陣法一：充分挖掘區(qū)域酒企的地緣優(yōu)勢
相較一、二線酒企資本與品牌的雙重壓迫，區(qū)域酒企其最大的優(yōu)勢就在于地緣，也就是我們常說的地利、人和等區(qū)域優(yōu)勢，如何把握并充分發(fā)揮這種地緣優(yōu)勢將成為區(qū)域酒企手中不可或缺的一把利器。
人脈優(yōu)勢：
簡單來說，一家酒企想要生存下去就一定要有人喝它的酒，而喝的人身份越尊貴，所帶動的圈子就越廣，動銷就越良性，其市場也就越容易盤活。
區(qū)域酒企作為區(qū)域原住民，當地政府的扶持及多年積攢的人脈優(yōu)勢并不是外來客簡單的一個拜訪或一個政策就能抹掉的。筆者曾服務山東某家酒企，2010年該酒企因為體制改革、經營不善等綜合原因導致企業(yè)瀕臨倒閉，后期企業(yè)領導班子集體發(fā)力，以自身人脈廣邀當地政、商務人士，企業(yè)團體、商會、老鄉(xiāng)會、車友會等意見消費團體進行客情公關，結合后備箱工程常年保持客情關系，并通過團購“小盤”氛圍帶動渠道“大盤”氛圍，短短3年時間內，該酒企就將區(qū)域內其他競品橫掃出局，成為當地首屈一指的龍頭酒企。
產品優(yōu)勢：
“最懂釀酒”和“最懂消費者飲用習慣”是兩個完全不同的概念，大多數的區(qū)域酒企都習慣先釀酒，后提煉賣點去進行消費推廣，但往往消費者是不買賬的，酒精度太高或太低、喝完頭疼、飲不醉或醉不醒等等一系列負面的觀點瘋涌而至，那么，區(qū)域酒企的產品優(yōu)勢到底在哪?
東不入皖、西不入川，筆者曾有幸考察過四川的很多酒廠，發(fā)現了一個很有趣的現象：四川的很多區(qū)域酒廠在投放新產品之前都會進行大面積的消費者口測，如：飲用習慣、酒精適宜度、口感偏好等等，并將口測結果匯總進行新產品研發(fā)，結果是消費者對當地酒廠新推出的產品接受度出奇的高。
或許有人會問，其他外來品牌不會做這樣的事嗎?第一，他們沒有精力或資本支撐;第二他們不屑，尤其是一、二線白酒企業(yè)，不可能為了一個區(qū)域去改變自身的酒體風格。而在同質化競爭嚴重的行業(yè)大環(huán)境下，簡單的改個容量、換個瓶型并不能讓你的產品真正實現產異化為消費者所認可，作為區(qū)域的主人，你一定要成為那個“最懂消費者飲用習慣”的人，你釀造的白酒一定為主流消費人群所認可，這才是區(qū)域酒企產品最大的優(yōu)勢。
品牌優(yōu)勢：
作為區(qū)域酒企，品牌是最強勢的也是最弱勢的，強勢在于作為當地企業(yè)，其品牌知名度幾乎家喻戶曉;弱勢在于當一、二線白酒企業(yè)品牌下沉時，其品牌幾乎毫無抵抗力，那么，區(qū)域酒企的品牌優(yōu)勢應該如何建立?
筆者結合山東多家區(qū)域酒企為例，區(qū)域酒企的品牌優(yōu)勢在于如何有效結合區(qū)域特色文化，并將這種特色與自身品牌相融合形成不可復制的獨特品牌文化，如水泊梁山酒廠的“義”文化，大奧酒業(yè)的“書香”文化，并通過相關的營銷事件(如梁山的“義”酒騎行、愛心送考、大奧的書畫大賽等等)將這種品牌文化植入人心，給消費者灌輸這不僅僅是酒廠的品牌，更是整個區(qū)域的品牌，讓消費者從內心認同并捍衛(wèi)這個品牌，這才是區(qū)域酒企真正該有的品牌優(yōu)勢。
陣法二：沒有銷量就沒有品牌，讓銷量托起品牌
筆者曾接觸過很多區(qū)域酒企的老總，他們認為只要把廣告做到滿大街都是，銷量自然就起來了，而在渠道建設、客情公關、消費者促銷推廣、銷售模式打造等營銷落地工作上卻不以為然，在實際營銷中產品出現鋪貨難、動銷慢、渠道難推、消費者不接受等等一系列的問題。
所以，區(qū)域酒企崛起的第一步棋，一定是做銷量，沒有比用銷量塑造品牌的更容易成功的路徑，這樣不僅解決了企業(yè)生存現狀問題，更解決了品牌成長成型問題，因為銷量大了，消費者才會承認品牌是一個品牌，否則永遠只是一個有知名度的牌子，而不是品牌。請記住一點，品牌永遠是消費者給定位的，而不是企業(yè)自我定位。
那么，如何做銷量呢?
一是在主流價格帶確定主導產品，且所有的宣傳、渠道、造勢等都要圍繞這個主導產品來做，聚焦資源，強化主導產品在市場、在消費者心中的地位，即我們所謂的大單品策略。
此外，價格帶的切入必須高度匹配企業(yè)現有的資源配置，作為區(qū)域酒企，沒有多余的資本和時間去沖擊高價格帶或重新培育消費者，所以選擇價格帶時一定要慎重、慎重、再慎重!以山東梁山酒廠為例，山東板塊的主流價格帶主要集中在240元、360元、480三個檔位，前期企業(yè)經過大量的市場調研分析將目標鎖定在240元這個檔位，并聚焦所有資源進行單品推廣，2年時間內該檔位企業(yè)單品從0到20萬箱，并通過連鎖效應帶動企業(yè)其他檔位產品全面開花，初步奠定了梁山酒廠在該區(qū)域的壟斷地位。
二是要精耕市場，深度分銷，不斷拓展分銷渠道。如傳統(tǒng)渠道、團購、宴席等，并向所在縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村等市場延伸，把握和占領核心終端，配合相關的渠道政策和品牌勢能激發(fā)終端的銷售信心。
三是要緊抓宴席市場。在區(qū)域市場，宴席是衡量一家酒企真?zhèn)蔚脑嚱鹗?，如婚宴、生日宴、學生宴、謝師宴等，在這些場合白酒依然占主導地位，一個白酒品牌能否成為當地宴席用酒很大程度上決定著一家酒企在該區(qū)域內的成長上限。以山東大奧酒業(yè)為例，以宴席市場為突破口，通過免費擺桌迅速占領宴席市場，并以此為切入點進行渠道布建，短短半年時間內就將大奧酒廠帶入正軌，整體銷量穩(wěn)步增長。
陣法三：聚焦資源、以點帶面、打造樣板市場
市場布局的基本戰(zhàn)略規(guī)律，不布局只做點，點死局破;布局兼做點，方能以點帶面，點面皆活，研究發(fā)現，無數成功企業(yè)在市場操作中基本上都會充分利用這種戰(zhàn)略規(guī)律。
作為區(qū)域酒企，綜合實力的限制要求其必須精準、聚焦，如何將這種精準、聚焦最大化，筆者結合自身服務案例告訴讀者該如何去做。
2013年，筆者開始服務山東某家酒企，經過市調發(fā)現該企業(yè)的產品市場鋪貨率出奇的高，但動銷一般，消費者自點率基本為零。面對這種情況，我們采取的動作非常簡單，七個方面。
一、對產品線進行梳理與分類，確定主導產品;
二、挑選區(qū)域內核心店，并圍繞核心店周邊進行樣板市場市場打造，一個區(qū)域內可集中打造3—4個樣板市場;
三、針對樣板市場市場進行氛圍集中營造，如：店招、墻體廣告、櫥窗貼、吊旗、歡迎牌、提示牌、WIFE卡等;
四、針對樣板市場市場進行專人維護，每天進行客情拜訪、排面及生動化維護等;
五、針對樣板市場市場進行消費者階段性促銷與主題促銷，如餐飲終端的每桌送一瓶或點酒送特色菜品一份、流通終端的買贈、品鑒等;
六、補充終端利潤，可一店一策或針對動銷快的店實現累計銷售返點;
七、堅持做、堅持做、堅持做。
如此簡單的七個工作，不僅快速解決了企業(yè)以前動銷難、自點率差的問題，更通過樣板市場迅速輻射至整個區(qū)域，截止2015年，企業(yè)重新奪回王者地位。
陣法四：“做到位”還是“做到底”
常常聽到一些區(qū)域酒企的老總跟我說，你說的這些我都做了，但市場照樣還是起不來啊，怎么辦?
針對這個問題，筆者想說的是，制勝市場的根本在于企業(yè)是否將營銷“做到位”，而不是“做到底”。作為區(qū)域酒企，其最大的優(yōu)勢在于駐扎本地，市場第一手動態(tài)，終端第一手信息，客戶的第一手反饋，針對這些是否能第一時間了解，處理。比如：
對終端的獎勵核銷是否及時?
產品是否能第一時間進行配送?
產品口測是否堅持在做?產品質量是否達到了吹毛求疵的地步?
消費者階段性促銷和主題促銷是否一直持續(xù)?獎品是否定期在變?有沒有考慮過消費者的審美疲勞?
這些本來可以作為區(qū)域酒企安身立命之根本的東西，卻往往被大多數區(qū)域酒企選擇性的忽略掉了，不是不做，只是沒當事來做，如此這般，又能拿出什么東西去支撐一個區(qū)域酒企快速崛起?
陣法五：靈活百變，懂得變通才是王道
尋求營銷組合的橫向一致性以及系統(tǒng)營銷的綜合性一直是行業(yè)認可的決勝白酒營銷關鍵要素。但對于區(qū)域酒企來說，這并不是一條康莊大道。
抗日戰(zhàn)爭時期有游擊戰(zhàn)、麻雀戰(zhàn)、地道戰(zhàn)，這些戰(zhàn)術出現的根本原因在于敵我雙方力量的懸殊，作為區(qū)域酒企也一樣，面對一、二線名酒企資本與品牌的雙重壓迫，其優(yōu)勢在于投入成本小，負債低，市場操作靈活多變，比如你做戶外大牌、終端店招我做店內生動化，你買斷貨架我做終端客情，你做大力度消促我做公關團購，在不斷的資本消耗中拖垮敵人，為自身崛起積累資本與品牌勢能。
其實歸根結底就八個字，“靈活多變，懂的變通”，當然，這也需要企業(yè)掌舵人具備豐富的市場實戰(zhàn)經驗和靈活多變的思維，否則極有可能會弄巧成拙。
區(qū)域酒企操作市場無非渠道、產品、品牌、組織四大關鍵要素，至于到底是采取以產品為核心的營銷模式，還是以渠道為核心的營銷模式，亦或品牌推廣為核心的營銷模式，還是要結合當地市場狀況以及企業(yè)自身實際情況，如果能把資源整合起來，將關鍵要素做到極致化，區(qū)域酒企想要崛起還是比較容易成功的。（諫策咨詢 鄭亞）
