酒行業(yè)在經(jīng)歷著“去泡沫”的陣痛,渠道商在庫存重壓之下被逼到了模式重塑的懸崖上。然而,酒連鎖在2015年伊始卻表現(xiàn)出了令人血脈賁張的擴(kuò)張狂潮。1919酒類直供瞄準(zhǔn)今年開店500家的目標(biāo);已手執(zhí)近300家門店的華龍酒業(yè)從大店向“社區(qū)店”轉(zhuǎn)型,描摹著“萬家門店、數(shù)千萬會員”的版圖;酒水電商中酒網(wǎng)向線下發(fā)力,謀劃今年擴(kuò)張千家加盟店;連盤踞河南多年的酒便利也拋出今年要在北京這個“硬骨頭”市場布局150個網(wǎng)點的壯志。
不可否認(rèn),酒水行業(yè)集體進(jìn)入微利時代,廠家渠道扁平化,讓單品專賣店的經(jīng)銷商和在過去黃金十年進(jìn)來的團(tuán)購型經(jīng)銷商岌岌可危,其由團(tuán)購向零售轉(zhuǎn)型是大勢所趨,這為酒連鎖的擴(kuò)張?zhí)峁┝私^佳的土壤。
然而即使有土壤,也并不意味著擴(kuò)張的“種子”就真能長成大樹。短期追求門店數(shù)字沒有意義,真正的難點在于這些門店開了之后能否持續(xù)經(jīng)營。歸根到底,擴(kuò)張者首先要考量的是商業(yè)模式。
目前而言,酒連鎖行業(yè)被說得最多的商業(yè)邏輯是:壓縮了渠道層級,將產(chǎn)品從酒廠直接送到消費者手中,產(chǎn)品的性價比大為提升。這個商業(yè)邏輯是基于能讓酒連鎖品牌、特許加盟方、消費者三方均可有利益點。
然而值得關(guān)注的是,酒水消費已經(jīng)從團(tuán)購向零售轉(zhuǎn)型,消費者的話語權(quán)在慢慢提升。因此從更深層次而言,未來哪種商業(yè)模式更有競爭力,核心環(huán)節(jié)是誰能給消費者一個最好的購買理由。這個理由可以是保真、可以是性價比、可以是服務(wù)貼心,甚至也可以是送酒快,等等。
有了商業(yè)模式,擴(kuò)張者要考量的第二重因素是自身是否具備打造品牌和戰(zhàn)略產(chǎn)品的能力。畢竟追性價比也好、逐服務(wù)也罷,這些都是競爭對手可以模仿的。只有塑造出品牌、打造出核心產(chǎn)品,才能讓競爭對手無法超越。在這一點上,其實部分酒連鎖已經(jīng)有了清晰的認(rèn)知。比如據(jù)筆者了解,在華龍社區(qū)酒窖模式中,其對加盟商有一個重要的利潤維系點:每年會給門店推6-10款買斷的產(chǎn)品,這些產(chǎn)品有質(zhì)量保證、有品牌、出自知名產(chǎn)區(qū)。“對于連鎖零售而言,賺錢才是硬道理,只有這些稀缺酒品才能保證門店的價格優(yōu)勢,讓門店保有自身的競爭力。”華龍酒業(yè)董事長翟山如此向筆者表示。
此外,在規(guī)模上,其實酒行業(yè)要落后于零售、服裝等傳統(tǒng)行業(yè),畢竟從全國而言,300家門店以上的酒連鎖屈指可數(shù),而且還沒有哪家連鎖能達(dá)到全國知名。因此,在商業(yè)模式之外,酒連鎖也應(yīng)該反問自己一句:你做好模式落地后諸多細(xì)節(jié)的準(zhǔn)備了嗎?
連鎖,顧名思義就是既要連又要鎖。筆者曾見到有酒類專賣店,宣稱是連鎖,但部分門面的裝修差別甚大,這樣的連鎖不免要減分。對于連鎖而言,其實最關(guān)鍵一點在于標(biāo)準(zhǔn)化。比如餐飲行業(yè),為何快餐連鎖的擴(kuò)張速度要快于正餐?因為它不依賴于某個大廚,而基于后臺數(shù)據(jù)化、流程化的管理,讓口味實現(xiàn)了統(tǒng)一。對酒連鎖也是如此。海納機(jī)構(gòu)總經(jīng)理、酒業(yè)評論員呂咸遜甚至直指,標(biāo)準(zhǔn)化、傻瓜式、對店員和店長依賴性相對沒有那么高的連鎖,其擴(kuò)張障礙相對會小一些。
不過對酒連鎖而言既要強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化,又不能忽略地域化,這是酒水消費明顯的區(qū)域性特征使然。比如華龍酒業(yè)轉(zhuǎn)型做社區(qū)店雖然可以離消費者最近,但如何服務(wù)好消費者也是個難題。因為每個社區(qū)的家庭消費水平、人群結(jié)構(gòu)等都不同,華龍酒業(yè)要求自己必須站在消費者的角度去配備門店的產(chǎn)品。不要說萬家門店,即便是一千家門店,為了契合不同地區(qū)消費特征的不同,這個配備工作也是相當(dāng)艱巨的。