如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈、銷售端的轉(zhuǎn)型？
“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念提出后，各種觀點(diǎn)紛紛，各種解釋和說法都有，但大多將“互聯(lián)網(wǎng)+”理解成從移動互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)用的角度來闡釋，本文所界定的“互聯(lián)網(wǎng)+”是一種戰(zhàn)略思維，是基于管理的角度對過去傳統(tǒng)的管理方式以“互聯(lián)網(wǎng)+”來實(shí)現(xiàn)新的價值連接。這當(dāng)中互聯(lián)網(wǎng)將是一個承載新企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的工具，以此為契機(jī)，重塑企業(yè)的戰(zhàn)略新常態(tài)?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展經(jīng)歷了一個時代的變遷，“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時代，為我們帶來了哪些改變?
“互聯(lián)網(wǎng)+”供應(yīng)鏈
從企業(yè)運(yùn)營管理供應(yīng)鏈角度看，過去的方式大都停留在以產(chǎn)定銷的模式，這種模式導(dǎo)致每一次銷售都是不確定的，未來也是不可控的。這就導(dǎo)致所有的廠家在備貨和原材料采購方面存在巨大的不可控危險，于是紛紛利用財(cái)務(wù)賬期控制、競爭比價、合理庫存周轉(zhuǎn)等管理技術(shù)手段來實(shí)現(xiàn)風(fēng)險的轉(zhuǎn)移。因?yàn)閷τ谖磥淼牟豢芍?，因此，這種管控的信息量將是極為龐大且復(fù)雜的，每一個環(huán)節(jié)點(diǎn)都是如履薄冰，膽戰(zhàn)心驚，生怕意外出現(xiàn)后導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)不及時或庫存過大的災(zāi)難。
由此可見，過去的產(chǎn)業(yè)模式，每一個價值聯(lián)歡節(jié)間是信息不對稱的，彼此都處于“黑匣子”狀態(tài)，而結(jié)果也在彼得圣吉的《第五項(xiàng)修煉》中給予明確的分析和論述。
“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時代就是利用互聯(lián)網(wǎng)，在每一個環(huán)節(jié)的供應(yīng)端和需求端給予透明化。這樣保證了信息傳遞的及時性，每一個環(huán)節(jié)都可以根據(jù)自己掌控的資源進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)各自需求端的波動變化。信息由不透明變?yōu)橥该?，逐漸地由雜亂和無序向集中和有序轉(zhuǎn)型。這就是現(xiàn)在大家都在談?wù)摰?ldquo;大數(shù)據(jù)”思維。其背后代表的是控制的精準(zhǔn)，而過去環(huán)節(jié)之間是閉塞的，是彼此不了解的，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)就是打破這些信息孤島，由線性的連接變?yōu)?ldquo;輪式”的連接，彼此交融，根據(jù)需求方的變化，各自補(bǔ)位，及時調(diào)整。大量節(jié)省庫存的資金占用和運(yùn)營管理費(fèi)用，提高供應(yīng)效率。
比如小米手機(jī)的案例即為此，小米先是根據(jù)用戶的需求重新定制了手機(jī)產(chǎn)品，同時在需求端發(fā)出提前訂購的需求，在大多數(shù)會員提供定金后，具體銷量基本得到確認(rèn)，然后再反向控制供應(yīng)價值鏈的體系，降低費(fèi)用和成本，以輕資產(chǎn)的方式來重新整合整個產(chǎn)業(yè)鏈。
這種模式的變化不僅僅為企業(yè)帶來絕大的利潤回報(bào)，最主要的是通過“互聯(lián)網(wǎng)+”將先前由原材料(供應(yīng)端)到銷售端(需求端)產(chǎn)業(yè)鏈方向改為按需定制的價值鏈需求控制供應(yīng)的反向模式。
這就意味著，“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略的4.0版，其實(shí)代表的就是由供應(yīng)鏈向生態(tài)鏈轉(zhuǎn)型。
銷售端的徹底轉(zhuǎn)型
“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時代，銷售端的變化最大，將徹底由傳統(tǒng)由內(nèi)而外的銷售模式向由外而內(nèi)的銷售模式轉(zhuǎn)型。
品牌由銷售向人文精神轉(zhuǎn)型。移動互聯(lián)網(wǎng)時代以后帶來的最大變化不是技術(shù)革新，也不是模式創(chuàng)新，更不是所謂的大數(shù)據(jù)，而是社會人性的回歸。自亞當(dāng)斯密提出“分工理論”后，整個管理學(xué)的發(fā)展一直都是沿著這個軌跡在前行，即不斷分工，不斷精細(xì)化。但人終究不是機(jī)器，大規(guī)模工業(yè)化的負(fù)面效應(yīng)已經(jīng)彰顯，即人性的喪失。而移動互聯(lián)網(wǎng)使得社會成為碎片化的趨勢日益明顯，這就形成了社會化的小圈子現(xiàn)象越來越多。
典型案例就是每一個人的微信群或QQ群的興起。這種小圈子化后使得一些人的個性與需求在短時間內(nèi)迅速崛起，用社群現(xiàn)象來說，這就是所謂的守望相助精神。
移動互聯(lián)網(wǎng)打破了專業(yè)化分工帶來的壁壘，重新因?yàn)楸舜说淖杂蛇B接和無拘無束而重構(gòu)了社會生態(tài)，甚至社會文明。
所以對于品牌來說，你賣什么并不重要，重要的是你所賣的產(chǎn)品背后的品牌價值觀是否能和社群的價值相吻合，若能夠引起共鳴，那么可能效果更明顯。正如羅永浩賣的不是錘子手機(jī)，而是背后隱藏的“工匠精神”。只有在情感層面引起小圈子群體深深的共鳴，那么買買買就不是個事，多少錢也不重要，重要的是消費(fèi)者喜歡。
由渠道管理型向場景營銷轉(zhuǎn)型。渠道在中國是營銷繞不開的話題。在過去有很多營銷觀點(diǎn)都是說明渠道在國內(nèi)市場的重要性，比如渠道為王、終端制勝、深度分銷等等。很多觀點(diǎn)都在某一時引領(lǐng)風(fēng)騷，這也說明在當(dāng)時這些理論都是極其有效的，否則也不會有如此多的粉絲追捧。
然而“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時代下，渠道受到極大的沖擊和擠壓，生存空間越來越狹窄，這就引起傳統(tǒng)渠道的思變。其方向即為由管理型向場景營銷轉(zhuǎn)型。
場景營銷的場所將不再是產(chǎn)品陳列中心，也不是銷售終端，而是一個體驗(yàn)中心。是一個用戶來此進(jìn)行體驗(yàn)的場所，來此與產(chǎn)品和品牌互動的場所，通過深度體驗(yàn)來完成彼此間的情感共鳴以及價值分享。如果還是過去那種以促銷、推銷、打折的思維在做，那兒必然導(dǎo)致顧客的反感，這種反感是源自客戶需求發(fā)生了變化，他們要的將不再是是否具有某種功能的產(chǎn)品，而是這種產(chǎn)品能否和自己情感發(fā)生共鳴，簡單來說就是，我是否喜歡它。
場景營銷的人員都是入口的節(jié)點(diǎn)。每一個業(yè)務(wù)員將不再是推銷員，而是銷售顧問，即站在客戶的角度上來為客戶提供可行的解決方案，讓客戶自己來決策，而非坑蒙拐騙，從客戶的口袋里掏錢的思維。所以未來在終端銷售現(xiàn)場，業(yè)務(wù)員必須發(fā)生質(zhì)的變化，這種變化是脫胎換骨、由內(nèi)而外的心靈變化。
從這點(diǎn)說，“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時代，傳統(tǒng)的終端攔截、促銷等手段和方法都將逐漸消失，因?yàn)闆]有人來，即便來了也沒心情和時間來聽你進(jìn)行促銷推廣。所以從這點(diǎn)看，場景營銷對于渠道來說將是一個客戶導(dǎo)流的入口，是實(shí)現(xiàn)線上與線下彼此間融合的切入點(diǎn)。
研產(chǎn)銷真正一體化
研產(chǎn)銷一體化，過去這個概念也存在，但至今依然是各自為政，其根源就在于研產(chǎn)銷各自為戰(zhàn)，都是為了完成任務(wù)而去執(zhí)行，缺乏系統(tǒng)針對性，為誰而研發(fā)?如何來生產(chǎn)?怎么來銷售?這三個問題始終缺乏統(tǒng)一的核心。
由單純的生產(chǎn)銷售產(chǎn)品向用戶精細(xì)服務(wù)轉(zhuǎn)型。過去的生產(chǎn)在戰(zhàn)略上來說基本大都是大規(guī)模生產(chǎn)的思維和模式，即只要建好工廠，擴(kuò)大產(chǎn)能，進(jìn)而大規(guī)模的價格戰(zhàn)的血拼模式，這種模式發(fā)展到今天，我們已經(jīng)看到了其帶來的危害，屬典型的“殺敵一千，自傷八百”，可謂得不償失，整個行業(yè)最終的結(jié)果就是導(dǎo)致嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩!這背后代表的邏輯就是忽視了市場的真實(shí)需求，盲目或一廂情愿地去放大產(chǎn)能而導(dǎo)致的惡性循環(huán)。
銷售型生產(chǎn)制造加工模式背后也代表著一種由企業(yè)內(nèi)而到企業(yè)外的思維模式，簡單比喻就是，“我不管你是否需要，反正我看好了，就以大規(guī)模優(yōu)勢形成價格利器來強(qiáng)行整合市場”。這最終的結(jié)果已經(jīng)顯然，以家電行業(yè)的空調(diào)為例，我們除了賣價格和功能外，至于消費(fèi)者到底需要什么樣的空調(diào)是不去思考的，甚至都不需去理睬的，反正只要價格低就可以了。
誠然，消費(fèi)者需要低價格的產(chǎn)品，但絕不是唯一需求，而是更多層次的多方面需求。這個需求從哪里來?從龐大的用戶調(diào)研和數(shù)據(jù)采集那兒得到，這就是互聯(lián)網(wǎng)的作用和真正的價值體現(xiàn)。
在“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時代，按需定制的大規(guī)模生產(chǎn)制造成為可能!
企業(yè)組織由單純的扁平化向有機(jī)動態(tài)組合轉(zhuǎn)型。扁平化過去是一個組織發(fā)展趨勢，但隨著泛互聯(lián)網(wǎng)化的不斷發(fā)展，僅僅扁平是不夠的，至少過度的扁平意味著需要更精干的控制體系和能干的人才匹配，而這兩點(diǎn)往往都是企業(yè)中存在的兩個巨大痛點(diǎn)，因?yàn)槠髽I(yè)根本就沒這種能干的人。
有機(jī)動態(tài)組合的組織形態(tài)，簡單比喻就是蜂巢式的組織結(jié)構(gòu)模式，簡單說就是“觸發(fā)一點(diǎn)而全局共鳴”的組織形態(tài)。為此，日本管理學(xué)家提出了“阿米巴”經(jīng)營的管理思想，其背后代表的邏輯就是把經(jīng)營單元最小化，然后每一個經(jīng)營單元都獨(dú)立面對市場的壓力進(jìn)行反應(yīng)。
國內(nèi)有很多企業(yè)都在嘗試“阿米巴”經(jīng)營管理模式，但成功者寥寥。原因在于只是做到了阿米巴的術(shù)而忽視了阿米巴經(jīng)營的魂。其魂就在于每一個員工要像蜂巢中的蜜蜂一樣，既要有明確的分工，又必須具備協(xié)同作戰(zhàn)的特性。分工與協(xié)同二者缺一不可，行為上是分工的，而骨子里卻又是協(xié)同的。
在這個層面，每一個節(jié)點(diǎn)，甚至每一個人都能做到精準(zhǔn)動作和摒除無效動作，而這是管理學(xué)思想萌生的源頭，在今天即將成為可能。
過去這點(diǎn)很難達(dá)到，要靠員工的自覺來完成，必然帶來組織的推諉、扯皮、效率低下現(xiàn)象。而“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時代的到來，意味著不僅僅是每一個經(jīng)營實(shí)體可以做到有效的信息共享，有效監(jiān)管，即便是每一個個體，只要其個人數(shù)據(jù)納入互聯(lián)網(wǎng)這個系統(tǒng)中，那么其個人的行為就能做到有效的監(jiān)管和考量，而且實(shí)時動態(tài)。這也就意味著，管理越來越透明化和簡單化。背后代表的是大量的數(shù)據(jù)分析和實(shí)時判斷。
組織流程將根據(jù)客戶需求來重置，這可能打破原有的部門觀念。在咨詢公司設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時，往往是戰(zhàn)略決定組織，組織決定流程，流程形成表單，表單形成崗位職責(zé)，最終形成績效考核表，約束和控制每一個人的行為，使之為組織戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
而現(xiàn)在因“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時代的到來，一切都將被顛覆。
新時代的流程驅(qū)動將成為重要的組織推動力，而流程就是緊緊圍繞用戶需求，展開新的服務(wù)流程，凡是和用戶需求沒關(guān)系或者不能為用戶提供價值的流程或崗位都將是無效的，都將是要被顛覆的。
在這個大前提下，傳統(tǒng)的職能直線制甚至事業(yè)部、中心制等經(jīng)典的組織形態(tài)模式可能都將受到挑戰(zhàn)。這樣的組織將徹底以用戶需求為底層，重構(gòu)組織的邊界和崗位職責(zé)。所有的部門只有一個核心命題——為你的用戶提供服務(wù)!
“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時代是一場機(jī)遇，正如每一次產(chǎn)業(yè)革命一樣，信息化時代已經(jīng)來臨，在這個過程中，唯有順應(yīng)時代潮流，積極融入到這個新的競爭生態(tài)環(huán)境中，適應(yīng)并改變才是唯一出路。畢竟，這朵互聯(lián)網(wǎng)之花已經(jīng)開放，關(guān)鍵的問題是你將在哪兒。（高春利）
