現(xiàn)在，隨著茅臺、五糧液引領(lǐng)的高端白酒的復(fù)蘇，白酒行業(yè)增長的焦點(diǎn)又重新拉回高端和中高端。在這股風(fēng)潮下，白酒行業(yè)出現(xiàn)了一個(gè)普遍的現(xiàn)象難題：全國品牌和省級龍頭依靠自身的優(yōu)勢強(qiáng)勢復(fù)蘇高端和中高端產(chǎn)品的同時(shí)，大量的區(qū)域品牌的原有中高端產(chǎn)品要么價(jià)格過低，要么已經(jīng)死亡，新的品牌一時(shí)間又沒有培育起來，與強(qiáng)勢品牌的差距越來越大，強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者越弱，行業(yè)分化進(jìn)一步加劇。
區(qū)域品牌如何讓150-500元之間的中高端和次高端產(chǎn)品復(fù)蘇，本文將通過一個(gè)典型的案例，看看這個(gè)品牌是如何將已經(jīng)進(jìn)入衰退期甚至退出市場的老產(chǎn)品重新激活，重新踏入新的快速增長軌道的!
困局：產(chǎn)品老化、價(jià)格倒掛、串貨嚴(yán)重
某品牌屬于省級二線品牌，在根據(jù)地市場，受白酒行業(yè)調(diào)整期影響，中高端和次高端價(jià)位還未培育起來，就半途夭折，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以大眾酒為主。到2016年，次高端產(chǎn)品的市場實(shí)際售價(jià)比出廠價(jià)低70-80元，中高端產(chǎn)品則因?yàn)閮r(jià)格原因基本退出市場;兩款產(chǎn)品價(jià)格倒掛現(xiàn)象嚴(yán)重。同時(shí)，市場庫存極大，按照當(dāng)時(shí)的調(diào)研情況，市場庫存已經(jīng)接近2016年一年的銷量，并存在著嚴(yán)重的市場竄貨現(xiàn)象。
同時(shí)，因?yàn)樵谑袌雠嘤嗄辏@兩款產(chǎn)品有一定的消費(fèi)認(rèn)知，特別是次高端產(chǎn)品，在當(dāng)?shù)卮胃叨耸袌鲇幸欢ǖ闹覍?shí)消費(fèi)群體。
這是目前省級二三線品牌面臨的一個(gè)非常典型的高端產(chǎn)品銷售困境：中高端和次高端產(chǎn)品有一定的知名度，但是因?yàn)檎{(diào)整期名酒的壓縮，產(chǎn)品老化，倒掛現(xiàn)象嚴(yán)重，市場庫存大。
筆者在調(diào)研中還發(fā)現(xiàn)：
1.銷售區(qū)域極為集中：這兩款產(chǎn)品的銷售集中在三個(gè)市場：大本營縣城、大本營所在的地級市市區(qū)、臨近的地級市市區(qū)(產(chǎn)品主要竄向大本營縣城)，三個(gè)市場的占比在80%以上。
2.終端庫存偏少：大部分產(chǎn)品壓在經(jīng)銷商倉庫，或者經(jīng)銷商未從酒廠提貨的貨款。
3.缺乏統(tǒng)一的運(yùn)營模式，基本就是政策放給經(jīng)銷商，廠家業(yè)務(wù)員整天泡經(jīng)銷商回款。
4.經(jīng)銷商眾多，縣城經(jīng)銷商達(dá)20多個(gè)。經(jīng)銷商都不愿意做市場，都寄希望于他人將市場做起來，自己從中漁利。經(jīng)銷商任務(wù)壓力大，相互之間的拋貨殺價(jià)現(xiàn)象嚴(yán)重。
綜合分析，要激活這個(gè)企業(yè)次高端和中高端的產(chǎn)品，要放大其優(yōu)勢，解決其中的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
1.放大其消費(fèi)者優(yōu)勢。企業(yè)在當(dāng)?shù)卣虅?wù)圈的人脈，加之多年的積累，兩款產(chǎn)品均有一定數(shù)量的忠實(shí)消費(fèi)者，將這部分消費(fèi)者的消費(fèi)引領(lǐng)作用放大，是消費(fèi)者層面的重頭戲。
2.廠家重新掌控市場的主動(dòng)權(quán)。因?yàn)閰^(qū)域竄貨，經(jīng)銷商和終端相互低價(jià)現(xiàn)象，產(chǎn)品的價(jià)格倒掛，定價(jià)權(quán)掌握在消費(fèi)者手中，廠家需要從消費(fèi)者手中奪回定價(jià)權(quán);沒有統(tǒng)一的運(yùn)營模式，資源大多直接投給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商任務(wù)大，壓力重，沒人愿意做市場，都想著把政策打入價(jià)格，低價(jià)銷售。廠家需要制定統(tǒng)一的運(yùn)營模式，廠家主導(dǎo)市場建設(shè)。
3.重新整合銷售區(qū)域。銷售區(qū)域集中，將精力放在兩個(gè)重點(diǎn)區(qū)域，精耕細(xì)作，銷量大的竄貨市場直接控制發(fā)貨，穩(wěn)定價(jià)格;
4.重新整合經(jīng)銷系統(tǒng)。從現(xiàn)有經(jīng)銷商精選符合高端產(chǎn)品代理的經(jīng)銷商，實(shí)行總代理制，讓經(jīng)銷商愿意與廠家一起做市場;控制銷售產(chǎn)品的終端名額，與其將貨放在所有的終端滯銷，不如規(guī)定少量的終端名額，能夠銷售兩款產(chǎn)品的終端才有資格加入，在終端形成利益和價(jià)格聯(lián)盟體。
5.改變營銷隊(duì)伍泡經(jīng)銷商的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，以統(tǒng)一模式運(yùn)營市場，廠家負(fù)責(zé)模式設(shè)計(jì)、市場開發(fā)、終端維護(hù)、品牌建設(shè);經(jīng)銷商承擔(dān)客情中心、物流中心、資金中心的作用。
破局：建團(tuán)隊(duì)、造樣板、提控價(jià)、強(qiáng)終端
經(jīng)過與企業(yè)溝通，企業(yè)制定了系統(tǒng)化的營銷模式：
1.成立專業(yè)的事業(yè)部。
專門運(yùn)營150-500元之間的中高端和次高端產(chǎn)品(除了這兩款產(chǎn)品之外，還有其它產(chǎn)品)。在區(qū)域按照團(tuán)購、核心煙酒店兩個(gè)渠道進(jìn)行組織構(gòu)建，招募新人，廠家主導(dǎo)市場運(yùn)營;
制定終端拜訪八步驟，規(guī)范終端的工作內(nèi)容和工作方式，保證運(yùn)營模式能夠切實(shí)落實(shí);
制定新的薪酬考核體系，提升業(yè)務(wù)隊(duì)伍積極性;
建立區(qū)域聯(lián)席匯報(bào)制度，現(xiàn)場解決問題;
建立每周培訓(xùn)制度，提升業(yè)務(wù)能力。
2.集中資源，打造核心樣板市場。
該企業(yè)80%以上的銷量集中在兩個(gè)市場，其它市場基本處于自然走量狀態(tài)。2017年企業(yè)將重點(diǎn)放在打造兩個(gè)核心樣板市場，同時(shí)在其周邊選擇了兩個(gè)潛力市場進(jìn)行培育，其余市場全部放棄，集中資源打造兩個(gè)樣板市場。
3.重新招商，重構(gòu)經(jīng)銷商體系。
鑒于酒廠所在縣城和所在地級市市區(qū)均有20多個(gè)經(jīng)銷商的現(xiàn)狀，事業(yè)部剛成立就打破原有的經(jīng)銷體系，重新建立區(qū)域獨(dú)家代理制度，縣城選擇2家最大的經(jīng)銷商，分產(chǎn)品代理;市區(qū)采取“2+2”布局：2家全渠道經(jīng)銷商(分區(qū)域)，2家團(tuán)購經(jīng)銷商。
其它區(qū)域的經(jīng)銷商經(jīng)過篩選，只有2家符合產(chǎn)品運(yùn)營要求，選擇這2家作為經(jīng)銷商;其它區(qū)域經(jīng)銷商全部停止合作，重新招商。期間若有區(qū)域需要產(chǎn)品，統(tǒng)一按照終端的供價(jià)和政策進(jìn)行發(fā)貨。
通過新經(jīng)銷體系的建立，經(jīng)銷商積極性大增，能夠單獨(dú)享受市場開發(fā)和建設(shè)的紅利，經(jīng)銷商愿意與廠家一起開發(fā)市場，運(yùn)營產(chǎn)品。
4.全面控價(jià)，控貨提價(jià)
鑒于市場價(jià)格混亂且嚴(yán)重倒掛的現(xiàn)象，事業(yè)部成立之初就重申了產(chǎn)品價(jià)格體系，甚至在原有市場價(jià)格的基礎(chǔ)上，出廠價(jià)提高了10-20元。
制定了新的市場費(fèi)用投入模式，減少終端買贈(zèng)投入，加大了終端建設(shè)和消費(fèi)者培育方面的市場投入，取消經(jīng)銷商隨貨搭贈(zèng)，改為“下搭上”的返利制。
向市場放風(fēng)，這兩款產(chǎn)品將全面漲價(jià)，制造漲價(jià)輿論，形成消費(fèi)者漲價(jià)預(yù)期。
針對庫存集中在經(jīng)銷商層面的現(xiàn)狀，對取消合作的經(jīng)銷商采取“嚴(yán)控嚴(yán)罰”的策略，禁止其向終端出貨;同時(shí)對這些經(jīng)銷商的未拉貨款嚴(yán)格控制，要求其轉(zhuǎn)化為其它產(chǎn)品，嚴(yán)禁向其發(fā)貨。
中高端產(chǎn)品和次高端產(chǎn)品先后因?yàn)楦鞣N原因斷貨，造成了貨源的緊張，在一定程度上加速了提價(jià)的進(jìn)程。
5.打造終端聯(lián)營體。
制定了全新的操作模式，根據(jù)兩款產(chǎn)品的特點(diǎn)，主做核心煙酒店渠道和團(tuán)購渠道。在核心煙酒店渠道方面，采取了終端聯(lián)營體工程建設(shè)。
根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅牟煌闆r，縣級市場選擇10-20家，地級市場選擇50-100家核心煙酒店終端，這些終端就構(gòu)成了兩款產(chǎn)品的終端銷售網(wǎng)絡(luò)，除了這些終端外，其余終端不得供貨;
針對這些終端制定了產(chǎn)品陳列專區(qū)、背后團(tuán)購資源挖掘等各個(gè)方面的動(dòng)作，將資源全部投入這些終端，幫助終端解決產(chǎn)品銷售問題。同時(shí)對這些終端進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，優(yōu)勝劣汰，保證終端的活性。
6.以“目標(biāo)消費(fèi)者”為導(dǎo)向統(tǒng)一團(tuán)購和品牌建設(shè)。
將公關(guān)團(tuán)購渠道和品牌建設(shè)相融合，以“目標(biāo)消費(fèi)者”的培育為核心，打造“粉絲群體”。
團(tuán)購渠道方面，將忠實(shí)消費(fèi)者發(fā)展為團(tuán)購顧問，通過贈(zèng)酒、品鑒會等形式，培育其為粉絲。通過他們的帶動(dòng)和介紹，按照他們的“圈子”，不斷擴(kuò)大和培育目標(biāo)消費(fèi)群體。通過這些消費(fèi)群體的培育，團(tuán)購渠道順利建立。
品牌建設(shè)方面，強(qiáng)調(diào)與“目標(biāo)消費(fèi)者”的互動(dòng)宣傳，對他們經(jīng)常參加的會議進(jìn)行贊助，參加的圈子活動(dòng)進(jìn)行贊助，舉辦的宴席活動(dòng)進(jìn)行贊助，讓其多頻次地品嘗，培育口感;同時(shí)配合回廠游等活動(dòng)，對企業(yè)和品牌有更深一步的了解。同時(shí)，通過這些人的身份，對標(biāo)產(chǎn)品的品牌形象，在目標(biāo)消費(fèi)者中形成高端的產(chǎn)品印象。
通過半年的努力，效果顯著：產(chǎn)品恢復(fù)了剛性的價(jià)格體系，重新順價(jià)銷售，利潤空間變大，各個(gè)環(huán)節(jié)的積極性增強(qiáng);產(chǎn)品低價(jià)竄貨現(xiàn)象減少80%以上，即使出現(xiàn)竄貨低價(jià)現(xiàn)象，也給與了重罰，保證了市場秩序;銷售業(yè)績方面，在去年市場庫存全部消化的同時(shí)，同期的銷售業(yè)績比去年翻了一番。在縣城成為第一品牌，在市區(qū)進(jìn)入同價(jià)位第一陣營;通過公關(guān)團(tuán)購和品牌互動(dòng)，培育了大批的核心消費(fèi)者，終端自點(diǎn)現(xiàn)象大大提升。
啟示：省級二三線品牌如何讓150-500元老產(chǎn)品重生?
上述描述了一個(gè)相對典型的中高端和次高端老產(chǎn)品激活的成功案例。雖然面臨的品牌困境與其它品牌可能不同，但有幾點(diǎn)值得借鑒：
1.產(chǎn)品必須在當(dāng)?shù)赜幸欢ǖ闹覍?shí)消費(fèi)群體，或者曾經(jīng)流行過。否則就應(yīng)該按照新產(chǎn)品的模式運(yùn)作，非老產(chǎn)品激活。
2.此過程最考驗(yàn)企業(yè)的魄力：能否砍掉竄貨的大區(qū)域，能否集中資源做幾個(gè)樣板市場，敢不敢收縮市場終端，敢不敢把資源集中在一兩個(gè)渠道，敢不敢通過斷貨提價(jià)等等;
3.制定一個(gè)統(tǒng)一的運(yùn)營模式，并強(qiáng)力推行，按照這個(gè)模式走下去，遇到任何問題都不動(dòng)搖。這點(diǎn)所有人都懂，但是最難堅(jiān)持的!在上市案例的企業(yè)推行新的模式的時(shí)候，遇到了各種各樣的困難，有廠家高層的，有經(jīng)銷商的，有區(qū)域市場的，有終端的，最后都一一克服，堅(jiān)持目標(biāo)不放松。
目前行業(yè)內(nèi)省級二三線在中高端和次高端面臨的老產(chǎn)品難題，每個(gè)企業(yè)都有自己不同的背景和現(xiàn)狀。上述企業(yè)“斷舍離”似的自我激活，模式中的所有動(dòng)作均為日常的行業(yè)再熟悉不過的動(dòng)作，但是將他們重新組合，就是一個(gè)新的模式，并成功地激活了老產(chǎn)品。不要一味地尋求新的東西，只要把老的東西按照企業(yè)的實(shí)際，重新組合，就是最適合企業(yè)的模式。（酒業(yè)家 李雨松）
