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茅臺內(nèi)部號召學(xué)習(xí)洋河,哪些值得學(xué)?

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2016-08-01  瀏覽次數(shù):905
核心提示:茅臺最近實(shí)在是太火了,市場批價(jià)和股價(jià)雙雙飆漲,茅臺的市值已經(jīng)幾近4000億,洋河的市值是1100億。 但是,茅臺卻在內(nèi)部公開號召

茅臺最近實(shí)在是太火了,市場批價(jià)和股價(jià)雙雙飆漲,茅臺的市值已經(jīng)幾近4000億,洋河的市值是1100億。

但是,茅臺卻在內(nèi)部公開號召向洋河學(xué)習(xí),這事情至少反應(yīng)了兩點(diǎn),一是茅臺的謙虛和胸懷、以及茅臺需要改進(jìn)的地方,二是洋河確實(shí)有值得學(xué)習(xí)的地方。

那么,洋河值得學(xué)習(xí)的到底有哪些呢?

“標(biāo)桿的力量是無窮的”,每一家成功的企業(yè),都有其成功的原因。當(dāng)一家企業(yè)成功之后,我們都在苦苦尋找這家公司成功的動力到底是什么,希望能夠從中得到啟發(fā),總是希望能夠找到可以參照的路徑。更重要的是,對標(biāo)學(xué)習(xí),也是一種內(nèi)部有效的管理手段。

7月6日,茅臺召開了2016年半年?duì)I銷工作會,會議上,集團(tuán)黨委書記李保芳在內(nèi)部公開提出,茅臺要向洋河學(xué)習(xí),要“深入學(xué)、用心學(xué)、真正學(xué)”,而學(xué)什么,據(jù)說是“要學(xué)習(xí)洋河的‘善于求新求變求突破’的精髓和本質(zhì)”。

可以說,李保芳點(diǎn)到了洋河成功的關(guān)鍵,就是洋河是一家追求創(chuàng)新的公司,這正是洋河這家行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)成功的點(diǎn)所在。

沒有一個(gè)充分條件能夠讓一個(gè)企業(yè)成功,只有很多必要性的條件去促成一個(gè)企業(yè)的成功。而所有的必要條件中,“創(chuàng)新”是最重要的。

不是營銷第一

綿柔的產(chǎn)品才是第一位

當(dāng)很多人提到洋河的時(shí)候,都會說營銷。其實(shí)在筆者看來,洋河最值得學(xué)習(xí)的是產(chǎn)品。每個(gè)酒廠都對自己的產(chǎn)品充滿信心,但是自身對于“好”的標(biāo)準(zhǔn),與消費(fèi)者所能體驗(yàn)的好可能有很大的差異。

洋河堅(jiān)持做產(chǎn)品創(chuàng)新,與很多酒企有很大的差異,消費(fèi)者體驗(yàn)上的“綿柔”,入口以及飲用舒適才是最大的標(biāo)準(zhǔn)。筆者有一次在馬鞍山調(diào)研,第一次喝到海之藍(lán),3個(gè)人喝了三瓶,大大超出筆者原有的酒量。

那頓午餐喝洋河帶來了極深的印象,就是沒有“負(fù)擔(dān)感”。我認(rèn)為,這是洋河產(chǎn)品最大的創(chuàng)新之處。

五糧液原董事長王國春也曾經(jīng)提到,洋河最值得學(xué)習(xí)的地方,是產(chǎn)品。他說“濃香型八大名酒之一的洋河當(dāng)初為什么差點(diǎn)倒閉,而走綿柔型路線后的又是怎樣崛起的?其實(shí)還是由于消費(fèi)者在改變,市場需求在改變。產(chǎn)品時(shí)銷和適合口感是產(chǎn)品營銷的基礎(chǔ)”。這段話,深感認(rèn)同。

而之后,洋河的產(chǎn)品創(chuàng)新繼續(xù)沿著消費(fèi)者需求走,推出了“健康”概念的“微分子”,“雙溝攸清”。筆者一直認(rèn)為,這都是在給消費(fèi)者飲用白酒減輕負(fù)擔(dān)。

在我們的印象里,很少有經(jīng)常喝白酒的人說,“這酒好喝”,而是說,這酒“好”。“好”與“好喝”之間有著很大的差異,在生活中,人們經(jīng)常用“好喝”形容非酒精類飲料。“好”的標(biāo)準(zhǔn)對烈酒來說,特別是高劑量飲用的白酒來說,更重要的是“無負(fù)擔(dān)”。

從藍(lán)色經(jīng)典到海天夢

產(chǎn)品聚焦,但品牌裂變

大單品是成功的結(jié)果也是成功的條件,聚焦產(chǎn)品的企業(yè)多數(shù)都是成功的。在茅臺一口氣推出“王茅、華茅、賴茅、貴州大曲”的時(shí)候,就有很多行業(yè)人士私下斷言,如此做系列酒很難成功。因?yàn)樘嗔?,根本不聚焦?/p>

今天看洋河的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),海之藍(lán)、天之藍(lán)與夢之藍(lán)三大產(chǎn)品,其中夢之藍(lán)又系列化為“M3\M6\M9”。但是時(shí)間往前推,這三大產(chǎn)品全部屬于“洋河藍(lán)色經(jīng)典”系列,在酒店為王的年代,洋河等于藍(lán)色經(jīng)典,藍(lán)色經(jīng)典等于海之藍(lán)。

在海之藍(lán)成功時(shí)候,洋河迅速的實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)升級,將“天之藍(lán)”裂變成單獨(dú)的品牌,順利實(shí)現(xiàn)省內(nèi)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級,并開始在省外市場主推天之藍(lán)。

之后,行業(yè)快速飛速發(fā)展的時(shí)期,央視對夢之藍(lán)高舉高打,成為唯一一個(gè)繼茅臺五糧液之后,投央視新聞聯(lián)播報(bào)時(shí)廣告的企業(yè),這個(gè)時(shí)段的標(biāo)志性意義極大。夢之藍(lán)在省內(nèi)市場也快速突破。

可以發(fā)現(xiàn),洋河的產(chǎn)品規(guī)律上,藍(lán)色經(jīng)典到海天夢,在不同的階段,產(chǎn)品一直在聚焦,而品牌也一直在裂變。

控價(jià)才有資源投入

但前提是“有組織”而不是“有人”

筆者一直認(rèn)為,每一家做大單品的公司都是一家“組織”管控力很強(qiáng)的企業(yè),一個(gè)簡單的邏輯是,如果費(fèi)用投入由商家主導(dǎo),勢必會造成區(qū)域間價(jià)格不均衡,進(jìn)入大單品的區(qū)域均衡發(fā)展,而廠家主導(dǎo)的資源投入,需要落地的組織做配稱。

很多時(shí)候,名酒企業(yè)都不大具備落地的組織能力,但是這些年,每一家名酒企業(yè)都在強(qiáng)化組織,建地面隊(duì)伍。而且重要的是,有人不一定有組織,組織建設(shè)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程,不然很容易出現(xiàn)“人無法組織起來”的狀況。

洋河在區(qū)域和組織的建設(shè)上推進(jìn)了一套自己的體系,就是復(fù)制江蘇市場。以五個(gè)極致化的工程,將省外市場建設(shè)為“新江蘇”,并且后來調(diào)整到以縣為單位去復(fù)制,這背后,既是復(fù)制市場投入的強(qiáng)度,也是復(fù)制組織。

洋河曾經(jīng)披露數(shù)據(jù)顯示, “深度管理700多家經(jīng)銷商,直接控制3萬多地面推廣人員”。洋河一直提倡“獅羊”文化,按照張雨柏的解釋,“要像雄獅一樣做非常具有戰(zhàn)斗力的強(qiáng)者,敢于競爭,勇于創(chuàng)新;要像羊一樣吃的草,擠出來的是奶,敢于擔(dān)當(dāng),樂于奉獻(xiàn)”。

對于茅臺這樣的公司,正如李保芳書記曾經(jīng)提到過,茅臺系列酒的隊(duì)伍與茅臺酒的隊(duì)伍應(yīng)該有明顯的差異,這個(gè)隊(duì)伍的建設(shè),需要強(qiáng)腕,更需要時(shí)間。也需要一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)文化,能夠指引隊(duì)伍。

體制保證戰(zhàn)略的領(lǐng)先性

洋河的股權(quán)結(jié)構(gòu),確保了政府,社會股東以及管理層的相對穩(wěn)定,各自都有足夠的動力去推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。管理層的股權(quán)設(shè)計(jì),更是確保了公司人事以及戰(zhàn)略的延續(xù)性。

白酒的名酒企業(yè)多為國企,從利益機(jī)制上,洋河對于營收、利潤和市值的追求是其他名酒企業(yè)很難做到的。更重要的是股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)會保證戰(zhàn)略的穩(wěn)定性,而在很多國有企業(yè),領(lǐng)導(dǎo)層的更迭一般都會帶來戰(zhàn)略方向的變化,這種變化是合理的,卻也是無奈的。

檢索洋河的發(fā)展戰(zhàn)略,從藍(lán)色經(jīng)典上市,裂變海天夢系列,全國化之后,洋河又推進(jìn)了“產(chǎn)業(yè)化落地”,成為行業(yè)龍頭企業(yè)中并購最為積極的一家公司,前不久,又收購了醬香白酒企業(yè)貴酒,按照洋河多次與投資人的溝通,洋河不是定位一家白酒企業(yè),而是一家橫跨多個(gè)酒水品類的公司。

洋河值得學(xué)習(xí)的還有很多,在筆者走訪市場的過程中,也有人在抱怨。但是商業(yè)的本質(zhì)是觀察勢能。在筆者接觸的可以稱之為標(biāo)桿的企業(yè)中,沒有一家是沒有問題的,但是勢能大于戰(zhàn)略,戰(zhàn)略大于戰(zhàn)術(shù)。取其長,避其短,才是學(xué)習(xí)標(biāo)桿的方法。

 
 
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