對于白酒企業(yè)而言，經(jīng)銷商資源的優(yōu)劣往往決定了企業(yè)市場運作的成敗。而對于經(jīng)銷商企業(yè)主自身來講，除了與具有優(yōu)秀品牌資產(chǎn)和卓越營銷管理能力的廠家合作外，經(jīng)銷商企業(yè)自身高效的運營管理能力也是經(jīng)銷商企業(yè)成功運作的核心條件。伴隨著中國營銷管理的不斷變革，白酒行業(yè)也不得不接受變革的洗禮。經(jīng)銷商企業(yè)在經(jīng)歷公司化運營的過程中，其管理升級是痛并快樂著。
案例分享——經(jīng)銷商企業(yè)管理升級之痛
Byb品牌經(jīng)銷商劉總，在當?shù)匾彩抢咸蔷屏恕＿^去是從批發(fā)部一路走過來，曾經(jīng)靠強大的分銷網(wǎng)絡和厚道做人的態(tài)度成功操作了D品牌。現(xiàn)在在其本地白酒行業(yè)也是有名的經(jīng)銷商。如今自己公司化運營的公司已經(jīng)成立了2年，也投入了不少資源可byb品牌的操作始終不見好轉(zhuǎn)。
經(jīng)過了解得知劉總過去自己經(jīng)營傳統(tǒng)批發(fā)部的時候，親自帶領(lǐng)一班子弟兵競?cè)话岩粋€名不見經(jīng)傳的D品牌在當?shù)厥袌鲎龅搅?000萬。現(xiàn)在自己已經(jīng)公司化運營2年了，操盤手(職業(yè)經(jīng)理人)換了好幾茬，byb 品牌的操作居然還是不見起色。
劉總的公司從傳統(tǒng)批發(fā)部模式經(jīng)營向公司化運營升級時到底遇到了什么問題，該如何解決呢?帶著這個經(jīng)銷商企業(yè)管理升級過程中產(chǎn)生的共性問題，我們展開了調(diào)研思考!
企業(yè)管理升級問題出在哪?
老板思想觀念問題
劉總一直是憑借自己敏銳的商業(yè)判斷和勤奮的做事態(tài)度將自己的生意做大的，雖然生意已經(jīng)從當年的小打小鬧升級到今天的公司化運營，但是目前只是做到了硬件的升級而自己軟件(思想觀念)還沒有升級配套。
劉總凡事還事必躬親，沒有充分放權(quán)。究其原因是因為劉總的事無巨細導致新聘請來的操盤手因自己沒有發(fā)揮空間而辭職。公司化運營更多的是體現(xiàn)在老板擁有正確的戰(zhàn)略判斷下的群策群力，而非個人英雄。
由獨斷專行的個性導致的戰(zhàn)略判斷失誤
在營銷模式和品牌推廣模式飛速發(fā)展變化的酒類行業(yè)對企業(yè)主的戰(zhàn)略判斷能力有較高的要求。當企業(yè)主對企業(yè)或行業(yè)的未來戰(zhàn)略判斷出現(xiàn)失誤后，企業(yè)經(jīng)營的悲劇也就隨之而來。在歷經(jīng)多年成功的洗禮后，劉總?cè)匀徊捎卯斈曜鯠品牌成功的大分銷(大流通)模式進行BYB品牌的運作，對于日新月異的市場和消費者來說其影響力微乎其微，自然市場和品牌推廣效果就不見起色。
在引進職業(yè)經(jīng)理人后雖也給與相關(guān)支持，但在重大問題的決策上其仍是獨斷專行，不能采取建議。例如從公司發(fā)展的角度看，職業(yè)經(jīng)理人建議必須增加代理品牌、橫向增加業(yè)務拓展面、做大公司的運營平臺等均被劉總給畢掉了。劉總?cè)匀煌菩?ldquo;要做就做最好的觀念”，想一夜做大自己手中的品牌。雖然這樣的想法也不能講不對，但是受推廣資源、渠道資源、人力資源和廠商合作模式限制情況下，BYB品牌的推廣不見起色也就不足為奇了。
廠商合作模式帶來的困惑
劉總運作的BYB品牌與廠家的合作模式為商家主導下的產(chǎn)品包銷模式。這種廠商合作模式最大的優(yōu)點在于市場運作自主性較強，經(jīng)銷商不受廠家過分管制;缺點是得不到廠家在市場和品牌方面的任何支持。這種廠商合作模式也是制約劉總對市場投入資源的核心問題。
員工隊伍老化，新生力量難以融入
公司的銷售隊伍當中70%的人員都是當年跟其在批發(fā)部里送貨的送貨工發(fā)展起來的，這些員工的忠誠度和工作態(tài)度沒的說。但作為銷售骨干其銷售技能和個人素質(zhì)普遍不高。
通過其他渠道招聘來的銷售人員因為短時間不能融入劉總的子弟兵隊伍，入職一段時間后就辭職走人了，最后所剩無幾。究其原因是劉總的子弟兵隊伍經(jīng)過多年的磨合已經(jīng)形成子弟兵文化，外來員工很難融入。
運營管控制度建立不合理
硬件實現(xiàn)公司化運營的公司，軟件系統(tǒng)還沒有升級。目前員工還停留在過去送貨工的死工資制度里，沒有獎勵、沒有績效、沒有目標。
日常運營中，銷售人員沒有提成激勵，沒有過程管理制度。在這個終端為王的時代，其銷售人員還在靠幾個二批混飯。根本無法實施終端網(wǎng)絡建設和渠道深耕的渠道發(fā)展要求。
企業(yè)文化扭曲，老板價值觀與員工價值觀相左
通過長時間的對酒類經(jīng)銷商的研究發(fā)現(xiàn)，大部分早年發(fā)展起來的經(jīng)銷商企業(yè)基本沒有企業(yè)文化。有也是親緣文化，很排外。劉總的公司也是如此。
劉總的價值觀更能認同那些任勞任怨干活(主要指那些平日裝貨卸貨表現(xiàn)積極，但對公司的經(jīng)營和發(fā)展沒有任何幫助的人)的人，對于那些對公司發(fā)展獻計獻策思維活躍的人不是很認同。由于價值觀的差異導致有戰(zhàn)略思維的人在公司很難生存下去，因為這樣的人在公司老板價值觀下往往被認為只會說不會做的人，屬于務虛型人才。
經(jīng)銷商升級管理系統(tǒng)的幾個途徑
企業(yè)的管理升級主要靠核心的管理工具去實現(xiàn)。歸納一下對經(jīng)銷商企業(yè)管理既實用又有效的管理系統(tǒng)包括人才培養(yǎng)系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、績效考核系統(tǒng)、獎勵機制和企業(yè)文化(價值觀)塑造系統(tǒng)。通過這些系統(tǒng)的有效植入，可以提高經(jīng)銷商公司的運營管理能力。
通過建立人才培養(yǎng)系統(tǒng)有效推動管理升級
首先明確一個觀點，這個世界沒有真正意義上完美的人;在人無完人的基礎(chǔ)上，做為企業(yè)主一定要有海納百川的寬闊心胸。往往優(yōu)勢明顯的人弱點也很明顯。一方面要允許下屬范錯誤，另一方面也要懂得保護下屬不被心懷鬼胎的人惡意攻擊。最可怕的就是做為企業(yè)主寧愿相信別人的一句謊言，也不愿意相信跟他開疆拓土部署的一句肺腑。
人才培養(yǎng)系統(tǒng)的建設，對于經(jīng)銷商企業(yè)來說還是個全新的命題。一方面由于企業(yè)規(guī)模的問題，很多經(jīng)銷商無法建立人才培養(yǎng)系統(tǒng)。另一方面由于經(jīng)銷商企業(yè)自身運營平臺比較小，很難吸引高質(zhì)量的人才加入。但是，作為已經(jīng)發(fā)展起來和正在準備崛起的經(jīng)銷商老板來講必須將人才培養(yǎng)系統(tǒng)的建設上升至戰(zhàn)略高度。
對于劉總的公司來說，頻繁的業(yè)務人員更換，直接導致了渠道內(nèi)客戶的不滿，很多原來的老客戶都因為頻繁更換業(yè)務人員導致的遺留問題拒絕與公司合作。從這個角度看，人才培養(yǎng)的系統(tǒng)建設問題勢在必行。人才培養(yǎng)系統(tǒng)的2個支撐點：
1、內(nèi)部培養(yǎng)
內(nèi)部培養(yǎng)是根本的人力資源解決之道?？v觀國內(nèi)外的大公司，基本都把人才的培養(yǎng)建設作為戰(zhàn)略來抓，在筆者接觸過的大型酒企中，決大部分企業(yè)高層管理者都來自企業(yè)的中基層，在企業(yè)任職均超過10年以上。對于經(jīng)銷商公司而言，只有建立起有效的內(nèi)部人力資源培養(yǎng)機制才是實現(xiàn)企業(yè)管理升級的根本。人員的整體素質(zhì)的提高，就會推動企業(yè)管理的有效升級。在建立內(nèi)部培養(yǎng)機制的過程，一定注意要做好員工職業(yè)上升通道設計，如果忽視員工的職業(yè)上升通道設計，被培養(yǎng)成長起來的員工因為能力指數(shù)的增長導致?lián)數(shù)呐蛎洉ふ伊硗獾钠髽I(yè)去滿足膨脹。會導致一個結(jié)果就是辛辛苦苦培養(yǎng)起來的員工卻是在給競爭公司做嫁衣，得不償失。
2、外部引進
外部引進人力資源一般都是解決企業(yè)高速發(fā)展帶來的巨大人才缺口或需要高端戰(zhàn)略性人才時才采用的，因其成本相對較高所以不是首選的辦法。
3、培訓體系的建立
培訓體系的建立是個長遠的發(fā)展方向，也是有效提升現(xiàn)有人員戰(zhàn)斗力的有效途徑。但要清楚的認識到，培訓與培養(yǎng)必須是長期行為，決不是能夠短期提升銷量、管理升級的行為。人員的培養(yǎng)、培訓是通過長期培養(yǎng)和教育促使員工職業(yè)技能提升從而間接提升工作效力、管理升級的的行為。
