一、理清責權利，給銷售組織松綁。組織管理的難處在于既要要求組織人員按照標準化的工作要求去提升組織執(zhí)行力、又要通過目標引導、激勵體制等去激發(fā)組織人員客觀能動性，進而實現(xiàn)營銷目標。在組織管理體系中，首先要做到的即是完成營銷組織框架的構建和崗位責、權、利的明確。對于眾多的中小型白酒企業(yè)來說，組織管理的最大問題即是人治大于“法制”，區(qū)域性企業(yè)立足當地市場，內部組織的人事關系、外部經銷商、終端，乃至團購公關的人脈網絡相互糾葛，處理起來更加棘手，往往是這種實際的“營銷需求”導致區(qū)域性企業(yè)更加難以跳出人治的管理習慣，成為一個長期發(fā)展和短期“需要”的悖論循環(huán)。要想跳出“人治”的怪圈，就要在日常管理工作中，形成“責、權、利”管理框架，需要完成什么樣的營銷工作、用什么資源去推動完成和完成后獲得什么收益，用這樣的管理邏輯去推動組織的升級。
1.“責”顧名思義是指一個崗位所要求的需要去完成的工作內容。是組織管理三要素中首先要明確的內容，也說明了營銷目標的制定和動作分解優(yōu)先于其他。制定對應的組織和崗位來匹配和推動營銷目標實現(xiàn)，是管理制度走向成熟的一個標志。責任的分配覆蓋三大具體內容，其一是對崗位職能和責任范圍的明確。對于銷售組織來說，崗位職責從低到高逐層賦予管理內容。具體以銷售目標完成為主導、對渠道客戶拜訪、進銷存數據統(tǒng)計、貨物流向管控、產品促銷和陳列達成、區(qū)域內品牌推廣活動執(zhí)行及競品信息反饋等幾大塊面。其二是常規(guī)工作內容的執(zhí)行標準。按日、周、月、季以及年度分別為周期單位，進一步對崗位工作內容進行細化，并按量化和質化兩個方向明確出各項工作的考核指標。該處應綜合區(qū)域市場實際發(fā)展階段、網店開發(fā)數量、終端類型等對具體崗位量化指標進行調整。其三是建立目標推進、追蹤和反饋的機制。在“目標牽引、過程控制、結果追蹤”的原則下，對崗位工作內容的目標、進度和結果三項內容做可追蹤、可溯源的推進流程，通過流程的系統(tǒng)性實現(xiàn)對營銷活動推進進度的隨時追蹤和糾偏，而不是單純的在結果出現(xiàn)后追責。
2.“權”可以理解為對應崗位的責任范圍和權限。具體涉及財力/物力權限和管理范圍兩大內容。所有營銷工作在給出市場目標后，必須配備對應組織及資源進行推進。那就自然而然涉及到對財力/物力的管理和組織/渠道權限問題。完善的核算流程、明確的審批權限能有效提高組織效率和資源效能。各級別崗位權限大小的設立同時要與市場推廣方向、階段性競爭格局相匹配，同時考慮監(jiān)管和監(jiān)控，以確保資源投入的有效性。
3.“利”則是指承當崗位職責對應可享受到的物質和非物質權益。也可細分為三個部分，其一是指常態(tài)考核下的薪資收入及非常態(tài)下的階段性獎勵、激勵等等。其二是為使企業(yè)員工更好的完成崗位工作、通過提供必要的學習環(huán)境、培訓機會等等，促使其職業(yè)技能、個人素養(yǎng)等某方面或全面得以提升，甚至是以企業(yè)本身作為平臺為員工提供更大的提升空間、更廣闊的人脈資源，都是員工非物質獎勵的重要組成部分。其三則是在企業(yè)發(fā)展的平臺上，為員工提供足夠的職業(yè)晉升平臺，以充分施展其個人能力。組織的金字塔型結構同時也與馬斯諾需求理論相對應，其崗位級別越高、對于精神層面的需求也越高，崗位級別越低、對于物質追求越高?，F(xiàn)今社會企業(yè)與員工處于雙向選擇狀態(tài)，物質的需求隨著社會發(fā)展趨弱，甚至于對工作環(huán)境的硬件配置、軟性的工作氛圍都提到了新的高度。從“人治”到“法制”，最后還是需要用“企業(yè)文化”來引導和培育員工共同意識形態(tài)，只有價值趨同，才能使團隊“長治久安”。
二、建立服務監(jiān)督體系，實現(xiàn)組織自運行。狹義的銷售組織僅指銷售部門，而在廣義的概念中，能夠使企業(yè)產品或服務給目標客戶提供超過競品價值的服務組織均可以稱為銷售組織。而從權利制衡角度和企業(yè)運營角度來說，銷售組織內部可根據其功能分為策略制定和資源分配部門、銷售執(zhí)行和推進部門以及監(jiān)督服務部門。三部門的設立采取“三權分立”原則，構成的內在邏輯是沿著企業(yè)人力/物力資源分配、使用和監(jiān)督來進行組織構架，對應傳統(tǒng)意義上的戰(zhàn)略發(fā)展部、銷售部和市場部。其中最為核心的部門、顯而易見是戰(zhàn)略發(fā)展部，要對一定時期內企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展速度和質量、發(fā)展關鍵節(jié)點和核心能力的重大選擇、規(guī)劃及策略。同時為實現(xiàn)中長期發(fā)展目標所做的短期戰(zhàn)略實施路徑中的目標制定和資源匹配規(guī)劃。而在中小型企業(yè)中，戰(zhàn)略發(fā)展部往往由企業(yè)的中高層人員甚至是“一把手”直接擔當，這也就是中小型企業(yè)戰(zhàn)略短板的原因所在——更加注重時效性和短期目標的實現(xiàn)?，F(xiàn)代企業(yè)之間的競爭是多維競爭，戰(zhàn)略目標的制定決定了企業(yè)資源分配的權重和方向，也使企業(yè)在長期發(fā)展中不迷失、不走偏。銷售組織的執(zhí)行力直接影響企業(yè)資源投入的時效性和產出比。這也是前文提到銷售組織管理的難度所在。高效的執(zhí)行組織能使企業(yè)資源精準、快速的到達所使用的環(huán)節(jié)、按照預期影響目標單元、推動短期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。那么監(jiān)督服務部的功能就是保證資源按照預期投放、并對投放結果進行總結、評估。一方面為銷售組織考核提供內容，另一方面為戰(zhàn)略路徑的后期推廣工作提供修正依據。
三、跳出管理“大忌”，提升組織效力。作為一個企業(yè)的管理者，通過對組織構架的設計、崗位“責權利”的分配和核心工作的獎懲制度來建立符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的價值標準，是管理工作中的頭等大事。在中小型企業(yè)中最常見的幾種弊病，集中凸顯了管理的短板所在。
第一即是“能人管理”。因為銷售是第一位，所以銷售組織的管理者往往是現(xiàn)有銷售組織中、銷售能力最強者，這種很強的個人銷售能力實際上代表了整體銷售組織的上限。但企業(yè)的管理并不僅僅是銷售，作為管理者更加應該是制度的制定者、鞭策者，承擔的是“造鐘人”和“報時人”的角色。
第二是“獎懲滯后”問題。企業(yè)的發(fā)展猶如一架行使的馬車，一旦出現(xiàn)方向偏差、執(zhí)行問題，需要快速用“鞭子”將其拉回到既定軌道上。而在發(fā)展中起到積極作用和引導性影響力的人或事件時，需要快速激勵。以期使組織上下更加清晰明確策略方向和價值取向。否則當企業(yè)發(fā)展遇見重大挫折時，不但失去回避、拯救的機會，甚至連走偏的原因、走偏的時間都找不到。
第三是“以人定崗”問題。這也許是企業(yè)管理進階最明顯的一個標示，從“以人定崗”到“以崗定人”，說明企業(yè)發(fā)展有了規(guī)劃和目標，并制定了詳細的實施路徑，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標制定了與之匹配的組織策略。這是人力資源管理的提升，從“這個人能力很強、能給公司帶來什么”到“企業(yè)需要什么樣的人才”思想的轉變。第四是“朝令夕改”問題，管理制度的不嚴謹、組織目標的不清晰、甚至組織內部信任缺失等等都會造成企業(yè)政令的反復問題。導致員工無法正常開展工作、總是容易被問題追著走，長此以往容易使員工對工作沒有成就感、對企業(yè)失去信心，同時也凸顯出企業(yè)對目標方向的不堅定。要想改變這種情況，要從組織目標下手，企業(yè)決策的過程應該是一個完整流程而不是通過個人喜好或者直覺來判斷的，最簡單的做法也就是從最基礎的規(guī)章制度開始，做足充分的內部評估、外部調研。彈性的管理是必要的，只要目標方向確定，在風云突變的市場競爭中需要企業(yè)做出及時的調整來應當，保持與公司員工暢通的溝通機制，能使決策變動不顯得突兀隨意，也能有效避免造成信心危機和認知沖擊。(酒業(yè)家 黃文韜)
