上海觀峰企業(yè)管理咨詢有限公司董事長楊永華
從2013年到2018年，連續(xù)5年的擠壓式增長，名酒憑借其品牌化、規(guī)?；?、工業(yè)化、單品戰(zhàn)略化的核心競爭力，2018年把地產(chǎn)酒逼進生死的“邊緣化”地帶，那么占白酒行業(yè)90%以上的地產(chǎn)酒下一步的活路在哪里？
省級區(qū)域地產(chǎn)酒：要打“地道戰(zhàn)”“地雷戰(zhàn)”
這類企業(yè)規(guī)模在5億元左右，已經(jīng)建立了強勢的根據(jù)地市場，在核心市場內(nèi)具備很強的消費基礎(chǔ)。這類企業(yè)的唯一出路是鞏固根據(jù)地市場，與一二線名酒企業(yè)實施“地道戰(zhàn)”“地雷戰(zhàn)”。
從“地道戰(zhàn)”角度看，這類企業(yè)需建立終端渠道的聯(lián)盟體系，建立“長城式的銅墻鐵壁”渠道體系，實現(xiàn)“戰(zhàn)略防火墻”。
我們的研究發(fā)現(xiàn)，這類企業(yè)恰恰忽略了終端渠道聯(lián)盟體系建設(shè)，處在“大批發(fā)、大分銷、大促銷”的粗放式營銷階段。某種意義上，如何重構(gòu)終端聯(lián)盟體系以實現(xiàn)市場模式重構(gòu)，決定了這類企業(yè)的生死。
從“地雷戰(zhàn)”角度看，這類企業(yè)被一二線白酒企業(yè)的“戰(zhàn)略大單品”所誤導(dǎo)，對于全國性品牌而言，首先是產(chǎn)品的全國化，產(chǎn)品全國化的戰(zhàn)略路徑是“行業(yè)標志性產(chǎn)品”。
把這類企業(yè)的產(chǎn)品看成“地雷”，把一二線白酒企業(yè)的戰(zhàn)略大單品看成“飛機坦克”，大家就會明白側(cè)翼化競爭是“以弱勝強”戰(zhàn)局勝利的決定性因素。
省轄市級地產(chǎn)酒：不要“拼刺刀”
這類企業(yè)規(guī)模在3億元左右的，具備一定的比較競爭優(yōu)勢，基于產(chǎn)品“性價比”的優(yōu)勢，形成了穩(wěn)定的“圈子消費”。
但是，這類企業(yè)由于品牌價值弱于一二線名酒企業(yè)，“拼刺刀式的白刃戰(zhàn)”能力也遠遠弱于一二線白酒企業(yè)。這類企業(yè)該怎么重構(gòu)活路呢？
一是強化根據(jù)地，深刻理解“沒有根據(jù)地就沒有生存之地”的戰(zhàn)略原理。相比第一類白酒企業(yè)，這類企業(yè)在生存危機方面最為直接的壓力就是根據(jù)地市場不夠穩(wěn)定。二是實施核心終端渠道戰(zhàn)略。選取一部分“我強敵弱”的核心終端，實施“終端戰(zhàn)略聯(lián)盟店”策略。三是重構(gòu)地方名片的品牌比較競爭優(yōu)勢。相比一二線白酒企業(yè)品牌的“高（端），大（氣），上（檔次）”，這類企業(yè)在品牌方面的比較競爭優(yōu)勢是“低（調(diào)），?。ü?jié)），下（沉）”。
縣級地產(chǎn)酒：邊緣化補缺
這類企業(yè)規(guī)模在1億元左右、面臨生存危險比較大的白酒企業(yè)，需要從以下兩個方面實現(xiàn)重構(gòu)到重生：
一是重構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略，實施生態(tài)文化酒莊的經(jīng)營模式，從而整體經(jīng)營從經(jīng)營渠道轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營顧客。地產(chǎn)酒依托酒莊就會與一二線白酒通過品質(zhì)化對抗品牌化、生態(tài)化對抗工業(yè)化、價值化對抗規(guī)?；?、手工化對抗工業(yè)化、個性化對抗單品系化。這種系統(tǒng)性的經(jīng)營重構(gòu)，就會實現(xiàn)比較競爭優(yōu)勢的重構(gòu)。
二是重構(gòu)競爭戰(zhàn)略、“跨界渠道”競爭戰(zhàn)略，以“非主流”博弈“主流”，實現(xiàn)“邊緣化”補缺式的生存能力。
專項研究發(fā)現(xiàn)，相比一二線白酒企業(yè)，絕大多數(shù)年營業(yè)額5000萬以下的地產(chǎn)酒已經(jīng)被“邊緣化”了。我們走訪市場發(fā)現(xiàn)，很多規(guī)模以下的地產(chǎn)酒已經(jīng)淡出了主流渠道和主流消費群，尤其是在華東市場。
一般情況下，產(chǎn)業(yè)集中度進入壟斷發(fā)展周期時，即CR4≧60%的時候，行業(yè)進入“品牌+資本”的核心競爭力時代，不具備這兩個要素的企業(yè)，很難改變競爭格局和改變競爭地位。試想，作為億元以下的地產(chǎn)酒，是不是該思考作為“補缺者”如何實現(xiàn)重構(gòu)才能重生呢？
