然而，處于每天繁雜的工作，經(jīng)銷商會遇到各種各樣的經(jīng)營管理的難點。
本文將這些經(jīng)銷商普遍都會遇到的問題進(jìn)行了歸類匯總，并給出了一些經(jīng)營建議，希望對各位經(jīng)銷商的經(jīng)營指導(dǎo)有所助益。
一、經(jīng)營方向
這個問題涉及到一個定位的話題。經(jīng)銷商如何充分利用自己的資源優(yōu)勢，將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。每一位經(jīng)銷商都在承受著市場的壓力，同行的競爭。在與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問著經(jīng)銷商你手上有多少張牌讓你取得最終的勝利。這就要求經(jīng)銷商必須在行業(yè)中建立起自己的區(qū)域優(yōu)勢。
經(jīng)銷商取得行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢，基本方式有二：一是成為某一品項的專業(yè)戶，產(chǎn)品專家。就如我們平時在市場上常常見到的：牛奶大王，飲料大王、衛(wèi)生巾衛(wèi)生紙經(jīng)銷商等。這種經(jīng)營模式為許多經(jīng)銷商所推重。二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道、專做商超渠道或?qū)Ｗ隽魍ㄇ馈０岩活惽雷鰧Ｗ鐾?，形成自己的渠道?yōu)勢，成為渠道專家。
這兩種模式應(yīng)該說各有利弊：
產(chǎn)品專家
優(yōu)勢：
一、能充分整合和利用資源。大多商超采購都是以品類來劃分的。專做某一品類，就便于更好地協(xié)調(diào)與零售終端的關(guān)系。
二、便于以所經(jīng)營產(chǎn)品的特性，來調(diào)整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節(jié)省成本。
三、能在某一行業(yè)內(nèi)形成競爭優(yōu)勢。便于拿到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代理權(quán)，擠壓競爭對手。
弊端：
一 、行業(yè)內(nèi)的風(fēng)吹草動都會給經(jīng)銷商帶來傷害?？癸L(fēng)險能力差。
二、難以取得廠家的大力支持。同類競品代理權(quán)都在一家手中，這是廠方之大忌。廠方對這類經(jīng)銷商利用大于重用。
渠道專家
優(yōu)勢：
一 、便于公司內(nèi)部的管理，招納優(yōu)秀人才，加強(qiáng)對渠道的控制力。
二、加快了新品的鋪市速度，便于精耕市場。三能合理調(diào)配資源，提高資金的流轉(zhuǎn)率。
弊端：
一、因渠道的單一，很難拿到經(jīng)營產(chǎn)品某一區(qū)域的總代理權(quán)。
二、容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險。
小編認(rèn)為：結(jié)合現(xiàn)在小米模式，粉絲經(jīng)濟(jì)模式，抓住終端用戶才是核心，如果經(jīng)銷商能夠把握海量用戶，將會攜用戶已令廠商!
二、企業(yè)發(fā)展
快速消費品的經(jīng)銷商都有一個深刻的體會：“暢銷的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不暢銷”。既賺錢又暢銷的產(chǎn)品少之又少。這是市場競爭，產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度快所造成的。這讓經(jīng)銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產(chǎn)品我不做。另一類是我經(jīng)銷的產(chǎn)品，只賺5個點，多了不賺。這兩種門派態(tài)度截然相反，但各有各的道理。第一類經(jīng)銷商的想法是：“無利不起早”。不賺錢的雞肋產(chǎn)品做它干什么?毛利率低于10%，再扣出儲運，人工，損耗，利稅等，就是一個搬運工。第二類經(jīng)銷商的想法是：“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。
經(jīng)銷商們就會問：企業(yè)發(fā)展是以利取勝還是以量取勝?我認(rèn)為經(jīng)銷商必須保持合適的經(jīng)營利潤基礎(chǔ)上，把量做大。
但如何做到這一點呢?經(jīng)銷商應(yīng)該做好以下幾點。
將所經(jīng)營的產(chǎn)品分為三大類：
1.產(chǎn)品有利無量，這類產(chǎn)品屬于朝陽產(chǎn)品。經(jīng)營這類產(chǎn)品是準(zhǔn)備著賺明天的錢。
2.產(chǎn)品是有量而利薄。這類產(chǎn)品屬于夕陽產(chǎn)品。經(jīng)營這類產(chǎn)品目的是穩(wěn)住自己的客戶。
3.產(chǎn)品是有量而有利。這類產(chǎn)品屬于黃金產(chǎn)品。盡可能保持現(xiàn)有利潤基礎(chǔ)上，把量做大。
而這三類產(chǎn)品在經(jīng)銷商經(jīng)營產(chǎn)品中控制在30—30—40%的比例范圍內(nèi)。對一類產(chǎn)品重在培育。對二類產(chǎn)品適當(dāng)控制銷量。三類產(chǎn)品不輕易減價。
總之經(jīng)銷商要把握時機(jī)，賺一切可賺的錢!
小編認(rèn)為：在產(chǎn)品好的情況下，有量而利薄的產(chǎn)品用來積累市場用戶，有利無量產(chǎn)品用來賺取利潤，兩者搭配使用!
三、管理架構(gòu)
第一代的經(jīng)銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內(nèi)，小姨子做財務(wù)，老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業(yè)起步，發(fā)展階段起了重要的作用。親情化的管理體現(xiàn)出的合力，讓第一代經(jīng)銷商完成了原始積累。但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，家族型的企業(yè)的弊端暴露無遺。第一企業(yè)內(nèi)部的管理制度興同虛設(shè)，家族內(nèi)部的矛盾，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。第二人才的壓制。公司內(nèi)部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關(guān)系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭斗，會導(dǎo)致主干人員的流失。第三家族型的企業(yè)會引起利益上的紛爭。公司起步時，尚能同心協(xié)力。規(guī)模大了，親屬間免不了會為利益二發(fā)生矛盾。
經(jīng)銷商要想讓自己的企業(yè)做大做強(qiáng)，就必須改變現(xiàn)行的家族管理模式。向制度化，系統(tǒng)化管理模式過渡。家族化企業(yè)如何轉(zhuǎn)變?筆者以為應(yīng)做好以下幾點：一讓一些元老級的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關(guān)系，可逐步向這些人拿著工資在家養(yǎng)老。這類人已成為公司發(fā)展的障礙。留在公司，利小弊大。還不如花錢買個清靜。二股權(quán)集中。如果公司多股東的經(jīng)銷商，建議把分布在親戚手中的股份購買回來。公司股權(quán)需高度型集中，掌握話語權(quán)。才能避免在一些原則問題扯皮。三讓老婆回家，或者自己退居二線。公司只能有一個核心，多頭領(lǐng)導(dǎo)會引起混亂。四敢于高薪引進(jìn)人才。在公司關(guān)鍵崗位上如業(yè)務(wù)部分，要舍得花錢聘請素質(zhì)能力強(qiáng)的人才。五建立起完善的管理制度運作流程，并保障制度的嚴(yán)肅性。
四、人員管理
經(jīng)銷商對業(yè)務(wù)人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較簡單和粗放。在實際操作過程中，會遇到以下三點問題：一是產(chǎn)品什么好銷，業(yè)務(wù)人員就銷售什么。不利于新品的推廣。二是產(chǎn)品銷售進(jìn)入淡季階段，會引起業(yè)務(wù)人員的惰性心理甚至優(yōu)秀人員的流失。三能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)人員，離職后單干。增加了競爭對手。
應(yīng)該說：大部分經(jīng)銷商出的工資有限，比較難以招聘到優(yōu)秀的人才。而手下用的業(yè)務(wù)人員大多是一手培養(yǎng)出來的。做得時間長的老業(yè)務(wù)員都掌握著公司的客戶資源。一旦流失對經(jīng)銷商一很大的影響。在這種情況之下，經(jīng)銷商建立起有效的績效考核和管理制度，尤為重要。
經(jīng)銷商如何建立其有效的績效管理機(jī)制呢?筆者以為應(yīng)該作以下幾點的改變：
1.是將個人獨立運作的模式轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊協(xié)助模式。根據(jù)業(yè)務(wù)人員的工作能力和性格特點，依據(jù)銷售工作的各個環(huán)節(jié)，各負(fù)責(zé)工作的一個部分。分設(shè)網(wǎng)絡(luò)拓展專員，市場維護(hù)人員，專職收款員等。業(yè)務(wù)人員相互支撐，相互協(xié)助。發(fā)揮各自的特長。以提高工作效率。
2.依據(jù)各自的工作內(nèi)容，分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)，制定獎懲措施。
3.按所經(jīng)營的產(chǎn)品在公司中的地位以及利潤率來制定提成標(biāo)準(zhǔn)。
4.制定月度銷售指標(biāo)時，不但要制定總銷售目標(biāo)，同時也需要按品類制定分項目標(biāo)。
5.定期的例會制度和培訓(xùn)制度。
6.讓骨干業(yè)務(wù)人員參股，按公司利潤每年分紅，增強(qiáng)其對公司的歸宿感。
五、庫存管理
廠家的業(yè)務(wù)人員為完成每月的銷售指標(biāo)，或者廠家為加速資金的回籠。往往會要求經(jīng)銷商不合理的壓庫。給經(jīng)銷商增添了經(jīng)營風(fēng)險，影響到企業(yè)資金的正?；剞D(zhuǎn)。廠家對經(jīng)銷商強(qiáng)行壓貨，主要有幾下及種手段：一是以利誘導(dǎo)。經(jīng)銷商一次性回款多少，公司多給幾個點的返利。二是以增開經(jīng)銷商相威脅。本月經(jīng)銷商的銷售量完不成公司的指標(biāo)，就新增經(jīng)銷商。三是虛構(gòu)遠(yuǎn)大的市場前景。告訴經(jīng)銷商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷力度。誘導(dǎo)經(jīng)銷商壓貨。
經(jīng)銷商在保持合理庫存的基礎(chǔ)上，不合理的壓貨，利大于弊。但廠家的銷售人員不好得罪。經(jīng)銷商如何應(yīng)對廠家不合理的壓貨呢?筆者以為可以用以下幾種方法去應(yīng)對：
1.“拖”字訣。以商超貨款未到帳等理由拖到月末，廠家就會放棄壓貨要求。
2.“丑話說到前面”。產(chǎn)品的庫存量超到合理線，覺不打款。一般經(jīng)銷商的庫存量應(yīng)控制在月度銷量的50%左右。超過這個線，就得三思而行。
3.是讓廠家銷售人員知難而退。提出壓貨苛刻的要求。不能達(dá)到要求，絕不打款。
經(jīng)銷商在抵制廠家不合理壓貨時，既要據(jù)理力爭;同時也避免與廠家發(fā)生沖突。盡量婉轉(zhuǎn)地去化解。處理這類問題時圓滑地冷處理為上策。
六、客戶管理
經(jīng)銷商要取得某一地區(qū)的代理權(quán)，就必然在這地區(qū)內(nèi)建立其自己的分銷渠道系統(tǒng)。在建立分銷渠道方面，經(jīng)銷商還有一種截然相反的做法。不要分銷商，自己在縣級市場設(shè)立辦事處。這種方式當(dāng)然是比較快捷，掌握力也強(qiáng)。但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長，增添經(jīng)營風(fēng)險。二是營運成本加大，盈利能力削弱。經(jīng)銷商的管理能力和規(guī)模實力尚未達(dá)到這個層面時，筆者建議不要采取這種模式。
那經(jīng)銷商如何建立起自己的分銷渠道呢?
1.與分銷商建立分銷合作聯(lián)盟。根據(jù)年度銷售額是多少適當(dāng)返利。
2.建立退換貨制度。對分銷商的滯銷產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)換。
3.定期舉辦分銷商聯(lián)誼會，溝通情感。
4.加強(qiáng)對分銷商的工作指導(dǎo)。
5.建立分銷商的儲備客戶。對不合格不忠誠的分銷商及時調(diào)換。
七、客戶談判
對現(xiàn)代渠道--KA賣場超市，大多經(jīng)銷商是又愛又恨。對經(jīng)銷商而言，商超賣場的采購是條喂不飽的狗。各項費用名目繁多，年年加碼。尤其是到了年初，與這些賣場簽訂合同時，對方開出各項不合理的費用，如何去應(yīng)付，這讓經(jīng)銷商頭疼。
經(jīng)銷商與KA賣場之間，本來就存在著被動，不對稱不平等的關(guān)系。經(jīng)銷商作為弱勢群體之間，被KA賣場的擠壓再所難免。但經(jīng)銷商也不應(yīng)該成為任人宰割的羔羊，在處理商超不合理的收費時，應(yīng)把握住以下原則。
1.絕不出頭。商超新增加了銷售費用，先不表態(tài)?？纯淳謩荨＜炔淮饝?yīng)，也不否定。拖他幾天，看看別的企業(yè)的反映。如果各供貨單位反映強(qiáng)烈，商超也會修正自己的收費標(biāo)準(zhǔn)。
2.虧本的買賣堅決不做。做生意就不需要顧忌面子。如果沒錢，“為商超為企業(yè)義務(wù)打工”，還不如換個輕松的項目。商超要增加費用，明確告訴商超采購自己的心理底線。超過底線，寧可放棄。你態(tài)度越堅決，商超就會有顧忌。
3.增加自己在商超產(chǎn)品的上架率。你所經(jīng)營的產(chǎn)品在商超銷量越大，商超就不感輕易對你增收費用。
4.與商超談判時，不到最后一刻絕不松口。你答應(yīng)得越輕快，以后對你不合理的收費就越多。與商超談判，往往是利益的博弈。經(jīng)銷商往往以為商超費用廠家會承擔(dān)。但任何廠家都一費用控制率。廠家在商超上承擔(dān)的費用多了，在別的費用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一筆費用都是在花你自己的錢。你必須咬緊牙關(guān)，把握好尺度。
經(jīng)銷商每年學(xué)會對自己經(jīng)營的產(chǎn)品作利潤分析，根據(jù)各產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)率的高低，來確定自己的投資方向。對貢獻(xiàn)率排在后三位的產(chǎn)品予以淘汰。每年適當(dāng)更新自己經(jīng)營的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使得產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理化。實現(xiàn)利益的最大化。 (經(jīng)銷商之家)
