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經(jīng)銷商生存發(fā)展必須思考的“五個問題”

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2014-09-12  瀏覽次數(shù):1037
核心提示:經(jīng)銷商生存發(fā)展必須思考的五個問題 目前,中國經(jīng)銷商90%以上屬于個體經(jīng)營,真正具有健全管理體系、專業(yè)操作流程的經(jīng)銷商并不多




經(jīng)銷商生存發(fā)展必須思考的“五個問題”

 

 

目前,中國經(jīng)銷商90%以上屬于個體經(jīng)營,真正具有健全管理體系、專業(yè)操作流程的經(jīng)銷商并不多見,其中“夫妻店”“兄弟店”比比皆是,管理水平也是參差不齊,隨機(jī)管理,多頭管理,分工不清,責(zé)權(quán)不明的現(xiàn)象到處可見。在市場競爭日益激烈、終端渠道日漸強(qiáng)盛的今天,我們的經(jīng)銷商應(yīng)該從哪些方面入手建立一個適應(yīng)競爭發(fā)展的管理流程呢?

其一:企業(yè)文化,發(fā)展之本

每一個企業(yè)的存在,都有它發(fā)展的目標(biāo)與宗旨,企業(yè)只有明確自己的目標(biāo)與宗旨,確定的中心主題,所有的管理規(guī)章制度才能緊緊圍繞這個中心主題去編制、執(zhí)行、維護(hù),一旦與這個中心產(chǎn)生沖突都應(yīng)該無效。判斷一個企業(yè)是否能夠持續(xù)和健康發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)很多,但有一個標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)關(guān)鍵,就是企業(yè)是否能夠運(yùn)用企業(yè)文化這種管理方式去管理企業(yè)。經(jīng)銷商目前的企業(yè)管理必須從人治走向制度化,通過制度標(biāo)準(zhǔn)讓員工明白存在的問題和不正?,F(xiàn)象是如何影響企業(yè)的發(fā)展,是如何束縛的個人前途,是如何傷害其他員工。使大家充分認(rèn)識到遵守企業(yè)發(fā)展宗旨的必要性,維護(hù)企業(yè)形象文化的嚴(yán)肅性。更需要強(qiáng)調(diào)的是,經(jīng)銷尚老板必須帶頭對企業(yè)文化進(jìn)行落實和實施,如果領(lǐng)導(dǎo)不能身體力行,這企業(yè)文化的內(nèi)容和思想將會變的一紙空文。

其二:人力資源,重頭之戲

許多經(jīng)銷商,管理依然采用的是家族式的管理模式。創(chuàng)業(yè)時期,經(jīng)銷商經(jīng)營規(guī)模小,對員工素質(zhì)要求不高,親戚朋友便成了核心骨干力量,任人唯親,不能任人為賢。久而久之,便造成了不能有效管理員工,在一定程度上嚴(yán)重制約了經(jīng)銷商的自身發(fā)展。雖然不少經(jīng)銷商已經(jīng)意識到,如今企業(yè)雖然規(guī)模擴(kuò)大了,團(tuán)隊卻沒有形成,沒有形成與企業(yè)現(xiàn)有規(guī)模和未來發(fā)展相匹配的人力資源,員工的能力和凝聚力反倒成了問題。之所以會這樣,一方面是因為經(jīng)銷商還沒有形成做團(tuán)隊的意識,另一方面,我們經(jīng)銷商還沒有建立塑造團(tuán)隊的能力。對于經(jīng)銷商來說,做企業(yè)就是做團(tuán)隊,你想做什么樣的企業(yè),就必須造什么樣的團(tuán)隊。今天,經(jīng)銷商為了自身的發(fā)展就必須引進(jìn)人才,排除“家人、親人最可靠”的那種短淺意識,因為相對上游廠家而言,經(jīng)銷商最欠缺的不是資本,而是人才,而是管理!在人力資源的管理上,經(jīng)銷商應(yīng)建立一套科學(xué)的人才管理體系,包括人才儲備、崗前培訓(xùn)、績效考核、職位晉級等方面都要做到有章可循。

其三:財務(wù)管理,進(jìn)行到底

目前,還有不少經(jīng)銷商的財務(wù)管理僅停留在那些“日進(jìn)日出”的簡單記帳上,經(jīng)營開支隨意支出,手續(xù)不全,不能通過健全的財務(wù)帳面體現(xiàn)出來。在多數(shù)經(jīng)銷商心目中,自己掙的錢自己當(dāng)然可以想用就用,唯一的審批人員可能就是自己“老婆”,“老媽”等親人。而這些審批者在多數(shù)時候僅僅充當(dāng)著“財務(wù)總監(jiān)”的角色,至于公司員工各自的工資標(biāo)準(zhǔn)、報銷標(biāo)準(zhǔn)、購物標(biāo)準(zhǔn)、招待標(biāo)準(zhǔn)等完全沒有譜,更沒有一個健全的手續(xù)和制度來調(diào)控。因而,許多經(jīng)銷商有時候難免都會這樣納悶:“我平時掙得錢還是不少嗎!除去那些雜七雜八的開支,怎么年底一算就沒多少了?”所以,經(jīng)銷商一定要建立健全自己的財務(wù)管理制度,無論是每月銷售、損益、資產(chǎn)負(fù)債等都要有明細(xì)體現(xiàn)出來,這樣一來,經(jīng)銷商才能知道自己賺了多少!虧了多少!需要從哪些方面降低經(jīng)營成本和扭虧為盈。

其四:責(zé)權(quán)分工,勢在必行

在經(jīng)銷商的管理模式中,我們不難發(fā)現(xiàn):一人多用、一人多職的現(xiàn)象最為普遍,由于責(zé)權(quán)不明,便造成了績效不佳、遇事相互推諉的現(xiàn)象。筆者認(rèn)為,在市場競爭愈演愈烈的今天,首先要建立一支素質(zhì)過硬的營銷隊伍,對每個人員須充分明確其“責(zé)、權(quán)、利”,誰銷售、誰送貨等都要落實到人;對于交叉工作、身兼數(shù)職的人又該如何考核等都要全面形成制度化。在營銷管理上,與上游廠家的合作環(huán)節(jié)也要細(xì)致考慮,這方面,為了效調(diào)動員工的積極性,可執(zhí)行市場政策下放,讓員工手中有靈活機(jī)動的市場操作空間,執(zhí)行區(qū)域市場責(zé)權(quán)掛鉤、使其真正擺脫打工者的心態(tài),以經(jīng)營者角度去運(yùn)作管理市場,從而增加團(tuán)隊的主人翁意識,提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。企業(yè)大小不同,文化不同,各自的企業(yè)管理行為也各具特點(diǎn)。但企業(yè)如何在市場競爭如此激烈的浪潮中如何才能走更遠(yuǎn)的路,爬更高的山,這需要企業(yè)擁有一套適合自己企業(yè)特色的管理體系。經(jīng)銷商多是個體企業(yè),管理方面也多是老板講的算,領(lǐng)導(dǎo)說怎么搞就怎么搞,具有很強(qiáng)的靈活性,缺少起碼的系統(tǒng)管理工程。誰做什么,不做什么,誰做多做少,分工都不太明確,大多是誰想起來就去做,老板指派誰做就去做,老板指派誰出差就出差,許多東西是眉毛胡子一把抓。搞的有人累死不得好,有人閑死還賣乖巧,造成獎金分配無法合理,人員積極性下滑。如何合理搞好人員的產(chǎn)品分配、區(qū)域分配、責(zé)任分配等,使各司其職,最大能力發(fā)揮員工的長處,最大能力使其做好各自本職工作,已成為經(jīng)銷商必須考慮的問題。避免成績是某個人的,壞事是你我他的。

其五:合理規(guī)劃,步步為“贏”

許多經(jīng)銷商渴望代理更多的好品牌產(chǎn)品,或者擁有更大區(qū)域代理權(quán),從不考慮自己的資金安排,人員安置,網(wǎng)絡(luò)布控是否能到位、徹底,是否能滿足廠家的要求呢?把自己搞的象救火隊一樣?xùn)|奔西跑,顧了東家丟西家,最后造成沒有一家品牌能滿足廠家要求就完蛋了,搞不好代理權(quán)就沒了。我親自接觸過這樣的經(jīng)銷商,可能考慮到經(jīng)營成本,利潤空間的問題吧,想方設(shè)法爭取了四個牌子的代理權(quán)。在他看來,這樣可以節(jié)省更多的倉儲、差旅、工資等方面的費(fèi)用,一個業(yè)務(wù)可以從事所有品牌的工作,而且自己可以東方不亮西方亮,多個牌子多點(diǎn)利潤,誰知搞來搞去,倉庫增加了幾個,業(yè)務(wù)人員添加了不少,效益卻沒有增加多少,竟造成資金無法快速周轉(zhuǎn)(因許多經(jīng)銷商有拖欠貨款的嗜好,他的業(yè)務(wù)人員仿佛不是在做業(yè)務(wù),而象要債公司的,搞的經(jīng)銷商牢騷重重。)庫存積壓不平衡,暢銷品牌無錢進(jìn)貨,可能馬上要喪失代理資格,難銷的吧,經(jīng)銷商又不給面子,賣完了才給錢,急的寢食難安。經(jīng)常已房產(chǎn)、轎車等抵押來維持資金周轉(zhuǎn)。經(jīng)銷商要根據(jù)自己的管理能力思量是否攤子越大利潤就越高。在中國許多知名企業(yè)的消亡,其中大部分都是因為喜歡瘋狂延伸、擴(kuò)張,搞什么“水平營銷”,造成自己的主力產(chǎn)品薄弱,在市場競爭中影響力下降。經(jīng)銷商要想方設(shè)法把自己主營的產(chǎn)品、區(qū)域、網(wǎng)絡(luò)做精、做細(xì),做強(qiáng),把自己的內(nèi)部管理做精、做細(xì),做深,做到有多大胃口吃多少飯。

 

 

 
 
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