那么，如何在現(xiàn)階段的競爭格局下，實(shí)現(xiàn)在“次高端”產(chǎn)品角逐中立足，為自己掙得一席之地呢?對此，諫策戰(zhàn)略咨詢認(rèn)為，無論是區(qū)域型品牌，省級(jí)品牌還是全國型品牌，渠道模式建設(shè)科學(xué)性的，模式延伸、升級(jí)乃至創(chuàng)新，是“次高端”產(chǎn)品層面不可或缺的競爭焦點(diǎn)之一。
1、渠道模式?
所謂渠道模式，是指企業(yè)的商品在特定的時(shí)間和區(qū)域內(nèi)，以銷售為最終目而設(shè)置的商品營銷和流通路線的方式。渠道模式是以渠道為載體的廣泛概念，例如：諫策戰(zhàn)略咨詢成功運(yùn)作的“精細(xì)化”，行業(yè)黃金十年中的“盤中盤”“直分銷”，再有目前互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展時(shí)衍生的“B2C”“O2O”“B2B”等等。
2、渠道模式的“建”與“立”?
從企業(yè)長期發(fā)展和渠道實(shí)際需求觀點(diǎn)來看，一個(gè)行之有效的渠道模式的設(shè)立，并非是企業(yè)主觀臆斷的產(chǎn)物，而是集合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、渠道策略以市場實(shí)際需求和社會(huì)發(fā)展需求，而綜合分析推論后而設(shè)置的產(chǎn)物;尤其是針對“次高端”產(chǎn)品，很多區(qū)域市場仍處于“買者不喝，喝者不買”消費(fèi)形態(tài)，其渠道模式的設(shè)置更應(yīng)具備合理化和科學(xué)化。
例如，“一個(gè)省級(jí)品牌，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上，以實(shí)現(xiàn)次高端產(chǎn)品全省站位為核銷目標(biāo)，渠道策略是以充分發(fā)揮和利用經(jīng)銷商資源為重心的同時(shí)，拓商保量”;從“資源整合”的角度來看沒有太大異議，然而，結(jié)合“實(shí)現(xiàn)次高端產(chǎn)品全省站位為核銷目標(biāo)”和從現(xiàn)階段消費(fèi)需求兩個(gè)角度來看是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的;所謂“站位”，是擁有一定的話語權(quán)，無論是品牌力打造，還是產(chǎn)品認(rèn)知，乃至渠道銷量，均需要占據(jù)一定比例的份額，“發(fā)揮經(jīng)銷商資源，招商保量”就顯得“粗獷”和牽強(qiáng)了;同時(shí)，經(jīng)銷商是以絕對利益為核心的;其獲取利潤大多是兩種方式，一是商品快速流通，二是商品絕對利潤，這就需要更深層次的了解與分析市場;
(一)從商品流速層面來看：一個(gè)尚處于產(chǎn)品推廣階段的“次高端”產(chǎn)品，其價(jià)格遠(yuǎn)高于現(xiàn)階段主流消費(fèi)水平線，尚不說根本無法形成快速動(dòng)銷，且與同價(jià)位競品動(dòng)銷率很難形成對比，甚至滯銷的現(xiàn)象也是隨處可見，經(jīng)銷商尚無法從產(chǎn)品的流通速度上提升利益。
(二)從單箱利潤層面來看：無論任何品牌，在其企業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)品的渠道利潤劃分上，無法與開發(fā)、定制和裸價(jià)等產(chǎn)品的利潤空間相對比，因此，經(jīng)銷商高昂的區(qū)間利潤期望值是無法實(shí)現(xiàn)的;
(三)渠道局限性：作為“次高端”產(chǎn)品的價(jià)格和價(jià)值決定了其在渠道中的表現(xiàn)形式的局限性;并不能與中低檔產(chǎn)品終端占有率而相提并論，經(jīng)銷商固有的渠道資源無法完全釋放;
那么，如何解決針對經(jīng)銷商渠道利潤合理期望值的保障，如何實(shí)現(xiàn)渠道面的良性拓展就成為了次高端產(chǎn)品渠道模式如何帶有創(chuàng)新、建設(shè)性設(shè)立的聚焦點(diǎn)，對此，諫策戰(zhàn)略咨詢就企業(yè)發(fā)展和渠道如何良性運(yùn)營，從廠商平衡的角度做以下幾個(gè)方面的闡述。
(四)次高端產(chǎn)品渠道運(yùn)作模式設(shè)置：
1.“低門檻”推動(dòng)市場快速突圍
這里所說的低門檻，不僅是合同任務(wù)要相對降低，而且首款金額要降低;一個(gè)品牌的穩(wěn)步發(fā)展，準(zhǔn)確的市場目標(biāo)任務(wù)分解是必備條件之一，當(dāng)然很多企業(yè)會(huì)持有不同意見;認(rèn)為無論是經(jīng)銷商還是市場，“潛能是可激發(fā)的，是無限的”;次高端產(chǎn)品“門檻過低”會(huì)降低產(chǎn)品形象甚至產(chǎn)品價(jià)值，“門檻過低”與企業(yè)戰(zhàn)略方向不符，為產(chǎn)品終極目標(biāo)而憂慮等等。
然而，事物皆具兩面性，就目前市場操作形態(tài)來看，擁有一定規(guī)模的品牌，次高端產(chǎn)品，甚至次高端以下的百元檔左右的產(chǎn)品，經(jīng)銷商年度合同任務(wù)低于五百萬元的寥寥無幾，動(dòng)輒千萬、大幾千萬甚至更高，針對擁有絕對的消費(fèi)群體和超強(qiáng)品牌力的一線名酒來說，無可厚非，但如若作為區(qū)域性品牌，無異于殺雞取卵。
針對次高端產(chǎn)品，無論其品牌強(qiáng)弱，放眼全省只是第一步，著手全國才是核心;如若一個(gè)省級(jí)品牌在做全國性拓展時(shí)，“高任務(wù)、高首款”的高門檻，對于區(qū)域性品牌乃至省級(jí)品牌來說，品牌認(rèn)知省內(nèi)區(qū)域甚至尚未完成，在全國拓展進(jìn)程中必然受阻，成為企業(yè)主觀設(shè)置的絆腳石，無形中在拉長企業(yè)布局的周期。例如，2018年下半年，某百億品牌，在做新一輪的省外全國拓展布局時(shí)明確指出，將其主力超級(jí)大單品招商首款金額調(diào)整至十萬元左右，由此不難看出，如果一個(gè)省級(jí)品牌或者區(qū)域性品牌在做全國拓展時(shí)，在門檻設(shè)置層面上還在“自我高歌”，其擴(kuò)張之路必然布滿荊棘，同時(shí)在后期的渠道運(yùn)營工作孕育“毒瘤”。
(1)“高首款”治標(biāo)不治本
次高端產(chǎn)品針對現(xiàn)階段很多企業(yè)來說，承載著能否長期發(fā)展的戰(zhàn)略問題;然而，前面說到經(jīng)銷商是一個(gè)以利潤為核心的群體，其代理的產(chǎn)品若不能形成有效的動(dòng)銷和資金周轉(zhuǎn)，勢必造成信心受阻，短期內(nèi)尚可堅(jiān)持，然而，一個(gè)產(chǎn)品的培育并非一年半載所能形成，尤其是次高端產(chǎn)品，因其價(jià)位、價(jià)值、消費(fèi)群體等因素，培育周期相對中低檔產(chǎn)品來說，可能更長;一旦首款過高，導(dǎo)致經(jīng)銷商的資金流風(fēng)險(xiǎn)提升，甚至斷裂;“一單死”，低價(jià)出貨“套資金”的現(xiàn)象也就應(yīng)運(yùn)而生，這是很多品牌的次高端產(chǎn)品運(yùn)作過程中，出現(xiàn)“虎頭蛇尾”，“雞肋”甚至夭折現(xiàn)象的主要根源之一;“高首款”可能在短期內(nèi)能為企業(yè)帶來相對可觀的銷量和利潤，但從長期發(fā)展來看，實(shí)難“標(biāo)本兼治”;
(2)“高任務(wù)”高風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)在設(shè)置區(qū)域市場任務(wù)指標(biāo)時(shí)，第一關(guān)注的是歷史銷量數(shù)據(jù)，其次是經(jīng)銷商庫存數(shù)據(jù)，而往往忽視終端庫存數(shù)據(jù);如果任務(wù)指標(biāo)設(shè)置過高，經(jīng)銷商一旦出現(xiàn)市場銷量縮水，臨時(shí)資金周轉(zhuǎn)不良，就會(huì)出現(xiàn)任務(wù)缺口，直接導(dǎo)致其很對順量費(fèi)用難以核銷;屆時(shí)，經(jīng)銷商為了提升利潤，大多會(huì)出現(xiàn)兩種情況，一是截留渠道費(fèi)用，導(dǎo)致產(chǎn)品庫存數(shù)據(jù)上升;二是增加渠道費(fèi)用，以圖“薄利多銷”，加速產(chǎn)品流通，以此提升自身利潤，導(dǎo)致終端庫存上升。
無論是低價(jià)出貨“截留費(fèi)用”，還是“薄利多銷”的方式加速產(chǎn)品流通;都是在為產(chǎn)品盤價(jià)不穩(wěn)做“加法”，尤其次高端產(chǎn)品，針對諸多區(qū)域型和省酒酒企來說，在企業(yè)發(fā)展中扮演著突破天花板的功能，承載著企業(yè)發(fā)展和未來，其戰(zhàn)略重要性不言而喻，如若產(chǎn)品尚未成型，一旦盤價(jià)不穩(wěn)，無異于前功盡棄;與市場形成高度吻合的合同任務(wù)設(shè)置，保障渠道暢通，方能促進(jìn)市場穩(wěn)步發(fā)展。
2.次高端產(chǎn)品經(jīng)銷商建設(shè)“重資源而非重網(wǎng)絡(luò)”
傳統(tǒng)招商過程中，企業(yè)所關(guān)注的無非是經(jīng)銷商的區(qū)域白酒消費(fèi)容量，經(jīng)銷商的資金實(shí)力，有效網(wǎng)絡(luò)，團(tuán)隊(duì)實(shí)力，配送能力，倉儲(chǔ)能力等等，但很多企業(yè)次選擇高端產(chǎn)品經(jīng)銷商時(shí)，所看重的更多的是資金流;然而，諫策戰(zhàn)略咨詢認(rèn)為，應(yīng)首選考慮經(jīng)銷商人脈資源，社交圈和有效資金流。
上文中說到，次高端產(chǎn)品的渠道表現(xiàn)局限性，因此，經(jīng)銷商的終端網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)弱不再極其重要，更多是綜合分析經(jīng)銷商的社會(huì)資源，尤其是人脈資源，其主要原因有。
(1)次高端產(chǎn)品推廣培育階段
次高端產(chǎn)品推廣培育階段，其主要功能是提升形象，為其下游兄弟產(chǎn)品提供拉力;渠道銷量大多來自于經(jīng)銷商團(tuán)購和經(jīng)銷商關(guān)系十分密切的終端;因此，次高端產(chǎn)品在市場推廣階段，渠道動(dòng)作是“以點(diǎn)帶面”;若全面撒網(wǎng)，不僅產(chǎn)品動(dòng)銷相對緩慢甚至不動(dòng)銷而增加經(jīng)銷商的資金壓力，導(dǎo)致渠道受阻;而且徒增終端對產(chǎn)品不動(dòng)銷的負(fù)面口碑，得不償失;企業(yè)也許短期內(nèi)獲得了部分銷量和利潤，但從長期發(fā)展角度上來說，產(chǎn)品只是做了暫時(shí)的移庫。
(2)次高端產(chǎn)品起量階段
次高端產(chǎn)品起量階段，其主要功能是為廠商創(chuàng)造利潤和促進(jìn)品牌力的提升，提升形象，同時(shí)為其下游兄弟產(chǎn)品提供拉力等;渠道銷量大多來自于經(jīng)銷商團(tuán)購和背后擁有大量團(tuán)購資源的終端;然而，此時(shí)也并非需求網(wǎng)絡(luò)的絕對鋪市率，而是需要針對網(wǎng)絡(luò)做精準(zhǔn)性、針對性的打造和管理;比如：AB類酒店，AB商超，高檔的名煙名酒店，社區(qū)店，商圈的酒水專賣店等核心店的進(jìn)店、包裝與打造的占比。
因此，次高端產(chǎn)品的經(jīng)銷商建設(shè)，首選的是經(jīng)銷商人脈資源、社交圈，尤其是政商渠道，而并非經(jīng)銷商擁有該區(qū)域內(nèi)有效網(wǎng)絡(luò)的絕對占有率。
3.經(jīng)銷商管理重“有效資金流”
這里所說的有效資金流，是經(jīng)銷商的年度資金良性“流量”;經(jīng)銷商的合理資金流規(guī)劃與使用，是廠商良性合作以及合作周期拉長的重要因素;重“資金流”，但往往很多企業(yè)將其視為經(jīng)銷商的合同任務(wù)，完成階段回款的主要著落點(diǎn);經(jīng)銷商的資金實(shí)力如何，是企業(yè)是否加速完成市場發(fā)展戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)之一，這本沒有錯(cuò)。但是，很多企業(yè)，在渠道運(yùn)作過程中，忽視經(jīng)銷商所承擔(dān)的賬期、安全庫存、費(fèi)用墊付額度等多方面的綜合分析，主觀的設(shè)置市場目標(biāo)任務(wù)及分解，這無疑是，為產(chǎn)品在市場中的良性成長設(shè)置了“減速帶”。
例如，一個(gè)經(jīng)銷商年度的資金流為2000萬元，代理某品牌次高端系列產(chǎn)品，年度合同任務(wù)1500萬元;首批打款合同占比30%，需要450萬元;年度品牌類費(fèi)用(店招、店內(nèi)氛圍打造，專賣店投入等)墊付需要400萬元;其年度實(shí)際銷量1300萬元;合同內(nèi)各類順量返利政策支持25%，即375萬元;渠道費(fèi)用支持35%，即525萬元;人員費(fèi)用支持5%，即75萬元;那么，當(dāng)合同期結(jié)束時(shí)，經(jīng)銷商實(shí)際庫存將高于其原合同任務(wù)
(1500-1300+375+75+525+400=1575萬元);此時(shí)，在合同續(xù)約目標(biāo)上調(diào)，甚至續(xù)約都將面臨困難;因而，設(shè)置合理的渠道運(yùn)營模式，促進(jìn)企業(yè)與市場的良性發(fā)展與穩(wěn)步提升，經(jīng)銷商有效的資金流合理規(guī)劃就顯的尤為重要。
再比如，很多區(qū)域型企業(yè)在經(jīng)銷商選定時(shí)，效仿很多全國性品牌，按行政區(qū)“報(bào)價(jià)”，按轄區(qū)人口數(shù)量“下單”，殊不知品牌力有本質(zhì)區(qū)別，產(chǎn)品自身共性差異;區(qū)域尚有大小之別，區(qū)域消費(fèi)水平有高低之分;諸如此類，均是將企業(yè)層面和經(jīng)銷商層面推入兩難的境地的潛在因素;這也是現(xiàn)階段很多經(jīng)銷商，一方面背負(fù)著高額的銀行貸款，另一方面面對“超級(jí)庫存”而無奈，甚至面臨破產(chǎn)的重要原因之一。
故而，重視和合理的規(guī)劃利用經(jīng)銷商的資金流，是市場良性發(fā)展的必備前提，違者，無論是盤價(jià)保護(hù)，還是渠道維穩(wěn)，都勢必構(gòu)成企業(yè)的發(fā)展障礙;所以，在這一結(jié)論中，諫策戰(zhàn)略咨詢索要闡述的是，現(xiàn)階段的次高端產(chǎn)品運(yùn)作，渠道模式的設(shè)置以“養(yǎng)育”為主，“低壓”為輔，切記急功近利;穩(wěn)步爬坡，方能在次高端產(chǎn)品的競爭角逐中實(shí)現(xiàn)“彎道超車”。
4.消費(fèi)者管理“重服務(wù)”
消費(fèi)者服務(wù)是次高端產(chǎn)品競爭的另一核心;如今，互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，助推了消費(fèi)者對消費(fèi)服務(wù)和消費(fèi)需求的全面升級(jí);消費(fèi)者針對消費(fèi)品購買和消費(fèi)，無論是便利性需求，快捷性需求，還是個(gè)性化需求，都在直線上升;面對目前消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代的這一客觀事實(shí);如何解決消費(fèi)者的服務(wù)和產(chǎn)品個(gè)性化消費(fèi)需求是時(shí)代賦予的不爭現(xiàn)實(shí);
現(xiàn)階段次高端產(chǎn)品針對消費(fèi)來說，全國很多市場與一線高端名酒消費(fèi)形態(tài)差別不是很大，消費(fèi)的是價(jià)值和身份，是小眾和服務(wù)，是個(gè)性化;無法規(guī)避，無法逾越;那么，下面，諫策戰(zhàn)略咨詢針對白酒“次高端”產(chǎn)品渠道運(yùn)作，以目前消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代下的消費(fèi)服務(wù)需求、個(gè)性化消費(fèi)需求等層面為視角，以白酒傳統(tǒng)渠道為載體，闡述打造消費(fèi)者需求的建議。
(1)建立廠商消一體化服務(wù)網(wǎng)
目前，終端店對消費(fèi)者，尤其是針對酒店突發(fā)性需求的消費(fèi)場所送貨上門現(xiàn)象越來越多，消費(fèi)者對消費(fèi)服務(wù)要求上升的結(jié)果;然而，由于實(shí)時(shí)消費(fèi)的隨機(jī)性和供貨半徑的距離問題，導(dǎo)致消費(fèi)者的快捷需求服務(wù)功能降低;同時(shí)，面對目前“產(chǎn)品供給過剩”嚴(yán)重，如何解決消費(fèi)者的消費(fèi)多元化服務(wù)，提升產(chǎn)品忠誠度，將是次高端產(chǎn)品競爭中的新一輪角逐;
對此，諫策戰(zhàn)略咨詢認(rèn)為，充分依托互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，以企業(yè)為主導(dǎo)，圍繞商圈、社區(qū)及高檔消費(fèi)場所半徑1000米內(nèi)的核心終端，建立線上下單，線下供貨的機(jī)制;綜合B2C、B2F的運(yùn)營模式，企業(yè)后臺(tái)統(tǒng)一接單，依據(jù)客戶所在位置分單派送，建立一張集廠、商、消為一體的服務(wù)體系網(wǎng)，以此解決消費(fèi)者消費(fèi)服務(wù)需求問題;例如，桶裝水銷售，為了服務(wù)的快捷性，在一個(gè)城市會(huì)設(shè)立幾十個(gè)甚至幾百個(gè)水站，不難看出其核心就是解決消費(fèi)者對商品消費(fèi)需求快捷性服務(wù)。
(2)建立消費(fèi)者多元化需求產(chǎn)品
隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，消費(fèi)者對商品自身的個(gè)性化和獨(dú)占性等另一個(gè)消費(fèi)需求也在不斷上升，很多企業(yè)生效酒，小容量的封壇酒，自調(diào)酒，喜宴定制酒、壽宴定制酒、企業(yè)年會(huì)定制酒、企業(yè)團(tuán)隊(duì)拓展定制酒、商會(huì)定制酒等等;近年來在企業(yè)的銷量占比中不斷上升，甚至，部分企業(yè)以此打造企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，例如，江西的李渡酒業(yè)，以個(gè)性化產(chǎn)品銷售與服務(wù)，為企業(yè)提升競爭力，目前個(gè)性化產(chǎn)品以絕對體量名列行業(yè)前茅，單瓶價(jià)500元的李渡高粱酒，其知名度輻射行業(yè)內(nèi)外;再比如“琴臺(tái)酒肆”，以高檔散酒，瓶型自選、分裝的方式滿足消費(fèi)者的個(gè)性需求。然而，諫策戰(zhàn)略咨詢認(rèn)為，在次高端產(chǎn)品個(gè)性化層面的競爭，僅有產(chǎn)品和模式還不足于長期發(fā)展，還需要結(jié)合企業(yè)自身的文化特點(diǎn)，區(qū)域的文化特點(diǎn)，例如，河南許昌地區(qū)的姚花春酒業(yè)的次高端產(chǎn)品“論英雄系列酒”;消費(fèi)者需求的獨(dú)具性，例如，安徽文王酒業(yè)出的“人生系列酒—而立、不惑、天命”等;產(chǎn)品方能有內(nèi)涵，文化背書方能豐滿，消費(fèi)心理方能觸動(dòng)。切勿照搬照抄，原版復(fù)制，避免導(dǎo)致不倫不類，無疾而終不良后果。
綜上所述，次高端產(chǎn)品由于其自身價(jià)值、價(jià)格，在渠道中為其圈定了固有的舞臺(tái)，與大流通乃至百元檔產(chǎn)品渠道區(qū)分尚十分明顯;尤其在現(xiàn)階段，次高端產(chǎn)品占絕對比例的渠道銷量仍來自于人脈圈的團(tuán)購，無論是經(jīng)銷商出貨還是終端銷售，消費(fèi)者單瓶零售占比相對較低;所以，諫策戰(zhàn)略咨詢認(rèn)為，次高端產(chǎn)品的渠道運(yùn)作模式，從經(jīng)銷商角度來看，是資源在前，網(wǎng)絡(luò)在后，重資金“流”而非重資金實(shí)力;先點(diǎn)狀布局先，面狀發(fā)展在后;從企業(yè)層面來看，渠道操作重拉力，而非重推力;重謀而非重獲。
所謂次高端產(chǎn)品渠道模式創(chuàng)新，并非拋棄原有的渠道模式而“另辟蹊徑”，謀求“去偽存真”甚至一招制敵，而是在新的競爭環(huán)境下，綜合原有的渠道運(yùn)營模式和新型的渠道運(yùn)營模式，做模式精進(jìn)、升級(jí)和微創(chuàng)新，其目的是圍繞當(dāng)前“消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代”競爭格局和形態(tài)，廠商如何平衡，消費(fèi)者需求與供給的吻合度如何發(fā)揮到極致，以謀求企業(yè)在次高端產(chǎn)品的競爭中獲取更加長遠(yuǎn)的發(fā)展契機(jī)，所以，次高端現(xiàn)階段的渠道模式創(chuàng)新的核心是在于如何“建”，而并非如何“立”。(酒業(yè)家 諫策戰(zhàn)略 劉圣松 王德軍)
