似乎有一段時(shí)間，我們幾乎都聽不到渠道為王的聲音了，什么消費(fèi)者導(dǎo)向，什么F2C，的確在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的大眾酒紅海，通過社區(qū)等更小的、更直接的消費(fèi)者黏結(jié)方式有利于分割人群。而在700元以上的高端酒市場(chǎng)，門票本來就屈指可數(shù)：除了已經(jīng)占據(jù)量?jī)r(jià)優(yōu)勢(shì)的茅臺(tái)、五糧液、國窖1573之外，還有謀求分割的青花郎、夢(mèng)之藍(lán)，甚至水井坊、劍南春等，這個(gè)時(shí)候：搶占終端，似乎是為未來決戰(zhàn)所布下的一個(gè)大的“局”。
本文重點(diǎn)對(duì)比一下五糧液、夢(mèng)之藍(lán)與青花郎這三個(gè)品牌：
1、為什么高端名酒都越來越看重“終端”?
有事實(shí)為證：
1、 茅臺(tái)主要打了兩張牌：數(shù)據(jù)與文化。一方面，深度在渠道體系導(dǎo)入茅臺(tái)云商，加速打通線上線下一體化，推動(dòng)大數(shù)據(jù)智慧營銷;另一方面提出新型的文化館概念，倡導(dǎo)終端的文化建設(shè)與提升體驗(yàn)，不能只會(huì)賣酒;
2、 五糧液“百城千縣萬店”的迅速推進(jìn)，試水“五糧e店”，深度捆綁京東、蘇寧、1919等第三方新零售平臺(tái);
3、 國窖1573方面深度推行國窖薈，其在核心四川市場(chǎng)早就開始“半直控”的久泰模式，成效明顯;
4、 夢(mèng)之藍(lán)推核心煙酒店“明星終端”工程，導(dǎo)入“SFA”系統(tǒng)，在數(shù)據(jù)精細(xì)化方面走得很超前;
5、 青花郎2018年計(jì)劃在全國范圍建設(shè)450家專賣店，僅3個(gè)月就完成100多家;
6、 還有水井坊，這家在名酒中最為重視“門店戰(zhàn)術(shù)”的企業(yè)，通過數(shù)據(jù)嚴(yán)格重視門店的實(shí)際售賣和出貨情況，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)隨時(shí)都很關(guān)注門店的實(shí)際動(dòng)銷以及庫存水平，非常精細(xì)化;
……
從過去的高端酒往往流行的大商模式到目前不約而同地向“營銷終端”轉(zhuǎn)型，這既得益于諸如互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展等新的技術(shù)帶來的實(shí)現(xiàn)可能性，更為關(guān)鍵在于歷經(jīng)了行業(yè)調(diào)整的陣痛，高端酒們普遍意識(shí)到過去完全的總代模式帶來的與終端直接市場(chǎng)消費(fèi)的脫節(jié)，這樣其實(shí)是容易助長泡沫，而強(qiáng)化對(duì)終端的直接掌控力，無疑是許多高端酒避免再次“被調(diào)整”的共識(shí)。
當(dāng)然，強(qiáng)大的品牌力和單品的高毛利則為這種直控提供了可能性，此外銷售團(tuán)隊(duì)自上而下的忠誠度、責(zé)任感、執(zhí)行力也會(huì)直接影響到直控終端的效果與整個(gè)公司的經(jīng)營。從營銷層面的角度來看：對(duì)廠家來說，最重要的事情就是盡可能的占據(jù)一切可以占據(jù)的銷售終端網(wǎng)點(diǎn)，做好產(chǎn)品的陳列、展示和宣傳，這是擴(kuò)大銷售的最佳途徑。
而強(qiáng)化對(duì)終端的控制，有利于增加消費(fèi)者觸達(dá)，提升市場(chǎng)敏感度和營銷精準(zhǔn)度;有利于了解一手?jǐn)?shù)據(jù)包括庫存和需求，提升銷售決策的正確性和執(zhí)行力;有利于企業(yè)制定更為靈活的價(jià)格策略，降低終端價(jià)格，提升利潤率。此外，還能夠壓縮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手空間，構(gòu)建渠道壁壘。
2、五糧液終端轉(zhuǎn)型的“三重門”
可以說，五糧液終端轉(zhuǎn)型的決心很大，不要覺得五糧液不需要，其二次創(chuàng)業(yè)的果敢一定程度上就是拋棄過去的成就，從新出發(fā)，輕裝上陣。在五糧液集團(tuán)黨委書記、董事長李曙光的帶領(lǐng)下，作為一號(hào)工程迅速推進(jìn)，天風(fēng)食品研究將其歸結(jié)為三個(gè)步驟：
第一步是大商模式轉(zhuǎn)小商模式，重塑經(jīng)銷商體系。過去主要依靠大經(jīng)銷商來經(jīng)營渠道，該模式在幫助五糧液在白酒行業(yè)的黃金十年中，快速覆蓋終端網(wǎng)絡(luò)，節(jié)省管理成本，對(duì)五糧液崛起的貢獻(xiàn)功不可沒。但大商模式存在公司對(duì)終端把控能力減弱，價(jià)格控制力低;且存在大商依賴，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較高等弊端。
2016年開始在白酒行業(yè)復(fù)蘇的環(huán)境下，五糧液對(duì)大經(jīng)銷商和小經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)于大經(jīng)銷商，減少計(jì)劃內(nèi)供應(yīng)量的25%;資源對(duì)小經(jīng)銷商傾斜，增加小經(jīng)銷商數(shù)量，不斷優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)公司對(duì)市場(chǎng)的控制能力。
第二步是線下實(shí)施“百城千縣萬店”工程，形成核心終端的深度運(yùn)營。
1、2017年開始五糧液積極優(yōu)化“大中小”、“省市縣”的渠道體系，加強(qiáng)對(duì)終端的掌控能力，提升渠道的市場(chǎng)開拓及消費(fèi)者培育能力，其中的核心布局是“百城千縣萬店”工程。通過在上百個(gè)大中城市、上千個(gè)重點(diǎn)縣區(qū)建設(shè)上萬家高質(zhì)量的核心銷售終端，優(yōu)化現(xiàn)有渠道結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)五糧液向終端營銷的轉(zhuǎn)型。同時(shí)在“萬店”建設(shè)過程中高標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)入大數(shù)據(jù)應(yīng)用。
2、大數(shù)據(jù)信息管理系統(tǒng)：“百城千縣萬店”工程將建立基于消費(fèi)者、經(jīng)銷商、銷售人員、終端門店的大數(shù)據(jù)信息管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)三方面功能：對(duì)營銷過程的精細(xì)化管理;為公司決策層的營銷調(diào)度、決策提供數(shù)據(jù)支撐;強(qiáng)化對(duì)消費(fèi)者的偏好和行為研究，從而更好地滿足消費(fèi)者需求。
3、專賣店體系是“百城千縣萬店”工程的骨干，是公司直控終端戰(zhàn)略的線下核心。五糧液2017年2月起大力發(fā)展專賣店體系，計(jì)劃自2017年始用三年時(shí)間將專賣店體系升級(jí)成為具有獨(dú)立盈利能力的專屬渠道，成為五糧液品牌渠道戰(zhàn)略的一支重要生力軍。標(biāo)志著五糧液誓要讓專賣店體系實(shí)現(xiàn)二次騰飛，或許將引領(lǐng)名酒專賣店體系的整體升級(jí)。
第三步是自建+第三方結(jié)合，發(fā)力O2O線上渠道。自建五糧e店，打造O2O銷售閉環(huán)，2017年11月五糧液宣布“五糧e店”投入使用。“五糧e店”包括實(shí)體門店和“五糧e店”APP兩個(gè)零售系統(tǒng)，消費(fèi)者可以在“五糧e店”APP下單，由附近的實(shí)體e店進(jìn)行配送。據(jù)了解，五糧e店將基于大數(shù)據(jù)運(yùn)用，建立起基于消費(fèi)者、經(jīng)銷商、銷售人員、終端門店的大數(shù)據(jù)信息管理系統(tǒng)，并整合第三方供應(yīng)鏈管理、信息化技術(shù)、零售運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)勢(shì)資源提供配套服務(wù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)營銷過程的精細(xì)化管理。
此外，除了自建之外，五糧液自營店目前已經(jīng)全面入駐天貓、京東、蘇寧、酒仙網(wǎng)等主流電商平臺(tái)，并與京東、蘇寧等達(dá)成戰(zhàn)略合作，和電商合作推出主題營銷活動(dòng)，擴(kuò)大五糧液產(chǎn)品在線上渠道的知名度，培養(yǎng)線上客戶，挖掘線上市場(chǎng)潛能。
3、洋河深化終端掌控力，大數(shù)據(jù)加持
洋河本身的渠道扁平化就做得比較極致，而通過明星工程的打造與SFA(銷售能力自動(dòng)化)的加持，目前在于強(qiáng)化對(duì)終端更加深度的營銷與掌控。
眾所周知，洋河業(yè)務(wù)人員全面深入終端，參與管理8000多家經(jīng)銷商，渠道扁平化，對(duì)終端有較大話語權(quán)。洋河“1+1”營銷模式主要由公司為主導(dǎo)，即公司派駐業(yè)務(wù)代表入駐經(jīng)銷商，甚至在經(jīng)銷商的主導(dǎo)市場(chǎng)設(shè)立“辦事處”，分公司或辦事處直接運(yùn)營市場(chǎng)，進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)、品牌推廣等工作，而經(jīng)銷商主要起配合作用。通過1+1模式，洋河把很多二線經(jīng)銷商培養(yǎng)成為一流經(jīng)銷商，使得廠家的市場(chǎng)話語權(quán)越來越強(qiáng)，經(jīng)銷商也對(duì)廠家的依賴性和品牌的忠誠度也很高。在這種背景下，洋河繼續(xù)打出兩張牌：
一是強(qiáng)化大數(shù)據(jù)終端建設(shè)，深度推進(jìn) “洋河SFA”系統(tǒng)建設(shè)。據(jù)了解，SFA是CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的一個(gè)業(yè)務(wù)組件。SFA是在銷售過程中，針對(duì)每一個(gè)客戶、每一個(gè)銷售機(jī)會(huì)、基于每一個(gè)人員行動(dòng)的科學(xué)、量化的管理;可以有效支持銷售主管、銷售人員對(duì)客戶的管理、對(duì)銷售機(jī)會(huì)的跟蹤;能夠有效銷售規(guī)范、實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作。該系統(tǒng)可整合現(xiàn)有的終端銷售數(shù)據(jù)，使廠商分工更加明確;基于數(shù)據(jù)，洋河能夠建立起對(duì)消費(fèi)者、經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)人員、終端的信息管理系統(tǒng)，有助于洋河實(shí)現(xiàn)對(duì)營銷過程的精細(xì)化管理;
二是關(guān)于對(duì)核心煙酒店“明星終端”的打造。主要是指針對(duì)M3、M6、M9、手工班和雙溝珍寶坊君坊、圣坊、帝坊，廠家將以保量簽約的形式給予核心煙酒店特定費(fèi)用投入，實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)資源的開發(fā)整合，發(fā)揮核心終端在團(tuán)購上的關(guān)鍵作用。
4、青花郎：推進(jìn)品牌專賣店建設(shè)
1月份，郎酒銷售公司對(duì)外發(fā)布青花郎團(tuán)購(專賣店)經(jīng)銷商招募海報(bào)，引發(fā)行業(yè)關(guān)注;
3月19日，在青花郎2018招商溝通會(huì)暨青花盛宴新客戶鑒賞薈上，汪俊林強(qiáng)調(diào)：要搞好專賣店建設(shè)及布局，2018年青花郎將在全國范圍嚴(yán)控在450家，執(zhí)行計(jì)劃配額制;
4月14日，青花郎 VIP 鑒賞薈在成都舉辦，活動(dòng)由青花郎事業(yè)部主辦，成都奢香臻品商貿(mào)有限公司承辦。成都奢香臻品商貿(mào)有限公司總經(jīng)理肖世洋現(xiàn)場(chǎng)隆重宣布，青花郎0001號(hào)專賣店已于4月11日正式開業(yè)，這也是全國首家青花郎專賣店。至此，也意味著青花郎專賣店建設(shè)邁出實(shí)質(zhì)性的一步!
據(jù)酒說(微信號(hào)：jiushuo99)了解，以青花郎0001號(hào)專賣店為例，14日的青花盛宴是開業(yè)之后，成都奢香臻品商貿(mào)有限公司承辦的第一場(chǎng)青花盛宴，專為專賣店新團(tuán)購客戶傾心打造，這便凸顯了專賣店品牌傳播、消費(fèi)者體驗(yàn)、團(tuán)購服務(wù)等多重功能。此外，專賣店分為青花郎、紅花郎、奢香藏品、年份老酒、高檔禮品、郎酒榮譽(yù)等6個(gè)展區(qū)，全方位輸出青花郎品牌故事，讓消費(fèi)者更直接感受到品牌文化。
而對(duì)青花郎來說，隨著品牌高度的拉升，需要地推工作的落地與跟進(jìn)，專賣店成為首要選擇。其一，對(duì)消費(fèi)者來說，無論是從品牌信賴、產(chǎn)品體驗(yàn)，還是渠道正品、品質(zhì)保真性上，專賣店渠道都更受青睞;其二，從企業(yè)自身來看，專賣店不只是單純的銷售，背后更有強(qiáng)大的渠道資源、產(chǎn)品體驗(yàn)及文化傳播等復(fù)合職能;其三，青花郎專賣店是郎酒全國化進(jìn)程的有力保障。
5、酒說點(diǎn)評(píng)
粗線條來說：五糧液和青花郎更多側(cè)重于“從無到有”的建，而洋河更多強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有資源的整合與改造?？陀^來說，專賣店模式曾經(jīng)成就了茅臺(tái)、五糧液高端地位，而高端酒究竟需要哪種模式發(fā)展：大商模式的繼續(xù)升級(jí)?還是決戰(zhàn)終端的營銷轉(zhuǎn)型?其實(shí)，放在不同發(fā)展階段的企業(yè)也會(huì)有自己最適合的選擇。還是那句話：沒有最對(duì)的，只有最合適的。
放在高端酒競(jìng)爭(zhēng)的角度來看，其能夠?qū)崿F(xiàn)量?jī)r(jià)的突破，一定是需要品牌方面不斷地培育和價(jià)值感塑造，無疑這一點(diǎn)方面，茅臺(tái)、五糧液和國窖1573其實(shí)是占得先機(jī);但這種品牌積累上的優(yōu)勢(shì)不一定意味著后來者沒有機(jī)會(huì)。青花郎通過“兩大醬酒”之一的品類定位和密集轟炸，顯然成為茅臺(tái)之下的最具含金量的醬酒品牌;而夢(mèng)之藍(lán)的新國酒定位同樣持續(xù)打造，目前也正在謀求序列化與高端性的取舍問題。而搶占終端這種銷層面的動(dòng)作，其實(shí)是與營密不可分的，甚至也是品牌加碼的一部分，當(dāng)終端都愿意去推，這種力量也是很可怕的。（酒說）
