2016年，由五糧液(40.290, -0.19, -0.47%)、茅臺等一線酒企品牌拉動的“漲價潮”，一度被業(yè)界解讀為白酒行業(yè)的“全面復蘇”。不過，對于諸多中小白酒企業(yè)、區(qū)域白酒企業(yè)甚至林風這樣的中小型經銷商而言，卻無法分享這樣的“利好”消息。
“隨著名酒企業(yè)的渠道下沉，開始分食三四線白酒市場，洛陽杜康、水井坊(22.560, 0.20, 0.89%)（600779.SH）、*ST皇臺(15.500, -0.01, -0.06%)（000995.SZ）、古井貢酒（000596.SZ）等區(qū)域性酒企面臨著被擠壓的危機。”白酒行業(yè)分析師蔡學飛認為，區(qū)域性酒企也做了不少轉型和應對的嘗試，但這并非易事。
遭遇一線酒企擠壓
在過去一年里，實現營收、凈利潤雙指標增長的大部分屬于中高端酒企，不同于它們，中低端、區(qū)域性酒企的業(yè)績不容樂觀。從*ST皇臺發(fā)布的2016年業(yè)績預告來看，公司預計2016年1~12月份歸屬于上市公司股東的凈利潤為-1.60億元至-1.50億元。而青青稞酒(20.620, 0.03, 0.15%)（002646.SZ） 2016 年三季度凈利潤為1.94億元，同比下跌17.56%。
業(yè)績不理想的還包括杜康，據相關數據顯示，杜康從2011財年到2013財年，其凈利潤增長幅度均在10%以上，凈利潤總額從1.68億元增長到3.9億元。但是，從2014年度開始，杜康業(yè)績迎來斷崖式下跌，全年銷售收入14.5億元，同比下跌了39.7%，凈利潤同比下滑88.7%，跌至 4410 萬元。
對于業(yè)績等相關問題，《中國經營報》記者致電*ST皇臺、杜康等酒企，并向它們發(fā)去采訪函。不過，*ST皇臺品牌總監(jiān)楊平在回復中表示不愿意評價當前業(yè)績；截至記者發(fā)稿前，并未收到杜康的回復；稻花香則是拒絕了采訪，“稱公司正在對白酒產業(yè)發(fā)展趨勢進行研判，這些問題還未有定論，暫不方便回答”；而水井坊的回復中，也并沒有提及與業(yè)績相關的說法。
凌雁咨詢首席分析師林岳告訴記者，“白酒的黃金十年當中成就了一批白酒企業(yè)，但如今類似杜康、皇臺這樣的白酒企業(yè)，開始走下坡路。比如杜康，其實已經連續(xù)低迷了好幾年，2013年表面看好像很猛，但實際上貨都壓在經銷商手上，這一兩年又在拼命消化庫存，惡性循環(huán)就凸顯出來了。”
快消營銷專家陳海超認為，從整體來看，中國白酒行業(yè)兩極分化嚴重，中低端、區(qū)域性酒企發(fā)展壓力更為巨大。
關于壓力的來源，蔡學飛解釋，區(qū)域酒企面臨的首先是產品低端化，這與整個消費升級的酒水環(huán)境不符，不少酒企也做過高端化嘗試，但存在資本的不足和品牌力較小的問題；其次，來源于白酒市場的擠壓危機，2016年下半年開始，一線酒企在調整周期結束以后，憑借品牌資本等和組織的優(yōu)勢，開始進行渠道下沉，下沉首先切割的就是區(qū)域酒企；另外，還有資本層面的緊迫性和經銷商隊伍偏弱等問題。
“無論是茅臺還是五糧液，他們從來沒有放棄過對三四線市場的滲透。”陳海超說，“拿五糧液舉例子，它構筑的是從零售價10元到800元不等的白酒價格金字塔，也就是說，五糧液在各個價位上都會有子品牌，區(qū)域品牌面臨的是五糧液子品牌對他們的擠壓。”
對于一線酒企帶來的沖擊，林風坦言，“就說茅臺吧，最近四年里，它最少有四十多款中低端白酒入市，低的只有三十多元一瓶，迅速掠奪了很大份額的市場。在我做代理的杭州，認識的有二十幾家公司專門賣中低端茅臺酒的，每家營業(yè)收入都不低。”
“大品牌的渠道下沉一點都不可怕，可怕的是自貶身價做起了低端白酒，包裝都差不多，價格低了誰都能消費了。” 林風認為，自己代理的區(qū)域酒蒙古王，是真正的純糧釀造，在成本和工藝上高于同等酒水企業(yè)，降價是自貶身價，而提價無名，因為品牌影響力還不夠。”
多種方式謀求突圍
面臨激烈競爭，被收購成為大部分中小酒企、區(qū)域性酒企的一條出路。2016年，白酒行業(yè)并購不斷，包括洋河股份(83.010, -0.49, -0.59%)收購了貴酒、古井貢酒以自有資金8.16億元完成對湖北酒企黃鶴樓51%股權的收購、五糧液收購山東古貝春酒業(yè)51%的股權等。
在白酒營銷專家肖竹青看來，下一輪并購或率先從區(qū)域酒企展開，“一方面酒稅（消費稅、增值稅）是向企業(yè)所在地繳納，地方政府一般會給本地酒企更多支持；另一方面，未來各地表現出色的區(qū)域酒企可能會并購同區(qū)域的酒企。”
白酒行業(yè)觀察家馬斐認為，“并購也要看如何操作，不是所有的并購都是成功的，例如聯想的酒業(yè)板塊就很不理想。”
在2011~2012年期間，聯想控股曾斥巨資或戰(zhàn)略投資或戰(zhàn)略收購了5家區(qū)域性酒企，但在今年卻一直忙于整體出售。
除了并購、被并購以外，在蔡學飛看來，區(qū)域酒企還忙于抱團和走出區(qū)域。“就拿甘肅等西北地區(qū)的酒企來說，他們還做了些抱團方面的嘗試，以互聯網、B2B 、B2B 聯盟等形式來做，但依然是形式大于內容，主要是無法平衡企業(yè)與企業(yè)之間的利益分配，包括資源分配與市場收益的分配。”
蔡學飛告訴記者，“目前來看困難較多。由于目前中國白酒的兩大特征——消費升級和產品品牌化，對比一線酒企，區(qū)域性酒企在全國品牌的號召力實際上很弱。它們往往采取單品突破戰(zhàn)略，這樣的戰(zhàn)略在實際的市場運作中，存在著整個市場費用與具體的銷售額之間的矛盾。”
林岳告訴記者，“杜康其實在轉型上也做了很多努力。”從2015年開始，杜康對其產品線進行瘦身，聚焦酒祖杜康和綿柔杜康兩大系列，并推出“杜康1號”和青春小酒“杜二”等戰(zhàn)略新品。“減少產品類別，重視終端的陳列、重塑渠道形象等，這些都有一定的收效”，不過林岳認為，“根本問題可能不在這里，而在于品牌的內涵、品牌的認知度不夠。”
“*ST皇臺近年來存在股東不和、官司不斷、企業(yè)資金鏈安全等挑戰(zhàn)，在轉型中也都試圖做過策略的調整，但偏離了酒業(yè)主業(yè)的發(fā)展，比如投資番茄產業(yè)等，這導致了更大的困難。”黑格咨詢首席顧問徐偉說。
關于區(qū)域性酒企在未來如何突圍，蔡學飛提供了兩個可能的方向，“首先，這些企業(yè)得精耕本地市場，做深做透本地市場，以利潤為先導，而不是以傳統的規(guī)模為先導，再逐步提升產品結構，跟上整個大趨勢；其次，利用互聯網技術的蔓延，采用包括 O2O 模式、電商平臺、產品定制化和時尚化等做法。”
“在新零售和新經濟趨勢下，隨著渠道方面的變革（比如電商平臺酒仙網、1919的出現），區(qū)域性酒企也要隨之而改變。此外，要迎合消費者的變化，用以個性化的打法來做市場。”陳海超說?！?中國經營報 吳容)
