對(duì)于白酒企業(yè)而言，經(jīng)銷商資源的優(yōu)劣往往決定了企業(yè)市場(chǎng)運(yùn)作的成敗。而對(duì)于經(jīng)銷商企業(yè)主自身來(lái)講，除了與具有優(yōu)秀品牌資產(chǎn)和卓越營(yíng)銷管理能力的廠家合作外，經(jīng)銷商企業(yè)自身高效的運(yùn)營(yíng)管理能力也是經(jīng)銷商企業(yè)成功運(yùn)作的核心條件。伴隨著中國(guó)營(yíng)銷管理的不斷變革，白酒行業(yè)也不得不接受變革的洗禮。經(jīng)銷商企業(yè)在經(jīng)歷公司化運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，其管理升級(jí)是痛并快樂(lè)著。
案例分享——經(jīng)銷商企業(yè)管理升級(jí)之痛
Byb品牌經(jīng)銷商劉總，在當(dāng)?shù)匾彩抢咸蔷屏?。過(guò)去是從批發(fā)部一路走過(guò)來(lái)，曾經(jīng)靠強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)和厚道做人的態(tài)度成功操作了D品牌?，F(xiàn)在在其本地白酒行業(yè)也是有名的經(jīng)銷商。如今自己公司化運(yùn)營(yíng)的公司已經(jīng)成立了2年，也投入了不少資源可byb品牌的操作始終不見(jiàn)好轉(zhuǎn)。
經(jīng)過(guò)了解得知?jiǎng)⒖傔^(guò)去自己經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)批發(fā)部的時(shí)候，親自帶領(lǐng)一班子弟兵競(jìng)?cè)话岩粋€(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的D品牌在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)做到了5000萬(wàn)?，F(xiàn)在自己已經(jīng)公司化運(yùn)營(yíng)2年了，操盤手(職業(yè)經(jīng)理人)換了好幾茬，byb 品牌的操作居然還是不見(jiàn)起色。
劉總的公司從傳統(tǒng)批發(fā)部模式經(jīng)營(yíng)向公司化運(yùn)營(yíng)升級(jí)時(shí)到底遇到了什么問(wèn)題，該如何解決呢?帶著這個(gè)經(jīng)銷商企業(yè)管理升級(jí)過(guò)程中產(chǎn)生的共性問(wèn)題，我們展開了調(diào)研思考!
企業(yè)管理升級(jí)問(wèn)題出在哪?
老板思想觀念問(wèn)題
劉總一直是憑借自己敏銳的商業(yè)判斷和勤奮的做事態(tài)度將自己的生意做大的，雖然生意已經(jīng)從當(dāng)年的小打小鬧升級(jí)到今天的公司化運(yùn)營(yíng)，但是目前只是做到了硬件的升級(jí)而自己軟件(思想觀念)還沒(méi)有升級(jí)配套。
劉總凡事還事必躬親，沒(méi)有充分放權(quán)。究其原因是因?yàn)閯⒖偟氖聼o(wú)巨細(xì)導(dǎo)致新聘請(qǐng)來(lái)的操盤手因自己沒(méi)有發(fā)揮空間而辭職。公司化運(yùn)營(yíng)更多的是體現(xiàn)在老板擁有正確的戰(zhàn)略判斷下的群策群力，而非個(gè)人英雄。
由獨(dú)斷專行的個(gè)性導(dǎo)致的戰(zhàn)略判斷失誤
在營(yíng)銷模式和品牌推廣模式飛速發(fā)展變化的酒類行業(yè)對(duì)企業(yè)主的戰(zhàn)略判斷能力有較高的要求。當(dāng)企業(yè)主對(duì)企業(yè)或行業(yè)的未來(lái)戰(zhàn)略判斷出現(xiàn)失誤后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的悲劇也就隨之而來(lái)。在歷經(jīng)多年成功的洗禮后，劉總?cè)匀徊捎卯?dāng)年做D品牌成功的大分銷(大流通)模式進(jìn)行BYB品牌的運(yùn)作，對(duì)于日新月異的市場(chǎng)和消費(fèi)者來(lái)說(shuō)其影響力微乎其微，自然市場(chǎng)和品牌推廣效果就不見(jiàn)起色。
在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人后雖也給與相關(guān)支持，但在重大問(wèn)題的決策上其仍是獨(dú)斷專行，不能采取建議。例如從公司發(fā)展的角度看，職業(yè)經(jīng)理人建議必須增加代理品牌、橫向增加業(yè)務(wù)拓展面、做大公司的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)等均被劉總給畢掉了。劉總?cè)匀煌菩?ldquo;要做就做最好的觀念”，想一夜做大自己手中的品牌。雖然這樣的想法也不能講不對(duì)，但是受推廣資源、渠道資源、人力資源和廠商合作模式限制情況下，BYB品牌的推廣不見(jiàn)起色也就不足為奇了。
廠商合作模式帶來(lái)的困惑
劉總運(yùn)作的BYB品牌與廠家的合作模式為商家主導(dǎo)下的產(chǎn)品包銷模式。這種廠商合作模式最大的優(yōu)點(diǎn)在于市場(chǎng)運(yùn)作自主性較強(qiáng)，經(jīng)銷商不受廠家過(guò)分管制;缺點(diǎn)是得不到廠家在市場(chǎng)和品牌方面的任何支持。這種廠商合作模式也是制約劉總對(duì)市場(chǎng)投入資源的核心問(wèn)題。
員工隊(duì)伍老化，新生力量難以融入
公司的銷售隊(duì)伍當(dāng)中70%的人員都是當(dāng)年跟其在批發(fā)部里送貨的送貨工發(fā)展起來(lái)的，這些員工的忠誠(chéng)度和工作態(tài)度沒(méi)的說(shuō)。但作為銷售骨干其銷售技能和個(gè)人素質(zhì)普遍不高。
通過(guò)其他渠道招聘來(lái)的銷售人員因?yàn)槎虝r(shí)間不能融入劉總的子弟兵隊(duì)伍，入職一段時(shí)間后就辭職走人了，最后所剩無(wú)幾。究其原因是劉總的子弟兵隊(duì)伍經(jīng)過(guò)多年的磨合已經(jīng)形成子弟兵文化，外來(lái)員工很難融入。
運(yùn)營(yíng)管控制度建立不合理
硬件實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)營(yíng)的公司，軟件系統(tǒng)還沒(méi)有升級(jí)。目前員工還停留在過(guò)去送貨工的死工資制度里，沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)、沒(méi)有績(jī)效、沒(méi)有目標(biāo)。
日常運(yùn)營(yíng)中，銷售人員沒(méi)有提成激勵(lì)，沒(méi)有過(guò)程管理制度。在這個(gè)終端為王的時(shí)代，其銷售人員還在靠幾個(gè)二批混飯。根本無(wú)法實(shí)施終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和渠道深耕的渠道發(fā)展要求。
企業(yè)文化扭曲，老板價(jià)值觀與員工價(jià)值觀相左
通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的對(duì)酒類經(jīng)銷商的研究發(fā)現(xiàn)，大部分早年發(fā)展起來(lái)的經(jīng)銷商企業(yè)基本沒(méi)有企業(yè)文化。有也是親緣文化，很排外。劉總的公司也是如此。
劉總的價(jià)值觀更能認(rèn)同那些任勞任怨干活(主要指那些平日裝貨卸貨表現(xiàn)積極，但對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展沒(méi)有任何幫助的人)的人，對(duì)于那些對(duì)公司發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策思維活躍的人不是很認(rèn)同。由于價(jià)值觀的差異導(dǎo)致有戰(zhàn)略思維的人在公司很難生存下去，因?yàn)檫@樣的人在公司老板價(jià)值觀下往往被認(rèn)為只會(huì)說(shuō)不會(huì)做的人，屬于務(wù)虛型人才。
經(jīng)銷商升級(jí)管理系統(tǒng)的幾個(gè)途徑
企業(yè)的管理升級(jí)主要靠核心的管理工具去實(shí)現(xiàn)。歸納一下對(duì)經(jīng)銷商企業(yè)管理既實(shí)用又有效的管理系統(tǒng)包括人才培養(yǎng)系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、績(jī)效考核系統(tǒng)、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化(價(jià)值觀)塑造系統(tǒng)。通過(guò)這些系統(tǒng)的有效植入，可以提高經(jīng)銷商公司的運(yùn)營(yíng)管理能力。
通過(guò)建立人才培養(yǎng)系統(tǒng)有效推動(dòng)管理升級(jí)
首先明確一個(gè)觀點(diǎn)，這個(gè)世界沒(méi)有真正意義上完美的人;在人無(wú)完人的基礎(chǔ)上，做為企業(yè)主一定要有海納百川的寬闊心胸。往往優(yōu)勢(shì)明顯的人弱點(diǎn)也很明顯。一方面要允許下屬范錯(cuò)誤，另一方面也要懂得保護(hù)下屬不被心懷鬼胎的人惡意攻擊。最可怕的就是做為企業(yè)主寧愿相信別人的一句謊言，也不愿意相信跟他開疆拓土部署的一句肺腑。
人才培養(yǎng)系統(tǒng)的建設(shè)，對(duì)于經(jīng)銷商企業(yè)來(lái)說(shuō)還是個(gè)全新的命題。一方面由于企業(yè)規(guī)模的問(wèn)題，很多經(jīng)銷商無(wú)法建立人才培養(yǎng)系統(tǒng)。另一方面由于經(jīng)銷商企業(yè)自身運(yùn)營(yíng)平臺(tái)比較小，很難吸引高質(zhì)量的人才加入。但是，作為已經(jīng)發(fā)展起來(lái)和正在準(zhǔn)備崛起的經(jīng)銷商老板來(lái)講必須將人才培養(yǎng)系統(tǒng)的建設(shè)上升至戰(zhàn)略高度。
對(duì)于劉總的公司來(lái)說(shuō)，頻繁的業(yè)務(wù)人員更換，直接導(dǎo)致了渠道內(nèi)客戶的不滿，很多原來(lái)的老客戶都因?yàn)轭l繁更換業(yè)務(wù)人員導(dǎo)致的遺留問(wèn)題拒絕與公司合作。從這個(gè)角度看，人才培養(yǎng)的系統(tǒng)建設(shè)問(wèn)題勢(shì)在必行。人才培養(yǎng)系統(tǒng)的2個(gè)支撐點(diǎn)：
1、內(nèi)部培養(yǎng)
內(nèi)部培養(yǎng)是根本的人力資源解決之道?？v觀國(guó)內(nèi)外的大公司，基本都把人才的培養(yǎng)建設(shè)作為戰(zhàn)略來(lái)抓，在筆者接觸過(guò)的大型酒企中，決大部分企業(yè)高層管理者都來(lái)自企業(yè)的中基層，在企業(yè)任職均超過(guò)10年以上。對(duì)于經(jīng)銷商公司而言，只有建立起有效的內(nèi)部人力資源培養(yǎng)機(jī)制才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理升級(jí)的根本。人員的整體素質(zhì)的提高，就會(huì)推動(dòng)企業(yè)管理的有效升級(jí)。在建立內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制的過(guò)程，一定注意要做好員工職業(yè)上升通道設(shè)計(jì)，如果忽視員工的職業(yè)上升通道設(shè)計(jì)，被培養(yǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的員工因?yàn)槟芰χ笖?shù)的增長(zhǎng)導(dǎo)致?lián)?dāng)?shù)呐蛎洉?huì)尋找另外的企業(yè)去滿足膨脹。會(huì)導(dǎo)致一個(gè)結(jié)果就是辛辛苦苦培養(yǎng)起來(lái)的員工卻是在給競(jìng)爭(zhēng)公司做嫁衣，得不償失。
2、外部引進(jìn)
外部引進(jìn)人力資源一般都是解決企業(yè)高速發(fā)展帶來(lái)的巨大人才缺口或需要高端戰(zhàn)略性人才時(shí)才采用的，因其成本相對(duì)較高所以不是首選的辦法。
3、培訓(xùn)體系的建立
培訓(xùn)體系的建立是個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向，也是有效提升現(xiàn)有人員戰(zhàn)斗力的有效途徑。但要清楚的認(rèn)識(shí)到，培訓(xùn)與培養(yǎng)必須是長(zhǎng)期行為，決不是能夠短期提升銷量、管理升級(jí)的行為。人員的培養(yǎng)、培訓(xùn)是通過(guò)長(zhǎng)期培養(yǎng)和教育促使員工職業(yè)技能提升從而間接提升工作效力、管理升級(jí)的的行為。
