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洋河為何能趕超五糧液

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2015-05-29  瀏覽次數(shù):886
核心提示:洋河為何能趕超五糧液 從2015年一季報看,洋河股份在營業(yè)收入緊逼五糧液,凈利潤則已經(jīng)趕超五糧液。2015年一季度,洋河股份實現(xiàn)
 洋河為何能趕超五糧液

 

2015年一季報看,洋河股份在營業(yè)收入緊逼五糧液,凈利潤則已經(jīng)趕超五糧液。2015年一季度,洋河股份實現(xiàn)營業(yè)收入62.60億元,同比增長10.41%,逼近五糧液67.35億元的營業(yè)收入。凈利潤方面,洋河股份今年一季度實現(xiàn)22.27億元的凈利潤,同比增長11.28%,而五糧液繼續(xù)保持下滑態(tài)勢,實現(xiàn)22.01億元的凈利潤,同比下滑15.97%,被洋河股份超越。知名投資人董寶珍認為,此前白酒行業(yè)“茅五洋”的格局,正在向“茅洋五”悄悄轉(zhuǎn)變。

為什么出現(xiàn)這種情況?是偶然和運氣嗎?對此,董寶珍分析說,在一個完整的產(chǎn)業(yè)牛熊歷程中,洋河的經(jīng)營始終領(lǐng)先競爭者的事實表明,洋河持續(xù)的增長和有限的衰退不是偶然的,是一種內(nèi)在的固有的經(jīng)營優(yōu)勢所導(dǎo)致的,既不是偶然的,更不是運氣。這種深層次的可持續(xù)的固有的經(jīng)營優(yōu)勢具體是什么呢?

洋河的品質(zhì)適應(yīng)了當(dāng)代社會

在洋河推出綿柔型白酒之時,產(chǎn)業(yè)內(nèi)普遍不以為然。認為白酒是著名的烈酒,綿柔失去了白酒的本性,但十多年下來目前已經(jīng)出現(xiàn)了綿柔濃香、綿柔醬香,綿柔成為白酒行業(yè)共同的產(chǎn)品發(fā)展方向。

對此現(xiàn)象,董寶珍非常認同五糧液前董事長王國春先生的評價。作為白酒著名人物,從五糧液卸任后的王國春曾不止一次表示,“原來好酒的標(biāo)準是有勁,因為過去人們勞動強度大,身體消耗高,吃的東西油脂含量大、口感重,喝起酒來也要有勁。然而,如今已經(jīng)是機械化時代,人們的勞動強度很低,吃東西也比較清淡,如果酒還像以前那樣又香又濃,消費者就會受不了。洋河的崛起就是抓住了消費者口感,繼而提出了綿柔洋河并取得成功。”

在董寶珍看來,洋河的綿柔口感,適應(yīng)了當(dāng)代社會工作生活節(jié)奏快的特點。過去中國人在農(nóng)業(yè)社會整個冬天都是處于無事狀態(tài),喝完酒之后可以長時間休息、醒酒,農(nóng)業(yè)社會的生活方式需要口味重、烈度高、醒酒時間長的酒?,F(xiàn)在進入工商業(yè)社會生活緊張,現(xiàn)代人的時間非常緊張,很多人中午喝一場酒,晚上又要喝第二場酒,中間沒有醒酒的時間,緊張的人際交往和社會活動要求喝完酒之后必須不上頭、后勁弱,即能在喝酒的時候快速提升情緒促進感情,又能在喝完之后快速恢復(fù)常態(tài)。

這種情形,董寶珍認為給綿柔型白酒提供了大規(guī)模崛起的社會時代背景,“而洋河創(chuàng)新出來的綿柔口感,恰恰適應(yīng)了人們的勞動方式,飲食方式和社會節(jié)奏的變革,其崛起是有深刻的社會背景支撐的”。

大單品的產(chǎn)品鏈順應(yīng)了潮流

對洋河藍色經(jīng)典大單品的發(fā)展策略,董寶珍認為是非常高超、清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略。他表示,在中國大部分名優(yōu)白酒廠的中低端產(chǎn)品,采取依附高端主品牌的“多子多福”策略。它們的低端產(chǎn)品是在高端產(chǎn)品取得成功后,進行中低端的品牌延伸,開發(fā)了為數(shù)眾多的中低端子品牌。產(chǎn)品鏈是一個塔型結(jié)構(gòu),頂端是超高端,之后在每一個價位區(qū)間都有數(shù)量眾多的子品牌,子品牌密度高,與主品牌的價差也比較接近,且子品牌獨立影響力差。主品牌的影響力和價格發(fā)生波動,則子品牌的經(jīng)營就會發(fā)生劇烈的波動。在行業(yè)大調(diào)整中,主品牌價格下跌,塔型結(jié)構(gòu)之下的眾多的子品牌,被自己的主品牌層層擠壓,最終隨著主品牌的波動整個產(chǎn)品體系經(jīng)營大波動。

 “而洋河的產(chǎn)品鏈品牌在數(shù)量上非常有限,且彼此是獨立的,互相不依賴。”到今天為止,洋河的總共品牌只有幾種,主打海之藍、天之藍、夢之藍。洋河中低端的海之藍是一個完全獨立的品牌,這個品牌有自身的文化理念,有自身的獨立的賣點,擁有獨立的廣告宣傳支持。這樣的有限獨立子品牌戰(zhàn)斗力強、競爭力強。所以,在董寶珍眼里,茅臺、洋河是集中發(fā)展大單品成功應(yīng)對行業(yè)調(diào)整的典型代表。

超級單品最大的優(yōu)點在于集中兵力打殲滅戰(zhàn),形成了品牌認知的集中,形成了營銷資源的集中。在收縮期里由于需求總量是萎縮的,只能靠擠壓競爭對手的份額來實現(xiàn),而多品牌由于品牌認知弱、資源投放不足,經(jīng)營就會萎縮。在一場因行業(yè)衰退引發(fā)的市場份額擠壓戰(zhàn)中,強勢單品有效的擠壓了多品牌。

 “獨立塑造有競爭能力的有限子品牌,是洋河產(chǎn)品鏈最大的特點,洋河的產(chǎn)品鏈特點,順應(yīng)了白酒產(chǎn)業(yè)未來的經(jīng)營潮流”,董寶珍說。

洋河的執(zhí)行力優(yōu)勢明顯

作為長期關(guān)注白酒行業(yè)的知名投資人,董寶珍回顧白酒過去10多年的發(fā)展歷程,從執(zhí)行力的角度提出了自己的見解。他認為,在白酒產(chǎn)業(yè)牛市中普遍存在著執(zhí)行力外包,所謂執(zhí)行力外包是名酒企業(yè)中存在著企業(yè)只負責(zé)生產(chǎn),由經(jīng)營商買斷經(jīng)營權(quán)貼牌獨立經(jīng)營,企業(yè)不完全參與整個經(jīng)營過程,有些名酒廠的買斷品牌有幾百家之多,企業(yè)不具有全面的經(jīng)營能力,執(zhí)行力外包的貼牌經(jīng)營模式依賴于兩個前提:

第一,渠道利潤必須足夠大,因為在外包模式下經(jīng)營鏈條拉長,廠家與消費者的直接供需關(guān)系變成了,廠家賣給獨立運營商,運營商再賣給消費者,多一個環(huán)節(jié),渠道利潤必須足夠高才能為此長產(chǎn)業(yè)鏈的運營。

第二,產(chǎn)業(yè)的總需求要處于膨脹狀態(tài),因為買斷運營者的整體經(jīng)營能力是有限的,他們大部分只能在行業(yè)膨脹期,占領(lǐng)一些縫隙市場,在需求萎縮的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下,大部分貼牌運營商沒有開拓藍海市場的能力。

酒廠貼牌模式本質(zhì)是執(zhí)行力外包,企業(yè)變成了純粹的生產(chǎn)者,營銷外包給社會,企業(yè)不需要有強大執(zhí)行力也可以做大規(guī)模,企業(yè)所缺的執(zhí)行力來自于社會第三方。今天行業(yè)調(diào)整白酒渠道利潤暴跌,使得大部分貼牌運營商陷入了艱難的境遇,行業(yè)進入衰退期使得貼牌模式需要的高渠道利潤不復(fù)存在,行業(yè)總需求萎縮整個貼牌模式?jīng)]有存在的前提。于是,通過貼牌模式把執(zhí)行力外包出去的酒廠面臨重建執(zhí)行力的挑戰(zhàn)。

相比之下,董寶珍認為,“洋河的經(jīng)營模式從頭到尾自己生產(chǎn)、自己銷售,洋河沒有外包貼牌產(chǎn)品。立足獨立經(jīng)營形成了可復(fù)制的品牌推廣模式和全國擴張模式,在這種模式下洋河的執(zhí)行力日積月累穩(wěn)定提高。”

他還舉例說,從調(diào)研洋河代理商的情況看,發(fā)現(xiàn)洋河酒廠的市場人員和處于全國各地的代理商“同吃同住”,洋河的市場人員和基層代理商站在同一個柜臺背后,洋河銷售人員深入到最基層的終端專賣店,且基本是常駐基層。這種酒廠直接參與到渠道每一個環(huán)節(jié),深入到最前沿終端的作法,是那種外包貼牌經(jīng)營模式完全沒有的。在這種模式下鍛煉起來的系統(tǒng)的執(zhí)行力優(yōu)勢,是抗拒行業(yè)調(diào)整的最重要的保障。

對于白酒未來競爭態(tài)勢,董寶珍發(fā)表看法指出,目前,茅臺、洋河以及五糧液已經(jīng)大幅度拉開了與其它名酒的差距,名優(yōu)白酒已經(jīng)分化為兩個集團,茅、洋、五作為第一集團已經(jīng)大幅度領(lǐng)先于其它白酒。在第一集團內(nèi)部,茅臺仍居老大,但白酒行業(yè)老二、老三的競爭十分膠著,在市值上洋河超過五糧液,在凈利潤上洋河一季度也超過了五糧液。白酒行業(yè)老二的地位不確定,行業(yè)老二爭奪戰(zhàn)正在激烈的進行,結(jié)果非常有可能發(fā)生新的變化。

 
 
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