有廠家對客戶下殺手，自然也就有商家對廠家下殺手。這個世界本來就是沒有永恒的伙伴，只有永恒的利益。只不過強(qiáng)勢廠家的一舉一動備受行業(yè)關(guān)注，猶如明星的私生活，動不動就被吃瓜群眾圍觀;而不知名廠家的措施則被每天眾多的新聞所遮蓋，失去了新聞的意義而已。
客戶刷新對于廠家來說是年年在做，隨著酒二代、甚至酒三代的不斷登場掌控主動權(quán)，更因為移動互聯(lián)的普及，廠家對合作商家的要求越來越高，一大波隨著自己成長、長大的客戶在廠家眼里可能越來越不順眼，而生意的艱難及市場拓展的乏力，在廠家自身感覺變革無望的情況下，對經(jīng)銷商的詬病成為許多廠家市場下滑的擋箭牌，客戶刷新也就勢在必行。當(dāng)然，也有市場變化本身的原因讓合作客戶確實跟不上廠家發(fā)展的需要，這個時候就算廠家念及過往的感情不取消雙方的合作，但像前面國窖的做法一樣，縮小合作地盤或渠道，引進(jìn)新客戶也會成為必選項目。
今天我們就以廠家的視角來談?wù)勗趺礃尤ニ⑿驴蛻簟?/p>
一、一鍋端型
許多廠家都是實行一地一商政策，有些還實行省代、地代制，對白酒行業(yè)來說除非是受傳統(tǒng)影響，目前的省代、地代已經(jīng)非常之稀少，除非是開打省外的策略性市場，一般都是實行縣代和城市經(jīng)銷商制。
對這類客戶進(jìn)行刷新也是廠家動了很大的殺機(jī)，因為一旦搞得不好，可能市場會就此丟失，所以不到萬不得已，很難有廠家會這樣做。而合作客戶有時也是看準(zhǔn)了這一點在廠家面前有恃無恐，認(rèn)為廠家離不開自己，往往不思進(jìn)取還故意給廠家使絆子，嘞索費用。
實際上，廠家要刷新這類客戶只要做到一點即可，就是不要過于考核該市場的銷售推進(jìn)，一切圍繞客戶刷新工作來做，讓城市經(jīng)理放開手腳物色新客戶，解決市場問題。你打掉了客戶賴以依存的幻想，他除了配合您就只有乖乖放手。他配合您您就掌握了主動權(quán)，就跟他提條件、提要求，沒有做到該怎么處罰?而不配合，正中你下懷，就此把客戶更換掉，他也沒有話說。
一鍋端型因為牽涉到許許多多的市場遺留問題，新接手的客戶要做好事先溝通，而廠家這個時候就更要給到新客戶絕對的信心，承諾解決市場所有的遺留問題，不給市場造成影響，從而實現(xiàn)市場的平穩(wěn)過渡。
一鍋端型的出現(xiàn)往往是市場發(fā)展到一定階段后，前期的合作客戶居功自傲、不思進(jìn)取造成的，也有客戶前期跟廠家賺了錢后分散精力從事其它行業(yè)導(dǎo)致合作質(zhì)量得不到提升;而新接盤客戶則是看好廠家的品牌影響力，在所在市場排位非?？壳暗目蛻簦@種合作對雙方其實都有好處，是市場發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物。
二、產(chǎn)品分割型
前期合作因為招商困難或者市場尚未發(fā)展到需要新增客戶的階段，廠家也就睜一只眼閉一只眼，放任客戶把公司所有的產(chǎn)品都經(jīng)銷上，一旦市場快速膨脹，品牌影響力爆發(fā)，廠家對優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商資源的渴望就會顯露。而對客戶一鍋端，考慮到合作的持久性及市場發(fā)展本身的需要確實沒必要，這個時候就會從客戶手上逐步削減產(chǎn)品，尤其是一些客戶沒做好的策略性產(chǎn)品會被廠家拿出來單獨招商。
客戶需要注意的是，一旦從您手上剝離出來的策略性產(chǎn)品也被新接手的經(jīng)銷商做得風(fēng)生水起，那你手上的主力產(chǎn)品就岌岌可危了，保不定就會被廠家給干掉。因此，既有客戶在自身有優(yōu)勢的前提下千萬不要弄丟一手好牌。
而廠家實在找不到客戶的劣跡，但又想加快市場拓展，怎么辦?用新品導(dǎo)入新客戶，實施變相的產(chǎn)品分割，這種手段是用得最多的，也不容易被客戶反感。你看，勁酒的新品招商也是這么來著，就是不想引起老客戶的反感。
三、改變職能型
這幾年的市場博弈基本上是廠家與廠家、品牌與品牌之間的對戰(zhàn)，真正依靠經(jīng)銷商來沖擊市場的廠家越來越少。廠家直接掌控市場的欲望越強(qiáng)烈，對經(jīng)銷商的弱化就越明顯，但直銷這句話又不好意思說出來，況且只要不是根據(jù)地市場，商家的很多功能一時半會還真替代不了，怎么辦?將合作客戶轉(zhuǎn)變成配送客戶!
也就是說，經(jīng)銷商開拓市場的職能由廠家接了過去，包括隊伍管理、網(wǎng)點訂單的接單、跟網(wǎng)點的客情等這些曾經(jīng)由經(jīng)銷商做的工作全部由廠家接手，經(jīng)銷商只要做好每天的網(wǎng)點送貨，廠家要求的備貨即可。
對這類客戶進(jìn)行轉(zhuǎn)型有時是市場轉(zhuǎn)型的需要，不是這個客戶真的不行需要更換。廠家看中是客戶還有配送車輛、資金、倉儲及基本的地方關(guān)系協(xié)調(diào)能力。
目前情況下，地方強(qiáng)勢品牌采取這種方式的居多，商家沒有特別高的利潤追求，做這種生意相對穩(wěn)定，追求暴利的另當(dāng)別論。
四、縮減地盤型
分為顯性的縮減地盤和隱性的縮減地盤。顯性是指將客戶的地盤人為劃小，譬如這個客戶曾經(jīng)是地級代理，現(xiàn)在廠家為了實行渠道扁平化進(jìn)行渠道下沉，把縣城單獨剝離出來進(jìn)行招商，地級代理變成市區(qū)代理;也有廠家的根據(jù)地市場直接扁平到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，還有做啤酒的直接按照街道劃分區(qū)域等都是顯性的縮減地盤;隱性的縮減地盤就像茅臺、國窖這樣的團(tuán)購客戶招商，表面上客戶的地盤沒有動，實際上一大塊曾經(jīng)屬于自己的賣酒渠道已經(jīng)被分割出去了，只不過以前單位拿酒是從自己下屬網(wǎng)點拿酒，團(tuán)購切割后，這部分生意的一大部分被團(tuán)購客戶拿走了;也有如定制酒客戶，貼牌包銷客戶等也是如此，看不到在直接搶你的地盤，但你的地盤硬生生地就擠了這么多客戶進(jìn)來。
對這種客戶刷新，既有客戶不要生氣，大家一起來玩還可以做大市場、穩(wěn)固市場，讓競品無機(jī)可趁;因為你一個人的力量只能做這么大，可能再多花百分百的力氣也只能增加20%的收獲，而導(dǎo)入新的客戶，這個市場可能會有百分百的收獲，還不用你費很大的勁;怕就怕是因為你不努力被縮減地盤，如果這樣，一旦別的客戶站穩(wěn)了腳跟、甚至慢慢比你還做得好，那你離邊緣化或者刷新掉就為時不遠(yuǎn)了。
五、細(xì)化渠道型
這個跟縮減地盤型、產(chǎn)品分割型有重疊的地方，但區(qū)別還是很明顯的。一是分渠道不分產(chǎn)品。譬如單獨招募商超客戶及中小連鎖門店的供貨商，這種商家經(jīng)營的品種跟既有客戶沒什么區(qū)分，尤其是主力產(chǎn)品，都是一模一樣;二是分渠道不分產(chǎn)品時允許各自保留2~3款專銷產(chǎn)品，用于彌補(bǔ)各自的利潤。就是在主力產(chǎn)品相同的情況下，廠家考慮到各自的利益，分別給予幾款屬于各自專銷的產(chǎn)品。
因為隨著專業(yè)性供應(yīng)商的崛起，一個經(jīng)銷商覆蓋所有的渠道越來越不現(xiàn)實，而這些新崛起的現(xiàn)代渠道也不愿意跟那些傳統(tǒng)的經(jīng)銷商打交道，跟廠家直接合作的意愿非常強(qiáng)烈。廠家不順勢而為，這些渠道就不會給到廠家足夠好的排面、位置及進(jìn)場優(yōu)惠，因此也逼迫廠家放低身段，主動滿足市場需要。
六、電商的崛起
這個比較好懂，除了傳統(tǒng)的酒仙網(wǎng)、也買酒類電商，做圈層營銷的酣客，做微電商的洋河等都在試水新媒體營銷，這些商家對傳統(tǒng)客戶的沖擊不但是生意上的，更多的還體現(xiàn)在心理上;就是王健林都看不懂王思聰?shù)纳饽Ｊ?，你說傳統(tǒng)客戶要完全弄懂電商的套路還真是有點為難他們。
電商的導(dǎo)入對廠家來說要循序漸進(jìn)，一口吃個大胖子最終會折了自己的腰。這個很多廠家都是花錢買了教訓(xùn)的，還真要引起廠家的重視;而商家涉足電商虧得血本無歸的就更多，身邊的例子到處都是。
而運用新媒體招商做出很大影響力的當(dāng)屬近期風(fēng)頭正旺的金六福一壇好酒，依靠微信傳播，號稱超過6000名意向客戶報名，只不過因為門檻較高，達(dá)成合作的不到2%，真正做到是百里挑一。金六福用這種方式刷新客戶也是希望對接新媒體環(huán)境下成長起來的85后、90后一代新人，希望借助他們的創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新激情給金六福品牌來一次徹底洗牌和換血，也以此給品牌植入新的基因。
客戶的刷新一直是一個動態(tài)的過程，客戶對品牌的追逐也是一個動態(tài)的過程，這本來就是一個雙向選擇的年代。客戶追逐茅臺、五糧液、國窖的代理權(quán)，為此不惜重金，動用一切關(guān)系手段進(jìn)行圍獵，這無可厚非，因為這些品牌帶來的回報穩(wěn)定、豐厚;而廠家為了市場的成長和健康發(fā)展，淘汰一些投機(jī)、不思進(jìn)取的客戶也是正常的市場行為，不能指責(zé)廠家在過河拆橋，因為廠家如果不這樣做，等到市場倒下的那一天，廠家是沒過河拆橋，但也沒橋可拆，因為生意不復(fù)存在又何來的過河拆橋呢?
因此，不管是廠家還是經(jīng)銷商，跟上市場的節(jié)拍和發(fā)展，練好內(nèi)功，就不怕沒有鳳凰棲枝頭!（酒業(yè)家 唐江華）
