什么是渠道反扁平化現(xiàn)象?就是廠(chǎng)家減少銷(xiāo)售系統(tǒng)內(nèi)部層次，經(jīng)銷(xiāo)商大型化，由 “新省代” 、“新市代” 代替原來(lái)的 “縣代” 或 “小區(qū)域代” 。
這是扁平化后的回調(diào)。不同的是，“新省代” 或 “新市代” 下不再設(shè)代理，而是設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，直做終端。所以，快消品渠道反扁平化，不是回到原來(lái)的 “多層次分銷(xiāo)” 狀態(tài)。
渠道反扁平化是個(gè)別現(xiàn)象，還是一個(gè)新趨勢(shì)的開(kāi)始，值得關(guān)注。
1997 年以來(lái)，扁平化一直是個(gè)趨勢(shì)，這個(gè)趨勢(shì)大約在 2014 年終止了。
開(kāi)啟扁平化趨勢(shì)，是因?yàn)閺S(chǎng)家離終端太遠(yuǎn)，渠道層次太多，而中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)又離不開(kāi)渠道驅(qū)動(dòng)，哪怕是品牌力超強(qiáng)的跨國(guó)公司，也得向渠道驅(qū)動(dòng)妥協(xié)。那么，終止扁平化趨勢(shì)，甚至出現(xiàn)反扁平化，原因又是什么呢?
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渠道扁平化的歷史
1997 年，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)。中國(guó)市場(chǎng)從 “短缺經(jīng)濟(jì)” 無(wú)預(yù)警地進(jìn)入 “過(guò)剩經(jīng)濟(jì)” 。
當(dāng)時(shí)，康師傅、旭日升、娃哈哈、雙匯等率先實(shí)行 “重心下沉” 。砍掉省級(jí)大戶(hù)，“以地市為營(yíng)銷(xiāo)的起點(diǎn)” 。
2000 年前后，建立了目前快消品 “以縣為基本經(jīng)營(yíng)單元” 的主流渠道格局。
2003 年，在 “縣代” 基本格局的情況下，開(kāi)啟深度分銷(xiāo)。深度分銷(xiāo)就是繞過(guò)二批，直達(dá)終端。當(dāng)然，主要是 A 類(lèi)、B 類(lèi)終端。二批仍然存在，主要服務(wù)于 C 類(lèi)、D 類(lèi)終端。
2010 年前后，一批 “雙寡頭” 行業(yè)，如乳制品、方便面，開(kāi)啟品牌商 “直營(yíng)” ，經(jīng)銷(xiāo)商僅僅承擔(dān) “融資、物流” 職能，中心城市終端管理、訂單、推廣等由品牌商承擔(dān)。
品牌商直營(yíng)，這是渠道扁平化的極致。
2014 年，扁平化基本終止了。因?yàn)?2013 年，多數(shù)快消品行業(yè)達(dá)到銷(xiāo)量頂峰，2014 年開(kāi)始下滑。銷(xiāo)量下滑打亂了廠(chǎng)商深度分銷(xiāo)的節(jié)奏，“挽救銷(xiāo)量” 成為短期救急工作。從此，再也沒(méi)有回到深度分銷(xiāo)的節(jié)奏上去，甚至 “二批” 開(kāi)始回潮，因?yàn)?“二批” 短期能壓貨。
渠道扁平化的原因
即使是在扁平化最盛的時(shí)候，也有另類(lèi)。既有區(qū)域的另類(lèi)，也有行業(yè)的另類(lèi)。區(qū)域另類(lèi)是廣東、福建、浙江和江蘇。這些區(qū)域有大量 “省代” 、“市代” 和 “跨區(qū)域代”，反而是 “縣代” 比較弱。
在廠(chǎng)家想下沉的時(shí)候，這些區(qū)域的 “省代”、“市代” 率先下沉了。代理商的扁平化，替代了廠(chǎng)家的扁平化。當(dāng)廠(chǎng)家想深度分銷(xiāo)的時(shí)候，經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)深度分銷(xiāo)了。經(jīng)銷(xiāo)商扁平化的結(jié)果，就是經(jīng)銷(xiāo)商的管理層次增加了。
其實(shí)，廠(chǎng)家的扁平化也是 “沒(méi)有辦法的辦法”，要么廠(chǎng)家扁平化，要么經(jīng)銷(xiāo)商扁平化。持續(xù)接近終端，銷(xiāo)售才能做得更好。
行業(yè)另類(lèi)，比如化妝品行業(yè)，曾經(jīng)走過(guò)扁平化的路，但后來(lái)迅速回歸 “省代” 。主要原因是行業(yè)兩極分化。強(qiáng)勢(shì)大品牌直接一步到位做 KA ，普通品牌做低密度分銷(xiāo)。低密度分銷(xiāo)是不需要扁平化的。
目前，很多產(chǎn)業(yè)集中度低的行業(yè)，基本沒(méi)有扁平化。原因就是低密度分銷(xiāo)，依賴(lài)大批發(fā)商的輻射能力，而不是分銷(xiāo)能力。
扁平化的紅利已經(jīng)到頂，歷史使命也該結(jié)束了
1998 年，我在企業(yè)落實(shí)渠道扁平化的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)：一次渠道扁平化，銷(xiāo)量能夠在 3 年內(nèi)以 20% 以上的速度自然增長(zhǎng)。如果其他銷(xiāo)售工作做得好，增長(zhǎng)速度會(huì)更快。
因?yàn)榍辣馄交烊粠?lái)渠道滲透力的提升。
深度分銷(xiāo)也是提升渠道滲透力的手段。“鋪貨+促銷(xiāo)” ，鋪貨是提升終端滲透力，促銷(xiāo)是動(dòng)銷(xiāo)手段。
深度分銷(xiāo)后的一線(xiàn)員工分工，如理貨員、促銷(xiāo)員，基本上是以 “標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作” 做簡(jiǎn)單工作。這些標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作雖然沒(méi)有技術(shù)含量，但管理簡(jiǎn)單，在有增量空間的時(shí)候非常有效。
但是，當(dāng)卒拱到底的時(shí)候，就沒(méi)有威力了。扁平化也是如此。
渠道滲透力提高到接近極限，標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作不再產(chǎn)生增量，人力成本又高企的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)，大量的一線(xiàn)人員處于 “失控狀態(tài)” 。這句話(huà)也許得罪人，不是針對(duì)個(gè)體，而是針對(duì)整體。
老板知道一線(xiàn)問(wèn)題很多，但又無(wú)能為力。
為什么出現(xiàn)這種狀況?因?yàn)榍辣馄交瘞?lái)另一個(gè)問(wèn)題：廠(chǎng)家銷(xiāo)售系統(tǒng)的內(nèi)部管理層次，超過(guò)了中國(guó)企業(yè)內(nèi)部管理滲透力的極限。
渠道扁平化下，廠(chǎng)家營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)內(nèi)部的層級(jí)化
當(dāng)渠道扁平化的時(shí)候，我們可以發(fā)現(xiàn)另一個(gè)現(xiàn)象：廠(chǎng)家營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)內(nèi)部的層級(jí)化。
以 “省代” 為主的時(shí)候，廠(chǎng)家銷(xiāo)售管理系統(tǒng)只有 1-2 級(jí)，一般不超過(guò) 3 級(jí)?，F(xiàn)在以 “縣代” 為主的時(shí)候，廠(chǎng)家銷(xiāo)售系統(tǒng)的管理層級(jí)有 4-6 級(jí)，大區(qū)、省區(qū)、區(qū)域經(jīng)理、城市經(jīng)理、業(yè)代，大企業(yè)銷(xiāo)售系統(tǒng)內(nèi)部層級(jí)通常有 5 級(jí)左右。
其實(shí)，無(wú)論如何扁平化，內(nèi)部管理層級(jí)和外部交易層級(jí)之和是不變的，當(dāng)外部交易層級(jí)減少(原來(lái)的二批、三批、四批消失，這就是扁平化)，廠(chǎng)家內(nèi)部的層級(jí)增加了，而內(nèi)外總層級(jí)之和基本不變。這是理解 “反扁平化” 必須搞懂的一個(gè)問(wèn)題。
另外一個(gè)必須搞清的問(wèn)題，就是中國(guó)管理的有效和滲透層級(jí)，超過(guò)這個(gè)層級(jí)數(shù)量，管理滲透力就下降。
現(xiàn)場(chǎng)管理(如生產(chǎn)管理)，有效管理的滲透力可以多達(dá) 3-4 級(jí);非現(xiàn)場(chǎng)管理(如銷(xiāo)售管理)，有效管理的滲透力是 2 級(jí)，3 級(jí)就已經(jīng)勉為其難了。
現(xiàn)在大廠(chǎng)家銷(xiāo)售系統(tǒng)內(nèi)部層級(jí) 4-6 級(jí)。在深度分銷(xiāo)初期，一線(xiàn)員工的工作是標(biāo)準(zhǔn)化的，比如理貨員、推廣員，管理相對(duì)容易，KPI 考核難度小。
現(xiàn)在銷(xiāo)量封頂，一線(xiàn)員工多數(shù)不再是簡(jiǎn)單化的工作，原來(lái)的 KPI 已經(jīng)不合適了。所以，管理難度加大了。
廠(chǎng)家的反扁平化，意味著經(jīng)銷(xiāo)商的層級(jí)化
前面講過(guò)，無(wú)論扁平化還是反扁平化，其實(shí)，總的管理層級(jí)和交易層級(jí)之和是不變的。
廠(chǎng)家的反扁平化，意味著經(jīng)銷(xiāo)商的層級(jí)化。“縣代” 可以只有 1 個(gè)層級(jí);“市代” 必須有 2 個(gè)層級(jí)，“省代” 至少有 3 個(gè)層級(jí)。
原來(lái)廠(chǎng)家 5 級(jí)管理層次，縣級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商 1 級(jí)管理層次。現(xiàn)在變成廠(chǎng)家 3 級(jí)，經(jīng)銷(xiāo)商 3 級(jí)。雖然總的管理層級(jí)之和沒(méi)變，但都在有效的管理滲透力層級(jí)之內(nèi)。
廠(chǎng)家減少內(nèi)部管理層次，經(jīng)銷(xiāo)商增加管理層次，有這么多合適的經(jīng)銷(xiāo)商嗎?
現(xiàn)在經(jīng)銷(xiāo)商正在兩級(jí)分化，有管理能力的經(jīng)銷(xiāo)商正在崛起。是否能夠找到這些經(jīng)銷(xiāo)商，是廠(chǎng)家反扁平化的關(guān)鍵。
同時(shí)，反扁平化后，原來(lái)由廠(chǎng)家執(zhí)行或監(jiān)督執(zhí)行的一線(xiàn)動(dòng)作，現(xiàn)在還能夠執(zhí)行到位嗎?
回答上述問(wèn)題，需要引入兩個(gè)新概念：一是基于平臺(tái)化的 “小組織” 經(jīng)營(yíng);二是基于互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)共享的銷(xiāo)售管理，比如渠道的數(shù)字化。
現(xiàn)在的 “新省代” ，如果仍然是 3 級(jí)管理，肯定會(huì)存在管理滲透力不夠的問(wèn)題。如果 “新省代” 只是一個(gè)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，二級(jí)機(jī)構(gòu)是合伙經(jīng)營(yíng)的 “小組織” 的話(huà)，那么，無(wú)論廠(chǎng)家還是經(jīng)銷(xiāo)商，都能夠把管理層級(jí)保持在 “有效滲透” 的層級(jí)之內(nèi)。
也就是說(shuō)，渠道反扁平化之后，總的管理和交易層級(jí)不變，但每個(gè)組織的內(nèi)部管理層級(jí)都不超過(guò) 3 級(jí)，確保管理的有效滲透力，這是相對(duì)比較合理的。
經(jīng)銷(xiāo)商內(nèi)部機(jī)構(gòu)的平臺(tái)化，確保 “小組織” 有經(jīng)營(yíng)活力，這是在目前人力資本快速上升，90 后不愿做銷(xiāo)售工作情況下比較合理的解決方案。以 “小組織” 的經(jīng)營(yíng)活力，彌補(bǔ)經(jīng)銷(xiāo)商相對(duì)弱的管理缺陷。
反扁平化助推“新省代” 的誕生
渠道的數(shù)字化，讓廠(chǎng)商管理一體化，渠道精準(zhǔn)管理成為可能，也將助推反扁平化趨勢(shì)。
經(jīng)銷(xiāo)商大型化后，廠(chǎng)家銷(xiāo)售決策級(jí)人員與大商直接溝通，溝通效率大大提高。現(xiàn)在的營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型期，沒(méi)有決策層的有效溝通，單靠一線(xiàn)人員對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商施壓和 “政策安慰” 已經(jīng)不能解決問(wèn)題。
反扁平化，其實(shí)是對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的一次整合。面對(duì)產(chǎn)品升級(jí)和互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，多數(shù)小商轉(zhuǎn)型有難度，而大商只要搞懂了，與廠(chǎng)家共同轉(zhuǎn)型是沒(méi)有問(wèn)題的。
營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，廠(chǎng)家和商家共享經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)(比如 SaaS 系統(tǒng)，或 C 端連接系統(tǒng)，或 B2B 系統(tǒng))，實(shí)現(xiàn)一體化經(jīng)營(yíng)，很有好處。
渠道數(shù)字化，無(wú)論廠(chǎng)商都會(huì)減少傳統(tǒng)深度分銷(xiāo)那樣低技術(shù)含量工作，比如掃街式似的鋪貨、拜訪(fǎng)、促銷(xiāo)，而是基于渠道數(shù)據(jù)、有后臺(tái)支持的 “精準(zhǔn)化” 工作，人員減少，廠(chǎng)家通過(guò)數(shù)字化滲透到渠道管理中。
反扁平化，“省代” 直營(yíng)終端，規(guī)模宏大，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)新的管理問(wèn)題?其實(shí)，現(xiàn)在的 “新省代” 一定要把大量工作交給第三方，自己堅(jiān)守核心工作，反而能夠聚集，把核心工作做得更好。比如，平臺(tái)化后的 “平臺(tái)+小組織” ，統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配，平臺(tái)有規(guī)模，小組織有活力，甚至可以把倉(cāng)配交給獨(dú)立的第三方。所以，“新省代” 不會(huì)像傳統(tǒng) “省代” 那樣，變成一個(gè)批發(fā)商，也不會(huì)成為機(jī)構(gòu)臃腫，功能復(fù)雜的傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商，而是依托渠道分工，專(zhuān)注核心職能的新型代理商。(劉老師論壇 劉春雄)
