什么是渠道反扁平化現(xiàn)象?就是廠家減少銷售系統(tǒng)內(nèi)部層次，經(jīng)銷商大型化，由 “新省代” 、“新市代” 代替原來的 “縣代” 或 “小區(qū)域代” 。
這是扁平化后的回調(diào)。不同的是，“新省代” 或 “新市代” 下不再設代理，而是設立分支機構(gòu)，直做終端。所以，快消品渠道反扁平化，不是回到原來的 “多層次分銷” 狀態(tài)。
渠道反扁平化是個別現(xiàn)象，還是一個新趨勢的開始，值得關(guān)注。
1997 年以來，扁平化一直是個趨勢，這個趨勢大約在 2014 年終止了。
開啟扁平化趨勢，是因為廠家離終端太遠，渠道層次太多，而中國營銷又離不開渠道驅(qū)動，哪怕是品牌力超強的跨國公司，也得向渠道驅(qū)動妥協(xié)。那么，終止扁平化趨勢，甚至出現(xiàn)反扁平化，原因又是什么呢?
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渠道扁平化的歷史
1997 年，亞洲金融危機爆發(fā)。中國市場從 “短缺經(jīng)濟” 無預警地進入 “過剩經(jīng)濟” 。
當時，康師傅、旭日升、娃哈哈、雙匯等率先實行 “重心下沉” ?？车羰〖壌髴?，“以地市為營銷的起點” 。
2000 年前后，建立了目前快消品 “以縣為基本經(jīng)營單元” 的主流渠道格局。
2003 年，在 “縣代” 基本格局的情況下，開啟深度分銷。深度分銷就是繞過二批，直達終端。當然，主要是 A 類、B 類終端。二批仍然存在，主要服務于 C 類、D 類終端。
2010 年前后，一批 “雙寡頭” 行業(yè)，如乳制品、方便面，開啟品牌商 “直營” ，經(jīng)銷商僅僅承擔 “融資、物流” 職能，中心城市終端管理、訂單、推廣等由品牌商承擔。
品牌商直營，這是渠道扁平化的極致。
2014 年，扁平化基本終止了。因為 2013 年，多數(shù)快消品行業(yè)達到銷量頂峰，2014 年開始下滑。銷量下滑打亂了廠商深度分銷的節(jié)奏，“挽救銷量” 成為短期救急工作。從此，再也沒有回到深度分銷的節(jié)奏上去，甚至 “二批” 開始回潮，因為 “二批” 短期能壓貨。
渠道扁平化的原因
即使是在扁平化最盛的時候，也有另類。既有區(qū)域的另類，也有行業(yè)的另類。區(qū)域另類是廣東、福建、浙江和江蘇。這些區(qū)域有大量 “省代” 、“市代” 和 “跨區(qū)域代”，反而是 “縣代” 比較弱。
在廠家想下沉的時候，這些區(qū)域的 “省代”、“市代” 率先下沉了。代理商的扁平化，替代了廠家的扁平化。當廠家想深度分銷的時候，經(jīng)銷商已經(jīng)深度分銷了。經(jīng)銷商扁平化的結(jié)果，就是經(jīng)銷商的管理層次增加了。
其實，廠家的扁平化也是 “沒有辦法的辦法”，要么廠家扁平化，要么經(jīng)銷商扁平化。持續(xù)接近終端，銷售才能做得更好。
行業(yè)另類，比如化妝品行業(yè)，曾經(jīng)走過扁平化的路，但后來迅速回歸 “省代” 。主要原因是行業(yè)兩極分化。強勢大品牌直接一步到位做 KA ，普通品牌做低密度分銷。低密度分銷是不需要扁平化的。
目前，很多產(chǎn)業(yè)集中度低的行業(yè)，基本沒有扁平化。原因就是低密度分銷，依賴大批發(fā)商的輻射能力，而不是分銷能力。
扁平化的紅利已經(jīng)到頂，歷史使命也該結(jié)束了
1998 年，我在企業(yè)落實渠道扁平化的時候就發(fā)現(xiàn)：一次渠道扁平化，銷量能夠在 3 年內(nèi)以 20% 以上的速度自然增長。如果其他銷售工作做得好，增長速度會更快。
因為渠道扁平化天然帶來渠道滲透力的提升。
深度分銷也是提升渠道滲透力的手段。“鋪貨+促銷” ，鋪貨是提升終端滲透力，促銷是動銷手段。
深度分銷后的一線員工分工，如理貨員、促銷員，基本上是以 “標準動作” 做簡單工作。這些標準動作雖然沒有技術(shù)含量，但管理簡單，在有增量空間的時候非常有效。
但是，當卒拱到底的時候，就沒有威力了。扁平化也是如此。
渠道滲透力提高到接近極限，標準動作不再產(chǎn)生增量，人力成本又高企的時候，我們發(fā)現(xiàn)，大量的一線人員處于 “失控狀態(tài)” 。這句話也許得罪人，不是針對個體，而是針對整體。
老板知道一線問題很多，但又無能為力。
為什么出現(xiàn)這種狀況?因為渠道扁平化帶來另一個問題：廠家銷售系統(tǒng)的內(nèi)部管理層次，超過了中國企業(yè)內(nèi)部管理滲透力的極限。
渠道扁平化下，廠家營銷系統(tǒng)內(nèi)部的層級化
當渠道扁平化的時候，我們可以發(fā)現(xiàn)另一個現(xiàn)象：廠家營銷系統(tǒng)內(nèi)部的層級化。
以 “省代” 為主的時候，廠家銷售管理系統(tǒng)只有 1-2 級，一般不超過 3 級?，F(xiàn)在以 “縣代” 為主的時候，廠家銷售系統(tǒng)的管理層級有 4-6 級，大區(qū)、省區(qū)、區(qū)域經(jīng)理、城市經(jīng)理、業(yè)代，大企業(yè)銷售系統(tǒng)內(nèi)部層級通常有 5 級左右。
其實，無論如何扁平化，內(nèi)部管理層級和外部交易層級之和是不變的，當外部交易層級減少(原來的二批、三批、四批消失，這就是扁平化)，廠家內(nèi)部的層級增加了，而內(nèi)外總層級之和基本不變。這是理解 “反扁平化” 必須搞懂的一個問題。
另外一個必須搞清的問題，就是中國管理的有效和滲透層級，超過這個層級數(shù)量，管理滲透力就下降。
現(xiàn)場管理(如生產(chǎn)管理)，有效管理的滲透力可以多達 3-4 級;非現(xiàn)場管理(如銷售管理)，有效管理的滲透力是 2 級，3 級就已經(jīng)勉為其難了。
現(xiàn)在大廠家銷售系統(tǒng)內(nèi)部層級 4-6 級。在深度分銷初期，一線員工的工作是標準化的，比如理貨員、推廣員，管理相對容易，KPI 考核難度小。
現(xiàn)在銷量封頂，一線員工多數(shù)不再是簡單化的工作，原來的 KPI 已經(jīng)不合適了。所以，管理難度加大了。
廠家的反扁平化，意味著經(jīng)銷商的層級化
前面講過，無論扁平化還是反扁平化，其實，總的管理層級和交易層級之和是不變的。
廠家的反扁平化，意味著經(jīng)銷商的層級化。“縣代” 可以只有 1 個層級;“市代” 必須有 2 個層級，“省代” 至少有 3 個層級。
原來廠家 5 級管理層次，縣級經(jīng)銷商 1 級管理層次?，F(xiàn)在變成廠家 3 級，經(jīng)銷商 3 級。雖然總的管理層級之和沒變，但都在有效的管理滲透力層級之內(nèi)。
廠家減少內(nèi)部管理層次，經(jīng)銷商增加管理層次，有這么多合適的經(jīng)銷商嗎?
現(xiàn)在經(jīng)銷商正在兩級分化，有管理能力的經(jīng)銷商正在崛起。是否能夠找到這些經(jīng)銷商，是廠家反扁平化的關(guān)鍵。
同時，反扁平化后，原來由廠家執(zhí)行或監(jiān)督執(zhí)行的一線動作，現(xiàn)在還能夠執(zhí)行到位嗎?
回答上述問題，需要引入兩個新概念：一是基于平臺化的 “小組織” 經(jīng)營;二是基于互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)共享的銷售管理，比如渠道的數(shù)字化。
現(xiàn)在的 “新省代” ，如果仍然是 3 級管理，肯定會存在管理滲透力不夠的問題。如果 “新省代” 只是一個經(jīng)營平臺，二級機構(gòu)是合伙經(jīng)營的 “小組織” 的話，那么，無論廠家還是經(jīng)銷商，都能夠把管理層級保持在 “有效滲透” 的層級之內(nèi)。
也就是說，渠道反扁平化之后，總的管理和交易層級不變，但每個組織的內(nèi)部管理層級都不超過 3 級，確保管理的有效滲透力，這是相對比較合理的。
經(jīng)銷商內(nèi)部機構(gòu)的平臺化，確保 “小組織” 有經(jīng)營活力，這是在目前人力資本快速上升，90 后不愿做銷售工作情況下比較合理的解決方案。以 “小組織” 的經(jīng)營活力，彌補經(jīng)銷商相對弱的管理缺陷。
反扁平化助推“新省代” 的誕生
渠道的數(shù)字化，讓廠商管理一體化，渠道精準管理成為可能，也將助推反扁平化趨勢。
經(jīng)銷商大型化后，廠家銷售決策級人員與大商直接溝通，溝通效率大大提高?，F(xiàn)在的營銷轉(zhuǎn)型期，沒有決策層的有效溝通，單靠一線人員對經(jīng)銷商施壓和 “政策安慰” 已經(jīng)不能解決問題。
反扁平化，其實是對經(jīng)銷商的一次整合。面對產(chǎn)品升級和互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，多數(shù)小商轉(zhuǎn)型有難度，而大商只要搞懂了，與廠家共同轉(zhuǎn)型是沒有問題的。
營銷轉(zhuǎn)型過程中，廠家和商家共享經(jīng)營管理系統(tǒng)(比如 SaaS 系統(tǒng)，或 C 端連接系統(tǒng)，或 B2B 系統(tǒng))，實現(xiàn)一體化經(jīng)營，很有好處。
渠道數(shù)字化，無論廠商都會減少傳統(tǒng)深度分銷那樣低技術(shù)含量工作，比如掃街式似的鋪貨、拜訪、促銷，而是基于渠道數(shù)據(jù)、有后臺支持的 “精準化” 工作，人員減少，廠家通過數(shù)字化滲透到渠道管理中。
反扁平化，“省代” 直營終端，規(guī)模宏大，會不會出現(xiàn)新的管理問題?其實，現(xiàn)在的 “新省代” 一定要把大量工作交給第三方，自己堅守核心工作，反而能夠聚集，把核心工作做得更好。比如，平臺化后的 “平臺+小組織” ，統(tǒng)倉統(tǒng)配，平臺有規(guī)模，小組織有活力，甚至可以把倉配交給獨立的第三方。所以，“新省代” 不會像傳統(tǒng) “省代” 那樣，變成一個批發(fā)商，也不會成為機構(gòu)臃腫，功能復雜的傳統(tǒng)經(jīng)銷商，而是依托渠道分工，專注核心職能的新型代理商。(劉老師論壇 劉春雄)
