線上線下結盟，塑造產(chǎn)業(yè)重構樣板
在經(jīng)歷了白酒行業(yè)深度變動的2013之后，對于行業(yè)下一步的走向，2014似乎能夠給出答案——在電商層面，O2O已經(jīng)成為業(yè)界默認的主流；而在終端層面，以1919為代表的連鎖實體強勢崛起。
如今，這兩者的合流又將行業(yè)的發(fā)展趨勢帶進了新的階段：
5月13日，酒類電商的典型代表中酒網(wǎng)與酒類供應鏈平臺1919達成了深度合作協(xié)議。在部分業(yè)界觀察者看來，這種聯(lián)合是酒行業(yè)深度調整期內產(chǎn)業(yè)重構的一種表現(xiàn)，而其合作的遠景目標也被視為平臺融合的樣板。
產(chǎn)業(yè)重構
在諸多業(yè)界人士都關注1919與中酒網(wǎng)的聯(lián)合是否會對于其他電商平臺構成沖擊的時候，也有更為理智的意見認為，這種聯(lián)合與其說是對行業(yè)競爭關系的改變，不如看作是產(chǎn)業(yè)結構的重構更為合適。
和君咨詢集團副總裁、酒水事業(yè)部總經(jīng)理林楓則認為，以傳統(tǒng)的二元化思維模式是無法準確解釋這種平臺之間的融合關系的。
“移動互聯(lián)網(wǎng)對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)形成了巨大沖擊，在這種沖擊之下，整個行業(yè)結構都會發(fā)生改變。”林楓表示，過去的傳統(tǒng)思維，是更關注于廠商關系這個結構層面，而諸多電子商務平臺的出現(xiàn)、類似于1919這樣的終端實體平臺的出現(xiàn)，已經(jīng)打破了傳統(tǒng)的廠商關系模型。
2013年頗受行業(yè)關注的郎酒與1919之爭實際上為這種看法做了注腳。
郎酒方面幾次指責1919，并表示對于從1919銷售的郎酒真實性概不負責。但諸多業(yè)界觀察者認為，在這種貌似為產(chǎn)品進貨渠道爭論的背后，實質上是傳統(tǒng)廠商關系被逐漸打破的現(xiàn)實。
“傳統(tǒng)的層級代理制正在被打破。”業(yè)界專家李峰認為， 渠道下沉構成了對于代理制的一個沖擊。而其后電商平臺的興起、連鎖終端的后來居上都對傳統(tǒng)廠、商關系形成重大沖擊。
這種形勢之下，諸多廠家開始將電子商務平臺視為渠道商的一種，但如何平衡與原有代理商的關系，這又成為一個難題。
2014年初，茅臺宣布構建自身的O2O電子商務模式，并同時宣布與某電子商務平臺終止合作，這也成為繼1919與郎酒之爭后、業(yè)內另一個能夠代表傳統(tǒng)廠商關系被打破的明證。
在林楓看來，未來的這種打破與重構的過程，將會呈現(xiàn)出更為復雜的特性——它不再簡單是廠家與渠道商的合作關系，而是牽扯整個供應鏈到需求鏈的重構。
“也就是說，這種重構的范圍會更廣，是整個產(chǎn)業(yè)鏈條、整個產(chǎn)業(yè)結構的重構。”林楓表示，未來5到10年內，這種傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)工商二元化結構會被徹底打破，重建。
而在2014年這個深度調整的節(jié)點之上，中酒網(wǎng)與1919的深度合作就成為產(chǎn)業(yè)結構重構的一個典型。
業(yè)界觀察者認為，無論是中酒網(wǎng)還是1919，都不再是傳統(tǒng)意義上的代理商，他們本身都是打破傳統(tǒng)結構的產(chǎn)物，而這兩者的合作，更是代表了與傳統(tǒng)廠商模式的徹底變更。
“中酒網(wǎng)本身既有新平臺的特性，也有大商的背景，更是目前電商O2O模式的典型推廣者，1919則占據(jù)著線下的通道，與傳統(tǒng)代理商的表現(xiàn)形式不同。”林楓認為，未來將是消費者——店面終端——網(wǎng)絡平臺的結合，不是某一類型的企業(yè)單獨就能實現(xiàn)的，需要多方重構。也就是說，下一步的重構，并非以往調整廠商二元結構那么簡單，會牽涉到行業(yè)的整體變革。
一體化樣板？
一個是O2O模式的推廣者，一個擁有數(shù)量龐大的線下連鎖門店，二者的合作被視為線上線下平臺融合的樣板，更被業(yè)界看作是未來一體化的發(fā)展趨勢。
有資料顯示，中酒網(wǎng)銷量已連續(xù)位居天貓、京東、1號店等電商商城第一；而1919的優(yōu)勢則在于線，其在成都等多個城市可30分鐘以內送達，在北京、上海、廣州、鄭州、西安等十多個城市也開展了時間為20～120分鐘立即送。1919還在進一步推進全國化網(wǎng)絡布局，2014年1919計劃新增300家左右的零售網(wǎng)點，預計2017年全國銷售網(wǎng)點將達到2000個。
中酒網(wǎng)是中酒集團耗巨資打造O2O模式的酒水營銷平臺，采用“線下連鎖+移動電商+開放平臺+團購分銷”四位一體的立體經(jīng)營模式。
與1919一樣，中酒網(wǎng)同樣有著龐大的線下建設計劃，按照中酒網(wǎng)董事長賴勁宇的說法，到2017年，中酒網(wǎng)的線下門店數(shù)量將達到2000家之多，包括直營與加盟。
但在目前而言，中酒網(wǎng)僅有20多家直營實體店，30多家加盟實體店，其線下門店數(shù)量與物流倉儲體系顯然不足以支撐中酒網(wǎng)的發(fā)展，于是，1919與中酒網(wǎng)的深度聯(lián)合就成為選項之一。
在這一點上，賴勁宇顯然與1919酒類供應鏈平臺董事長楊陵江有了共識，雙方的合作，可最大限度達成線上、線下一體化優(yōu)勢。
據(jù)了解，1919與中酒網(wǎng)的深度結盟合作將分兩個階段進行。第一階段，凡在1919可配送的地區(qū)，中酒網(wǎng)所銷售的商品交由1919配送，大大節(jié)省其物流費用及提高物流效率；同時1919進駐中酒網(wǎng)APP平臺進行銷售，拓寬銷售面。第二階段，平臺層面的深度合作：1919的線上平臺與中酒的線上平臺、中酒的線下平臺與1919的線下平臺將深度聯(lián)合，共同運作。
楊陵江對記者表示，不僅1919在中酒網(wǎng)上開設專區(qū)，未來也會在1919的實體店面之中開設中酒網(wǎng)的銷售專區(qū)，達成兩者的深度融合。
按照賴勁宇的設想，這種融合的模式將在未來發(fā)揮出極大威力：預計在2017年，兩者的線下實體門店數(shù)量將有5000家之多，依憑線上與線下一體化的優(yōu)勢，銷售額將達到300億之巨！
若達到這樣的目標，雙方無疑會建立起一個被全行業(yè)奉為楷模的合作樣板。而這種目標的達成，還將取決于多個因素。
首先，雙方目前的合作形式尚限于配送以及由此產(chǎn)生的利益分配體制。而按照楊陵江的說法，這種合作還有諸多細節(jié)有賴于落實。
業(yè)界觀察者認為，雙方在磨合之中會逐漸找到最佳的運營模式與利益分配體制，而這將成為這種深度聯(lián)合乃至于融合能否成功的關鍵。
成立合資公司被看做是達成這種最佳運營模式的一個方向，楊陵江、賴勁宇均對于成立合資公司的傳言做了正面回應——他們認同這種說法，合資公司應是以資本形式解決合作模式的一個關鍵。
其次，各自推進的龐大的線下門店的建設計劃成為另一個關鍵支撐點，從2014年的數(shù)百家發(fā)展到2017年的數(shù)千家，這絕不是簡單的投資就可以解決的。而賴勁宇也表示，物流倉儲體系是中酒網(wǎng)發(fā)展的關鍵、也是雙方合作計劃能否順利推進的關鍵。就目前而言，中酒網(wǎng)的銷售在諸多省市依賴于第三方物流體系與倉儲體系。
但無論如何，雙方目前的優(yōu)勢已足以在酒行業(yè)之中傲視群雄，楊陵江表示，1919會把基于全渠道的倉儲配送體系的成本優(yōu)勢、效率優(yōu)勢、服務優(yōu)勢充分地與中酒網(wǎng)分享。同時，他也認為，1919與中酒網(wǎng)合作，是1919各地門店獲取訂單與配送費的又一盈利增長點；與中酒網(wǎng)合作后，1919的開放性平臺將更具有強大優(yōu)勢，為酒企產(chǎn)品和包括新希望食品這樣的異業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴提供更多的平臺渠道。
分化與融合將成發(fā)展主軸
林楓認為，產(chǎn)業(yè)鏈的重構將顛覆整個行業(yè)的傳統(tǒng)觀念，需要產(chǎn)業(yè)鏈中每一個節(jié)點與環(huán)節(jié)的配合。與此同時，不同運營平臺之間的合縱連橫也會持續(xù)上演。
與一般看客的競爭論不同，林楓并未將中酒網(wǎng)與1919的合作看作是對于其他電商平臺的威脅，相反，他認為即便是目前電商平臺之間互為競爭對手，也會在未來的產(chǎn)業(yè)鏈重構的過程中產(chǎn)生合作的可能，而這需要各自在新的產(chǎn)業(yè)鏈條之中找到自身的價值位點。
實際上，早在這兩家企業(yè)聯(lián)合之前，他們各自都有過橫向聯(lián)合的經(jīng)驗。
楊陵江表示，實際上1919并不限定合作伙伴的范圍，之前1919就曾與也買酒展開合作。而1919在天貓上所設立的旗艦店，也為1919帶來了銷量的增長與影響力的提升。
而中酒網(wǎng)與其他綜合類電商平臺也達成了合作關系，賴勁宇表示，中酒網(wǎng)與蘇寧易購、國美在線等綜合型電商早已有了合作關系。在這種合作關系之中，中酒網(wǎng)擔當著供應商的角色，且份額不少——這兩家綜合型電商的酒類商品之中，有多達50%左右都是由中酒網(wǎng)供應的。
一方面各自有橫向聯(lián)合的伙伴，另一方面，合作雙方為了實現(xiàn)深度融合，在合作的范疇之中，已經(jīng)加入了催化劑。
賴勁宇表示，未來雙方有可能實現(xiàn)聯(lián)合采購，以改變目前這種各自采購的狀況。
這種融合還要克服諸多的障礙，傳統(tǒng)經(jīng)銷商的沖擊是一個重要因素。即便新平臺的發(fā)展速度遠遠超過傳統(tǒng)經(jīng)銷商，但是在新舊交替之際，出于傳統(tǒng)2元化思維的廠家與經(jīng)銷商，出于利益考量的傳統(tǒng)企業(yè)，仍有可能打出價格戰(zhàn)的手段，與新平臺相抗衡。
“在新平臺的高速發(fā)展期內，毛利可能會被拉低。” 賴勁宇表示，在強大的物流、倉儲體系建成之前，銷售利潤可能并不能達到理想狀態(tài)，這成為新型聯(lián)合平臺的發(fā)展阻力之一。
盡管如此，觀察者認為，這種新型平臺之間的融合已經(jīng)是大勢所趨，而這種融合勢必伴隨著傳統(tǒng)廠商關系的分化而產(chǎn)生。
“未來各種類型的平臺之間，會不斷上演合縱連橫的故事。”李峰認為，調整期內的這種變化，是結構重組的必然，會形成縱橫交錯的資本、平臺關系。 (華夏酒報)
