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“娃哈哈”白酒做錯了什么?

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2017-02-24  瀏覽次數:1058
核心提示:近日,云酒頭條報道了娃哈哈進軍白酒遭遇的困境及問題3年多過去,號稱150億投資的娃哈哈白酒去哪兒了?本人認為,娃哈哈進軍白
        近日,云酒頭條報道了娃哈哈進軍白酒遭遇的困境及問題——3年多過去,號稱150億投資的“娃哈哈”白酒去哪兒了?本人認為,娃哈哈進軍白酒的戰(zhàn)略方向和時機都沒有錯,之所以投入巨大且三年多沒有達到預期目標,主要錯在了以下方面。

錯誤一:

市場定位模糊不清

品牌定位與渠道網絡錯位,導致品牌與渠道無法形成合力,從戰(zhàn)略層面損失了營銷勢能。

娃哈哈創(chuàng)立領醬國酒,其品牌名稱及內涵明確指向了醬香領導品牌。初期市場定位是300-500元的中高端商務。但娃哈哈的銷售渠道80%都是銷售2元以下瓶裝水的低端煙酒店及便利店,只有20%的商務樓桶裝水中檔客戶,使得跨界銷售無法實現(xiàn)渠道資源的共享。

后期雖調整到了百元大眾市場定位,但領醬國酒的品牌不接地氣無法融入低端大眾市場。因此,建議領醬國酒品牌迅速注入大眾文化,并在形象代言、產品包裝、度數口感、賣點訴求等方面向大眾靠攏。

產品度數與全國化市場布局錯位,導致無法滿足全國化消費者的需求。醬香酒要走向全國和占領大眾市場,其度數必須適應不同市場需求。特別北方消費者喜歡大口喝三次干,而53度醬香則只適合小杯喝慢慢干,領醬國酒目前主做53度數只有少量50度產品,這直接影響了市場區(qū)域適應范圍。

顯然,這是受到53度茅臺的影響,但茅臺定位于高端國酒,領醬國酒市場戰(zhàn)略是走向全國,市場定位下沿到了百元大眾市場,那就應該主動適應全國消費者的低度化需求。

這方面娃哈哈該向金沙酒學習,它們大膽創(chuàng)新迎合市場推出了48-53區(qū)間多種度數產品,較好的滿足了消費者的不同度數需求。

濃香型品類與茅臺鎮(zhèn)產地概念錯位,稀釋和貶損了產地價值將產品帶入了品類誤區(qū)。眾所周知,茅臺鎮(zhèn)是醬香酒原產地,領醬國酒不在產地做醬香酒反而去搞濃香酒,拋開文化根基和釀造歷史不說,其生產工藝和窖池條件能否達到瀘州和宜賓產區(qū)酒企的水準有待考證?

因此,領醬國酒因該充分利用茅臺鎮(zhèn)資源,用創(chuàng)新精神做出性價比適合其品牌及市場定位的醬香產品,而不應干種別人的田荒自家地的事情。

錯誤二:

套用水營銷思路忽視市場推廣

水產品的營銷基本思路是:價值塑造主要依賴品牌和產地資源占位,競爭策略大多是憑借資源或工藝技術優(yōu)勢建立賣點,市場啟動主要靠廣告?zhèn)鞑ト缓笳猩蹋袌鲣N售主要是網絡覆蓋和渠道維護,市場投入費用主要用于上市鋪貨。

水營銷不太重視市場推廣及消費者促銷,我們很難看到哪家水品牌做市場推廣和消費者促銷活動。

娃哈哈做酒這幾年也延續(xù)了這種觀念和思路。表現(xiàn)是通過占領茅臺鎮(zhèn)醬香稀缺資源確立資源型競爭優(yōu)勢,利用茅臺鎮(zhèn)醬香產地屬性為領醬國酒的醬香領導地位做背書,巨資聘請巨星吳秀波代言和央視廣告?zhèn)鞑フ猩痰龋谑袌鐾茝V落地方面幾乎看不到任何投入和動作,以為靠自己多年的渠道網絡自然導入就實現(xiàn)銷售了。

而白酒營銷與水有很大不同,它前期不是靠渠道網絡廣覆蓋實現(xiàn)銷售規(guī)模,而是通過產品的持續(xù)培育和推廣及消費者口碑傳播實現(xiàn)銷售增長的。

做白酒前期必須搞體驗品鑒、消費溝通、促銷活動等,否則根本就難以立足;而且后期如不做客情維護、不抓終端背后的團購也難以實現(xiàn)銷量持續(xù)增長。因此,建議學習下金沙酒的思路,因為領醬國酒與金沙酒幾乎同期上市,而且都是外行跨界白酒,但金沙非常重視市場推廣及消費者促銷,現(xiàn)在金沙已經實現(xiàn)20多億的銷售額,品牌價值已經位列醬香品類第三,行業(yè)前三十位了。

錯誤三:

渠道組織及職能設定錯誤

酒與水可共享渠道但不代表渠道作業(yè)可以不分彼此,讓同一個團隊既做水又做酒,無論其思路還是時間都無法勝任的。

水是快消品中供應鏈任務最繁重的,做水的同時根本沒時間騰出精力做酒,這一點從送水工每日行色匆匆的工作狀態(tài)就可以知道為何不能身兼二職了。

營銷需要專業(yè)的人做專業(yè)的事,水團隊只是協(xié)助酒品前期鋪貨和后期訂單配送,換言之就是做供應鏈,而營銷的職能則必須要有專業(yè)的酒團隊負責才行。

因此,廠家在渠道運營組織設計上因該是酒與水分開的兩個部門,在市場落地時應該是一個代理商下設兩個部門,只不過水部門物流配送,而酒部門做市場開發(fā)和推廣而已。

娃哈哈為調動經銷商積極性搞了聯(lián)銷體模式,但是沒有解決經銷商內部分工問題,所以還是無法讓酒在水渠道真正實現(xiàn)營銷落地。

本人嘗試過酒水混搭的跨界合作也是遇到這個問題卡了殼,造成這個問題的原因是,廠家不肯投入專門政策支持經銷商組建酒營銷團隊,只是把總體銷售利潤和業(yè)績獎勵政策打包給了水經銷商。而水經銷商一是不懂酒二是不肯犧牲利潤做市場,所以只是把酒當做副業(yè)捎帶著做而不愿意組建酒營銷部門。

要解決這個問題:

一是要從酒品利潤中拿出一塊專做落地團隊政策支持,如果經銷商不按規(guī)定組建團隊就無法得到這個費用。

二是對酒營銷崗位人員開展專業(yè)培訓,消除水經銷商對招聘人員難以勝任崗位要求導致白花錢的擔憂。廠家可以借助智庫通過舉辦商學院或培訓班對全國經銷商開展系統(tǒng)的培訓,不斷提升經銷商團隊的酒水營銷水平。(獨特咨詢  王偉設)


 
 
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