至今我基本上把市面上大多關于新零售的內(nèi)容都讀過一遍,也專門針對這個問題和七八位新零售相關業(yè)者深入聊過。但到現(xiàn)在也不敢說懂了,只能把我得到的一些內(nèi)容,簡化為我能理解的部分分享給各位。
大概三點:新零售新在哪里,為什么現(xiàn)在要做新零售,現(xiàn)在新零售做成什么樣了。
首先,有幾個問題。第0個問題:什么是新零售?這是一句半玩笑話—有線下店,通過線上買東西(更快地)送到家,就是新零售。
第一個問題:新零售“新”在哪?
這張圖,可能大部分人都沒見過,這是一張便利店的收銀機面板布局。只要是日系的便利店,用的都是這種布局。
應該你也看到了,和常見收銀機最不同的部分,是一大排男女12~56的數(shù)字鍵,這部分被便利店系統(tǒng)稱為“客層鍵”。收銀員必須要靠人眼識別顧客的男女年齡,再按下這些“客層鍵”,以便來為顧客打上標簽。
日后在進行“購物籃分析”的時候,這些客層信息就會成為一個重要字段,專門來歸納過去和推算未來的不同顧客需求。比如利口酒對女性消費者的吸引力,中午都是19~35歲的男女來買飯,下午買關東煮的都是12~18歲的小朋友這些,都是通過這個“客層鍵”做出來的。
而線上的零售,是先天帶有這種數(shù)據(jù)優(yōu)勢的,而且更甚。你住在什么房價的小區(qū);在什么租金水平的寫字樓上班(地址分析);你養(yǎng)不養(yǎng)寵物,單身還是有孩子(過往購物分析);你是否對促銷敏感(促銷關聯(lián)分析);你搜過什么瀏覽過什么(興趣分析)。
這些信息是能夠完整地做出每一位購買人的用戶畫像的,然后通過“猜你喜歡”“千人千面頁面”“瀏覽過這個商品的朋友還看了XXX”等內(nèi)容,給你推相關的商品,讓你能更高效地買到東西。
目前來說,淘寶是“猜你喜歡”功能做得最好的公司。所以大家應該明白,為什么新零售是馬云提出的概念。因為阿里要把這套東西,做到線下去,去提升整體零售社會的運營效率。
因為任何一個公司或者概念,最后都會落在這個點上:“是否能夠提升整體產(chǎn)業(yè)的效率”。比如,阿里巴巴提升了國內(nèi)生產(chǎn)商和國際需求的對接效率 ,滴滴提升了乘客打車和司機找顧客的效率,餓了么提升了外賣訂餐和餐廳找顧客的效率……
能提升,那大家省錢、省事。從而公司能賺到錢。
那么新零售的最終目的,就是要提升線下零售的效率。如何提升?從數(shù)據(jù)運用的角度去提升,把合適的東西帶給需要的人。
特別說明:新零售的新,就新在海量且精準的數(shù)據(jù)上。如果這家公司沒把線上業(yè)務作為重點發(fā)展,不算新零售。而對數(shù)據(jù)的應用,也包括對物流供應鏈的整體周轉(zhuǎn)效率的提升。
第二個問題,為什么現(xiàn)在要做新零售?
一句話,“因為線上紅利沒有了”。
2016年年底2017年年初,無論是今日資本的徐新,還是美團的王興,還有一些其他大佬,談到的共同話題就是“過去躺著也能成長的線上市場紅利結束了,線上流量越來越貴,互聯(lián)網(wǎng)將進入精耕細作的下半場”。
因為電腦滲透率、移動互聯(lián)網(wǎng)滲透率增長見頂了,該買電腦、該買手機、該被地推的人,已經(jīng)統(tǒng)統(tǒng)消費過了。線上流量和市場格局基本也定了、穩(wěn)了,想再撿漏以小搏大不太可能了,流量價格很貴了。吸引新用戶的成本超高,有些線上渠道,一個新用戶已經(jīng)貴到200元,貴到要到線下去找了。
而線下的零售日子也很不好過。傳統(tǒng)的零售業(yè)在暴跌,流量和毛利都被互聯(lián)網(wǎng)公司搶走了。
除了藥店之外,快消品和食品等企業(yè)業(yè)績都在下跌,凈利被壓。大家在網(wǎng)上買東西的品類越來越多,一開始是服裝家居用品,后來是家電,再后來是快消品、食品,同時裝修建材在網(wǎng)上買的也越來越多。對線下零售業(yè)的打擊是一個品類一個品類被擊破(徐新的說法是,撇掉汽車和加油站,線上交易已經(jīng)搶走了整個行業(yè)20%的交易額)。
基本上來說20%的交易比例,在標準商品這個領域,電商能搶的份額已經(jīng)差不多了。想要再獲得高增長,第一是要把手伸到線下去,第二就是要把手伸到非標準品(比如生鮮,現(xiàn)在滲透率也就2%左右)。
而伸手到線下,30分鐘內(nèi)的即時到達業(yè)務是很重要的一環(huán)。前述淘寶京東高增長的業(yè)務是標準品,同時配送周期在一天以上。阿里現(xiàn)在去年電商成交額在3萬億左右,都是長配送周期的。而30分~2小時短配送周期的,只在2000億規(guī)模左右。如此高金額的懸殊與分化,也是發(fā)展新零售的動因。
所以2017年線上增長乏力,線下被擊破,兩者合一要一個出口,所以現(xiàn)在要做新零售。
第三個問題:新零售現(xiàn)在做成什么樣了?
很遺憾,就我來看,現(xiàn)在新零售整體還是剛起步,還沒做出什么樣。而且,提出新零售概念的阿里只是判斷到了這個趨勢,也判斷了未來新零售的愿景。但是到達這個愿景的路徑,阿里自己是不夠明朗的。所以我們能看到一個情況:阿里在新零售這條路上所有賽道都下注了。
超市業(yè)務:華聯(lián)超市、三江購物;百貨業(yè):銀泰;線上便利店O2O平臺:閃電購、餓了么;垂直水果電商:易果生鮮 ;自己做的線上超市:天貓超市 ;自己做的從線上線下生鮮超市:盒馬鮮生。
現(xiàn)在,無論是哪家,無論阿里內(nèi)還是阿里外,都沒有做出合理、完整的新零售商業(yè)模型,整個領域仍然在嘗試。
目前最常見到的新零售案例(零售品牌端):
1.盒馬鮮生
進度比較靠前的,安裝量也很可觀。
已經(jīng)完成了線上和線下的單店協(xié)同供應鏈改造。而且從門店設計上就是為了做線上而設計的,全部都是為了更高效的配送履約來的,比如海鮮傳送帶,比如1比1的前后場比。阿里也給了很多支持,包括愛鮮達團隊、手淘入口等。
但目前盒馬服務的都是城市中最有錢的一批人,對價格不敏感,更關注時間和品質(zhì),和這個最好的客層也相符,盒馬的數(shù)據(jù)相當健康,其轉(zhuǎn)化率和復購率都很高。
這種客群和銷售品類,限制了其在二三線城市的擴張。同時畢竟因為有錢人是少數(shù),盒馬單店的絕對交易額并不高。消費的商品也比較單一,是海鮮為絕對主力,標品為輔。
(虧是肯定虧的,這條路子行不行還看不出來,我認為非常不明朗。)
2.便利蜂
在北京實地看過。生意不錯,但是其新零售的業(yè)務程度剛起步。主營業(yè)務也只有10家店。
新零售的進度類似于一個開了外賣的便利店,只有掃碼對特定的商品打折、優(yōu)惠券、充值返現(xiàn)等功能。對數(shù)據(jù)應用比較少,只能依賴編輯進行內(nèi)容推薦。
(虧是肯定虧的,新零售這條路子要等待規(guī)?;罅繑?shù)據(jù)涌入。目前仍然更像便利店。)
3.永輝超級物種
在店里賣鮭魚、賣龍蝦、做外賣,我不太明白這和現(xiàn)在的大賣場開店中店檔口有什么區(qū)別?即便是在店內(nèi),日本也有很多一樣的業(yè)態(tài)。這既不是新業(yè)態(tài),更不是新零售,我認為目前最多算一個活性化經(jīng)營的案例而已。(酒食匯)