眾所周知，區(qū)域型白酒企業(yè)因自身實(shí)力有限，企業(yè)規(guī)模小、資源少、市場推廣費(fèi)用不足等因素，其線下經(jīng)銷商多為網(wǎng)絡(luò)差、資金差、物流服務(wù)差的“三差”經(jīng)營體。很多經(jīng)銷商仍為計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下衍生的個體經(jīng)營戶。對于強(qiáng)手如林的經(jīng)銷商群體，其發(fā)展面臨多重困境。
那么，區(qū)域型白酒經(jīng)銷商如何快速做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)自身的鳳凰涅槃?筆者僅就個人從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)表自己的見解與觀點(diǎn)。
一、看清趨勢，提升經(jīng)營能力，做好公司內(nèi)部管理
看清趨勢才有未來，今天的消費(fèi)者已經(jīng)變了，我們正進(jìn)入消費(fèi)者主權(quán)時代。消費(fèi)主權(quán)時代的顯著特征就是個性化、多樣化消費(fèi)慢慢成為主流。同時，在消費(fèi)者主權(quán)時代，經(jīng)銷商的服務(wù)如果不能帶來產(chǎn)品附加價值，不能產(chǎn)生增值，服務(wù)將失去意義。
隨著互聯(lián)網(wǎng)思維模式發(fā)展，帶來了以互聯(lián)網(wǎng)為主渠道模式的日新月異，電商、微商、微店、B2C、O2O等互聯(lián)網(wǎng)營銷模式無不沖擊著傳統(tǒng)渠道營銷模式。傳統(tǒng)渠道商躺著掙錢的時代已經(jīng)過去，傳統(tǒng)渠道利潤逐步回歸到合理空間。在消費(fèi)主體轉(zhuǎn)移和傳統(tǒng)主流渠道被分割的情況下，渠道明顯呈現(xiàn)多元化、碎片化、網(wǎng)格化。
市場環(huán)境的變化，廠商和消費(fèi)者信息不對稱的時代已經(jīng)結(jié)束，隨之而來的是信息一體化、微利經(jīng)營時代，傳統(tǒng)經(jīng)銷商最初靠簡單地賣產(chǎn)品掙差價的盈利模式將變得舉步維艱。
今天的經(jīng)銷商，面臨著經(jīng)營的“錢難賺、人難用、事難管、貨難賣”等諸多經(jīng)營壓力， 而經(jīng)銷商在實(shí)際管理中，又普通存在以下問題：
(一)、隨意管理，主要表現(xiàn)在口頭管理和多頭管理，這是經(jīng)銷商管理存在的最大問題。
(二)、輕視管理，認(rèn)為公司不需要管理，還沒有發(fā)展到要管理的地步。認(rèn)為管理是大公司的事，跟自己沒有太多的關(guān)系。
(三)、盲目管理，不知道該管什么，看見什么就管什么，看不見就不管，這就是叨叨管理法。
(四)、軟硬管理不匹配。軟管理是溝通、文化，教育方面的。硬管理就是制度。沒有軟管理的管理叫暴政，沒有硬管理的管理不是管理，經(jīng)銷商普遍存在有布置無追蹤，有檢查無考核，管理停在口頭上，落實(shí)不到行動上等管理不匹配問題。
經(jīng)銷商該如何提升管理經(jīng)營能力，做好公司內(nèi)部管理呢?
(一)、經(jīng)銷商在管理員工上，應(yīng)謹(jǐn)記“說到”、“讓人”、“做到”六字訣。
(二)、經(jīng)銷商應(yīng)擅于制定管理規(guī)則，善于用政策調(diào)動員工的積極性，同時要積極做好員工的典范。
(三)、經(jīng)銷商在管事上，公司內(nèi)部要有一套管理體系。對于任何一個組織而言，經(jīng)營的靈活是一種藝術(shù)，管理的靈活是一場災(zāi)難。完善的管理體系是一個公司得以持續(xù)發(fā)展的保障，是日常工作得以順利開展的原則。在原則范圍內(nèi)，老板與員工都應(yīng)該相互遵守，不可以隨意說“不”。
(四)、和員工一起學(xué)習(xí)。管理者要將自己的思想轉(zhuǎn)化成員工的行動，并能結(jié)合實(shí)際情況有效地完成工作。經(jīng)常給員工開培訓(xùn)分享會，組織自己和員工一起外出學(xué)習(xí)，可以有效地提升管理水平，傳統(tǒng)老板的管理思想與理念。
(五)、謹(jǐn)慎使用弱權(quán)，不當(dāng)甩手掌柜。弱權(quán)就是組織賦予你的權(quán)利，也是最不管用的權(quán)利，也叫合法權(quán)。你說你是老板，誰不聽話我就開除誰，你是總經(jīng)理，下屬不聽話可以開除你的下屬，這就是弱權(quán)，也是最不管用的權(quán)利，尤其在現(xiàn)代社會。
二、選對企業(yè)與品牌，與有希望的企業(yè)在一起
經(jīng)銷商選擇企業(yè)與品牌，不能一味地求強(qiáng)求大，合適的才是最好的。那么，面對眾多白酒企業(yè)與品牌，經(jīng)銷商該如何選擇?
(一)、經(jīng)銷商應(yīng)做自身情況的分析，明白自己真正需要什么。
處在不同階段的經(jīng)銷商，要考慮選擇企業(yè)以及品牌標(biāo)準(zhǔn)的差異性。起步階段的經(jīng)銷商，因?yàn)橘Y金少，入行時間短，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)少，一般會選擇區(qū)域型白酒品牌做經(jīng)營或代理;而處于發(fā)展階段，或初具規(guī)模階段的經(jīng)銷商，則更多愿意選擇省級或國級企業(yè)及品牌進(jìn)行合作。區(qū)域型白酒企業(yè)經(jīng)銷商在選擇區(qū)域型白酒企業(yè)與品牌進(jìn)行合作時，應(yīng)對自身情況做合理分析，明確公司發(fā)展所處階段與地位，同時搞清楚自己公司近幾年的發(fā)展規(guī)劃與定位，公司近幾年的真正需求，再決定是否需要增刪品牌，以及與什么樣的品牌在一起。
(二)、進(jìn)行有效的區(qū)域市場分析
經(jīng)銷商通過對所處或準(zhǔn)備經(jīng)營的區(qū)域市場進(jìn)行有效分析，同樣是判斷與什么樣的區(qū)域型企業(yè)或品牌合作的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。其分析包含以下方面：所處市場是否屬于空白市場，同類產(chǎn)品的市場競爭狀態(tài)如何，自身網(wǎng)絡(luò)覆蓋狀況如何，消費(fèi)者消費(fèi)的價格結(jié)構(gòu)怎樣等等。
(三)、合作企業(yè)運(yùn)營實(shí)力的分析
包含準(zhǔn)備合作的企業(yè)運(yùn)營是否健康穩(wěn)定，是否有自己的工廠或者貼牌生產(chǎn)，企業(yè)自身的生產(chǎn)能力如何，產(chǎn)品質(zhì)量是否過硬，產(chǎn)品的研發(fā)能力強(qiáng)不強(qiáng)，企業(yè)是為了打造品牌長期發(fā)展還是鼠目寸光，甚至只是為了短期圈錢，企業(yè)是否有較為先進(jìn)的營銷模式與理念;企業(yè)的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)赜袩o知名度與美譽(yù)度等等。
三、市場精耕細(xì)作，實(shí)施渠道動態(tài)管理
任何一個時期，決定市場變化的有三個因素：需求、競爭及商業(yè)模式。需求的變化、競爭的加劇、行業(yè)模式的改變，推動著市場的變化與發(fā)展。由于信息環(huán)境、消費(fèi)環(huán)境、供應(yīng)環(huán)境、商業(yè)環(huán)境的變化，21世紀(jì)的市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大變化，今天，不管是廠家還是經(jīng)銷商，強(qiáng)化市場的過程管理，實(shí)施各級渠道的動態(tài)管理與精耕工作，是贏取市場勝利，對抗行業(yè)巨頭的堅(jiān)強(qiáng)利器。
那么，區(qū)域型白酒經(jīng)銷商如何實(shí)現(xiàn)市場精耕與渠道的動態(tài)化管理呢?
首先，應(yīng)針對不同類型的市場，實(shí)施不同的精耕策略。
市場精耕的前提是計(jì)劃、規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)化和流程化。精耕策略本質(zhì)上即是深度分銷策略，即把大片劃小，分片管理，分片運(yùn)作，分片精耕，把一個片區(qū)做到第一，而后將這個片區(qū)的成功經(jīng)驗(yàn)再復(fù)制到另一個片區(qū)，最終將另一個片區(qū)也做成第一。
對于區(qū)域型空白市場，在渠道開發(fā)策略上，應(yīng)抓兩頭促整體。即抓終端，抓大戶，促進(jìn)整體。在產(chǎn)品突破策略上，應(yīng)做策略性的單品突破。同時，對于區(qū)域型空白市場，軟客情應(yīng)大于硬促銷。
對于薄弱市場，要分析其市場薄弱的真正原因，以尋求破局的市場機(jī)會。從經(jīng)營的角度，要做到先投入后收益。從工作的角度，要做好產(chǎn)品規(guī)劃、網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃及人員獎勵措施。
對于樣板市場，要強(qiáng)化核心渠道，打造“增長率”和“占有率”雙高區(qū)域，豐富樣板區(qū)域的產(chǎn)品組合，將樣板區(qū)域變成鐵桶一塊，不給競品以可乘之機(jī)。
其次，經(jīng)銷商要建立渠道動態(tài)管理體系，實(shí)施渠道的動態(tài)管理。
渠道管理包括渠道結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品流向、動態(tài)指標(biāo)三個方面。經(jīng)銷商要想真正在自己的公司實(shí)施渠道的動態(tài)管理，就要從以上三個方面下功夫。動態(tài)管理體系的核心是報(bào)表系統(tǒng)，也就是通過報(bào)表數(shù)字，分析渠道運(yùn)營動態(tài)。經(jīng)銷商常用且重要的報(bào)表包含：渠道鋪貨補(bǔ)貨周報(bào)表、月度銷量排名表、月度銷量對比表、渠道商銷售季度報(bào)表等。
經(jīng)銷商要利用報(bào)表發(fā)現(xiàn)渠道商的發(fā)展動態(tài)，理性分析市場與產(chǎn)品的運(yùn)營狀態(tài)，通過報(bào)表顯示的問題，制訂相應(yīng)的管理措施與考核策略。同時，利用報(bào)表體系，實(shí)施目標(biāo)任務(wù)增長規(guī)劃、促銷計(jì)劃及目標(biāo)任務(wù)規(guī)劃分解計(jì)劃。
渠道的動態(tài)管理，還包括經(jīng)銷商要建立核心大客戶的專項(xiàng)服務(wù)體系，核心大客戶由老板親自抓，常拜訪，多走動，確保建立牢固的客戶關(guān)系。
四、配合廠家，做好終端動銷工作
動銷問題是一切營銷工作的“原點(diǎn)”與“核心”問題。廠家與經(jīng)銷商所有工作的出發(fā)點(diǎn)，都是出于解決產(chǎn)品的動銷困局。產(chǎn)品在終端不動銷的表現(xiàn)，一是終端零售商不愿意賣，二是消費(fèi)者不愿意買。要解決產(chǎn)品在終端的動銷問題，不能急，急也沒用。
首先，經(jīng)銷商要最終解決動銷問題，首先要學(xué)會配合廠家工作，利用廠家提供的市場資源，撬開終端與消費(fèi)者的錢包。許多經(jīng)銷商一味將動銷問題推向廠家，認(rèn)為產(chǎn)品動不動銷，其根本責(zé)任在于廠方，這種意識會促成經(jīng)銷商主觀能動性的下降，也會造成廠家各市場資源死在終端的“最后一公里”上。
其次，經(jīng)銷商要做好幾件事。一是產(chǎn)品與渠道的匹配度問題，找到動銷的渠道商是第一要務(wù);二是經(jīng)銷商要教會渠道用1分種的標(biāo)準(zhǔn)化語言表達(dá)產(chǎn)品賣點(diǎn);三是經(jīng)銷商要學(xué)會發(fā)揮大戶的引領(lǐng)作用;四是通過多種推廣形式營造銷售氛圍;五是對終端及時回訪;六是關(guān)于講品牌與利潤的故事。
綜上所述，行業(yè)新常態(tài)下，“選好品牌，精耕渠道，做好動銷，強(qiáng)抓管理”應(yīng)是區(qū)域型白酒經(jīng)銷商的生存和發(fā)展之根本。（諫策咨詢 王德軍）
