈的努力和大力度市場(chǎng)投入，該品牌在當(dāng)?shù)剡€是很快取得了相對(duì)不錯(cuò)的市場(chǎng)份額，約有10%左右。但這個(gè)時(shí)候，品牌A的產(chǎn)品卻發(fā)生一定的波動(dòng)，不僅利潤(rùn)空間降低，而且出現(xiàn)了20%下滑。雖然，兩個(gè)品牌的綜合銷售額由原來(lái)的3000萬(wàn)提升到3400萬(wàn)元，但，對(duì)品牌B投入，以及A品牌利潤(rùn)空間的降低，還有綜合資金周轉(zhuǎn)率降低，卻使該經(jīng)銷商在經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)下滑了50%，一年下來(lái)純利反而只有200萬(wàn)。
在后，為了增加利潤(rùn)，補(bǔ)齊白酒產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)，再擴(kuò)大份額，經(jīng)銷商又陸續(xù)接了一個(gè)名酒品牌C的次高端產(chǎn)品，一個(gè)區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)品牌D的中低端產(chǎn)品，一個(gè)稍有知名度的新秀飲料品牌E。名酒品牌C次高端產(chǎn)品的利潤(rùn)非常高，但由于廠家指導(dǎo)市場(chǎng)價(jià)格偏高，需要培育，動(dòng)銷慢，回款壓力，又應(yīng)廠家有要求專門成立了高端酒品牌部，運(yùn)營(yíng)成本急劇攀升，處于虧損狀態(tài);飲料品牌E的產(chǎn)品，消費(fèi)者對(duì)品牌有一定的印象，再加上廠家在全國(guó)市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)推廣，所以經(jīng)銷商的推廣難度不是很大，費(fèi)用率還可以接受，而且利潤(rùn)率不錯(cuò);區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)品牌D的中低端產(chǎn)品，雖然銷售量起色不錯(cuò)，但推廣投入也不低，利潤(rùn)又太薄，即使經(jīng)營(yíng)與管理費(fèi)用能與其他品牌相互分?jǐn)?，但該產(chǎn)品實(shí)際上也處于虧損狀態(tài)。
截至2012年，經(jīng)銷商整體銷售額已經(jīng)上漲到4600萬(wàn)，品牌A是2000萬(wàn)左右，品牌B是1400萬(wàn)左右，品牌C是300萬(wàn)左右(庫(kù)存200多萬(wàn))，品牌D是200多萬(wàn)銷售額，飲品品牌E銷售額在600萬(wàn)左右，該經(jīng)銷商成了當(dāng)?shù)刈畲蠼?jīng)銷商之一，無(wú)論影響力還是地位，都非常牛逼，但他處于年度虧損狀態(tài)，而且從銀行貸款了50萬(wàn)。
三、 調(diào)整期，利用波士頓理論調(diào)整品牌
雖然規(guī)模增長(zhǎng)，但經(jīng)營(yíng)效益在下滑，更可怕的是，每個(gè)品牌基本處于增長(zhǎng)緩慢或下滑狀態(tài)，使經(jīng)銷商老李感到迷茫與困惑?為此，他找到了專業(yè)咨詢服務(wù)公司。咨詢公司經(jīng)過(guò)調(diào)研和分析后，提出了“堅(jiān)決放棄一個(gè)品牌，重點(diǎn)培育兩個(gè)品牌，竭力維護(hù)一個(gè)品牌，不放棄不拋棄一個(gè)品牌是D，”的品牌調(diào)整方案。經(jīng)銷商接受了這一方案，并且經(jīng)過(guò)2013年的調(diào)整，情況出現(xiàn)一定的好轉(zhuǎn)。
下面我們用波士頓理論，具體解析如此做法的邏輯性。
1、放棄。堅(jiān)決放棄一個(gè)品牌是名酒品牌C，這是一個(gè)多么荒誕的做法，但結(jié)合經(jīng)銷商實(shí)際情況與當(dāng)前環(huán)境卻又非常合理，名酒品牌占用資金大，周轉(zhuǎn)率，經(jīng)營(yíng)成本高，不放棄將會(huì)嚴(yán)重虧損。這類產(chǎn)品基本瘦狗性產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率低與市場(chǎng)增長(zhǎng)率都低的“雙低”產(chǎn)品，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的回報(bào)率很低，應(yīng)果斷的淘汰并作戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)移。
2、保持。不放棄不拋棄區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌D的產(chǎn)品，這又是一個(gè)讓人不可思議的做法，但就實(shí)際情況而言，區(qū)域品牌D廠家產(chǎn)品推廣的重心在中高端產(chǎn)品上，并且當(dāng)?shù)赜薪?jīng)銷商經(jīng)營(yíng)，呈現(xiàn)增長(zhǎng)趨勢(shì)，老李經(jīng)銷的低端產(chǎn)品并非廠家核心，所以目前只能不放棄不拋棄式的慢慢滲透操作，不可操之過(guò)急。這類產(chǎn)品屬于問(wèn)題性產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率低、市場(chǎng)增長(zhǎng)率高的產(chǎn)品。這類產(chǎn)品在市場(chǎng)中處于成長(zhǎng)期階段，有發(fā)展前途，但企業(yè)尚來(lái)形成優(yōu)勢(shì)，帶有經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)這類產(chǎn)品本應(yīng)該集中力量，擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，但鑒于經(jīng)銷商的現(xiàn)狀以及上游廠家經(jīng)營(yíng)重心，只能暫時(shí)只能慢慢培育。
3、發(fā)展。重點(diǎn)培育品牌B與E，仿佛又不怎么合理，B是一個(gè)外來(lái)品牌，而且品牌又非全國(guó)性品牌，E呢?一個(gè)與酒非關(guān)聯(lián)性的品類。B通過(guò)幾年在當(dāng)?shù)氐呐嘤m然銷量增長(zhǎng)不大，但消費(fèi)基礎(chǔ)已經(jīng)形成，增長(zhǎng)緩慢由于初期階段大力推廣后，逐漸降低推廣，導(dǎo)致產(chǎn)品無(wú)法形成爆發(fā)式的突破。E雖然全新品類，雖然與酒關(guān)聯(lián)性不是很強(qiáng)，但渠道依然有著很強(qiáng)的協(xié)同性，通過(guò)經(jīng)銷商老李的運(yùn)作，也取得不錯(cuò)的成績(jī)，不僅在當(dāng)?shù)靥幱谠鲩L(zhǎng)狀態(tài)，而且該品牌就全國(guó)性市場(chǎng)而言，屬于一個(gè)成長(zhǎng)性很強(qiáng)的品牌，很有可能成為未來(lái)老李貢獻(xiàn)率最大的主力品牌。這兩個(gè)品牌的產(chǎn)品在老李的產(chǎn)品組合中，當(dāng)屬明星類產(chǎn)品，即市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率都比較客觀的產(chǎn)品，很有發(fā)展前途，處于生命周期的成長(zhǎng)期。對(duì)于這類產(chǎn)品，企業(yè)要在人、財(cái)、物各方面給予支持和鞏固，以圖爆發(fā)。
4、收割。竭力維護(hù)一個(gè)品牌A，這個(gè)品牌的產(chǎn)品本身是老李的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，是能夠充分收割現(xiàn)金流與利潤(rùn)的產(chǎn)品，但由于老李精力分散沒(méi)有充分維護(hù)產(chǎn)品的生命周期，加速了產(chǎn)品的衰退與利潤(rùn)下滑。對(duì)這類產(chǎn)品必須更加精細(xì)化運(yùn)作，強(qiáng)化渠道與品牌的能量，絕對(duì)不能放松對(duì)這類產(chǎn)品的精力。
四、經(jīng)銷商必須把握的三大經(jīng)營(yíng)策略
通過(guò)老李案例，告訴我們，一個(gè)經(jīng)銷商若想快速做強(qiáng)做大，并降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，必須深刻把握三個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)策略。
1、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偂我黄放平?jīng)營(yíng)，對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)在初級(jí)階段能夠聚焦力量，實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)，但發(fā)展起來(lái)以后，就需要擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)品牌，降低風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)成本。但這里有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，多品牌經(jīng)營(yíng)是一個(gè)循序漸近的過(guò)程，經(jīng)銷商必須結(jié)合自己的綜合實(shí)力來(lái)把握，力爭(zhēng)活一個(gè)增加一個(gè)，否則，會(huì)因?yàn)橘Y源不配套，如資金不足、人員不夠、管理跟不上、物流能力有限等，反而降低效率，使成本急劇上升，甚至帶來(lái)災(zāi)難性的后果。
2、產(chǎn)品壽命周期。產(chǎn)品生命周期的不同，銷售額、費(fèi)用投入、資金、利潤(rùn)等的表現(xiàn)也是不同。一般說(shuō)來(lái)，產(chǎn)品導(dǎo)入期，不僅銷售額小，而且投入大，資金周轉(zhuǎn)率低，利潤(rùn)低甚至賠錢;產(chǎn)品成長(zhǎng)期，銷售額開(kāi)始快速提升，但投入還很大，資金周轉(zhuǎn)還比較慢，利潤(rùn)還很低甚至還賠錢;產(chǎn)品成熟期，銷售額已上升到最高點(diǎn)，這時(shí)投入小，資金周轉(zhuǎn)快，利潤(rùn)豐厚;產(chǎn)品衰退期，銷售額開(kāi)始逐步下降，這時(shí)投入非常小，資金周轉(zhuǎn)很快，利潤(rùn)也很好。
經(jīng)銷商必須深度把握自己經(jīng)銷產(chǎn)品的生命周期，在進(jìn)行產(chǎn)品組合時(shí)，既要有能養(yǎng)活自己的利潤(rùn)產(chǎn)品，即處于成熟期和衰退期的產(chǎn)品，又要培育新產(chǎn)品，即處于導(dǎo)入期和成長(zhǎng)期的產(chǎn)品。一旦今天的利潤(rùn)產(chǎn)品死亡，起碼還有能夠取代它的新產(chǎn)品，也就是說(shuō)，即要兼顧今天和也要考慮明天，但絕對(duì)不能導(dǎo)入期與成長(zhǎng)期產(chǎn)品過(guò)多，而成熟期與衰退性很少。
3、流動(dòng)資金管理。流動(dòng)資金對(duì)任何企業(yè)都至關(guān)重要。許多企業(yè)倒閉，不是由于經(jīng)營(yíng)太差，而是由于擴(kuò)張?zhí)?，資金鏈出了問(wèn)題。對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷產(chǎn)品越多，對(duì)流動(dòng)資金的需求就越大。尤其產(chǎn)品組合中處于導(dǎo)入期和成長(zhǎng)期的產(chǎn)品越多，對(duì)流動(dòng)資金的需求就越大。
總結(jié)老李發(fā)展歷程，創(chuàng)業(yè)階段通過(guò)單品牌突破，成長(zhǎng)很快，品牌A不僅銷售額大、費(fèi)用不高、資金周轉(zhuǎn)快和利潤(rùn)非常好，但問(wèn)題是，產(chǎn)品過(guò)于單一，經(jīng)銷風(fēng)險(xiǎn)大，并不利于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。于是，他增加了經(jīng)銷的品牌，降低了經(jīng)銷過(guò)于單一帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，但一下增加的品牌過(guò)多，并且，增加的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)又多為新品，需要投入很大聯(lián)的前期費(fèi)用去培育市場(chǎng)，所以占用資金過(guò)多，利潤(rùn)因此變?yōu)樨?fù)數(shù)，最后導(dǎo)致公司的出現(xiàn)虧損。最后老李通過(guò)品牌結(jié)構(gòu)調(diào)整，減少虧損面，精力聚焦，所以很快走向良性發(fā)展。
五、經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)必須關(guān)注三大產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)規(guī)律
1、產(chǎn)品組合規(guī)律
無(wú)論你現(xiàn)在經(jīng)銷的品牌多好，都不要只做一個(gè)品牌。對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，不可控制的因素太多，例如，消費(fèi)者需求發(fā)生變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加大營(yíng)銷力度，廠家調(diào)整策略等，都并不是自己的努力就可以決定自己命運(yùn)的。永遠(yuǎn)不要把自己只捆在一輛戰(zhàn)車上，你需要的是一支戰(zhàn)車隊(duì)。同時(shí)，經(jīng)銷商最大的資產(chǎn)是網(wǎng)絡(luò)，如果建了網(wǎng)絡(luò)，又沒(méi)有去充分利用它，這本身就是巨大的浪費(fèi)。通過(guò)一個(gè)很好的品牌組合去謀求發(fā)展、鞏固網(wǎng)絡(luò)、提高市場(chǎng)占有率、分?jǐn)偣潭ㄙM(fèi)用、降低單位產(chǎn)品成本和提高利潤(rùn)率，是經(jīng)銷的戰(zhàn)略性目標(biāo)。
2、產(chǎn)品周期規(guī)律
產(chǎn)品存在壽命周期，只有兼顧今天和明天，平衡好利潤(rùn)產(chǎn)品和需要利潤(rùn)來(lái)養(yǎng)的產(chǎn)品，才能真正降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，取得良性持續(xù)的發(fā)展。如果給出一個(gè)可供參考的、比較保險(xiǎn)的經(jīng)驗(yàn)值，那就是，在產(chǎn)品組合中，新品為10%左右，成長(zhǎng)品為20%左右，成熟品為50%左右，衰退品為20%左右。
3、產(chǎn)品協(xié)同性規(guī)律
經(jīng)銷商經(jīng)銷的全部產(chǎn)品要適應(yīng)于自己的銷售渠道和終端網(wǎng)點(diǎn)，最大利用現(xiàn)有資源才是合理化的布局。所以，產(chǎn)品組合選擇時(shí)，必須要把握住三個(gè)方面：一是，利于攤費(fèi)用，即所選的品牌或品類產(chǎn)品可以共享或利用現(xiàn)有資源，分?jǐn)偝杀荆黾永麧?rùn);二是，要補(bǔ)季節(jié)，也就是說(shuō)所經(jīng)銷的產(chǎn)品要在季度上形成一定的互補(bǔ)，只經(jīng)銷單一季節(jié)產(chǎn)品(如夏季或冬季旺銷產(chǎn)品)，就很可能會(huì)在淡季消耗掉旺季賺到的很大—部分錢;三是，循環(huán)性，就是新產(chǎn)品、成長(zhǎng)產(chǎn)品、成熟產(chǎn)品、衰退性產(chǎn)品的擁有與合理分賠。
