現(xiàn)在幾乎所有的經(jīng)銷商都在說“生意難做”，幾乎所有的經(jīng)銷商都將難做原因歸結(jié)為競爭等外部因素，卻沒有從自身存在的問題看待目前的境況。
一：告別厚黑手法
現(xiàn)在幾乎所有的經(jīng)銷商都在說“生意難做”，幾乎所有的經(jīng)銷商都將難做原因歸結(jié)為競爭等外部因素，卻沒有從自身存在的問題看待目前的境況。
在廠家的營銷組織及現(xiàn)代零售渠道管理已經(jīng)掌握先進(jìn)營銷方法的背景下，經(jīng)銷商卻還停留在以前批發(fā)商慣用的陳舊操作思想里，那些近30年來經(jīng)銷商與廠家過招的“厚黑手法”，曾經(jīng)是經(jīng)銷商的“盈利模式”，現(xiàn)在卻成了阻礙經(jīng)銷商“長大”的“原罪基因”!
經(jīng)銷商在與廠家交手中經(jīng)常使用的厚黑武器有四種：
1.套貨(款)：通常采用的手法有三類：
第一、直接要鋪底貨。廠家要回籠資金的時(shí)候，如果銷量不好就聲稱自己也鋪底給渠道客戶，收不上來;如果銷量好就搞出一大堆“口頭承諾”的銷售費(fèi)用來沖抵;
第二、要求貨到付款，等貨到倉庫了就編出各種理由拖延付款，這是用欺騙的手段變相搞鋪底貨;
第三、票據(jù)套款，利用銀行系統(tǒng)轉(zhuǎn)帳時(shí)差及保護(hù)存款人的政策，開出真實(shí)的匯票，然后計(jì)算貨到時(shí)間，在貨已到款未到的間隙從匯出行將匯款截住，采用掛失、退單甚至與銀行辦理人員勾結(jié)等手法。
2.“黑”促銷費(fèi)用?？丝蹣悠坟洝⒆冑u廣告品、虛報(bào)促銷費(fèi)用、收取媒體廣告?zhèn)蚪鸬龋@些對經(jīng)銷商都是家常便飯。在九十年代酒類銷售的黃金時(shí)期，廠家業(yè)務(wù)主管在經(jīng)銷處經(jīng)常碰到的就是廣告公司的老總，有的經(jīng)銷商干脆讓老婆或情人開起了廣告公司，前面賺產(chǎn)品錢，后面賺廣告費(fèi)，不亦樂乎!
3.“竄”貨。利用地區(qū)銷售差異及促銷政策差異，前門進(jìn)貨，后門出貨，不用費(fèi)勁就輕松賺取差價(jià)。結(jié)果產(chǎn)品價(jià)格逐步降低，這個(gè)過程稱為“剝盤”，即象撇脂剝皮般將產(chǎn)品的利潤空間壓縮，直到無利可圖，品牌淪喪。
4.“倒”價(jià)。這通常是經(jīng)銷商對廠家進(jìn)行報(bào)復(fù)性攻擊的慣用手法，比如正常20元的貨賣12元，將市場渠道價(jià)格一下子拉下來，導(dǎo)致正常價(jià)格無法出貨，這被稱為“砸盤”，經(jīng)銷商用較小的虧損致使產(chǎn)品出現(xiàn)間發(fā)性斷流乃至做“死”。
上述厚黑手法基本上是不違法的，是屬于商業(yè)道德的范疇，用這些手法謀利的經(jīng)銷商雖然還有，但機(jī)會已越來越少，隨著法律制度與法制意識的健全，這樣做的風(fēng)險(xiǎn)也越來越大。
這些行徑其實(shí)都是經(jīng)銷商不成熟的表現(xiàn)，對經(jīng)銷商樹立自己在區(qū)域內(nèi)品牌，以及成為盟主做大做強(qiáng)都是有害的，也是很多風(fēng)光一時(shí)、財(cái)大氣粗的經(jīng)銷商走向敗亡的“原罪基因”!
二、掌握“七種武器”
孫子曰：兵者，詭道也。
競爭不是講感覺談感情，競爭就必須運(yùn)用智慧獲取勝利，任何戰(zhàn)斗都需要武器，我們?yōu)榻?jīng)銷商打造新的“七種武器”，它既是一種方法，也是一種智慧，是知之則強(qiáng)、用之則勝、熟之必霸的大智慧!
第一招：寓引導(dǎo)于服從。
孫子曰：軍者，合于利則動，不合于利則止。
經(jīng)銷商在與廠家過招過程里最容易犯的錯(cuò)誤就是前倨后恭：確定合作之前百般挑剔，貨款打過之后就惟命是從。這是用普通人的心態(tài)談生意：你有求于我時(shí)態(tài)度傲慢，自己有求于別人時(shí)低聲下氣。
如果經(jīng)銷商換個(gè)角度思考，從生意機(jī)會的平臺上開始與廠家的談判，那么就不會出現(xiàn)態(tài)度上的差別。經(jīng)銷商的目的是追求最后的結(jié)果：賺錢，不是享受過程的快感，或者說一點(diǎn)面子的滿足。
因此，經(jīng)銷商必須從一開始就明白：對于任何一個(gè)產(chǎn)品來說，銷售與推廣的主動權(quán)始終掌握在廠家手里，包括尋求第一筆貨款。與廠家的合作從談判時(shí)開始就抱著服從的心態(tài)，認(rèn)真聽取廠方對市場的分析、計(jì)劃、方法、資源，通過對銷售計(jì)劃合理性的解析、論證，降低自己的投資風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)考察廠家的真實(shí)意圖、決策方式、銷售策略等，以便為決策提供完整、對稱的信息。
經(jīng)銷商應(yīng)該不吝惜付出任何市場努力，但必須追求一個(gè)結(jié)果：賺錢。這是與廠家在評估是否合作、如何合作時(shí)始終圍繞的中心點(diǎn)。經(jīng)銷商通過對廠家產(chǎn)品以往銷售狀況的考察，或通過簡單市場調(diào)查的方法測試渠道商、消費(fèi)者的態(tài)度與評價(jià)，基本可以判斷出產(chǎn)品的生命力。在此前提下，需要分析的就是合作的方式。
不管是合作方式如何，掌握主動、控制風(fēng)險(xiǎn)是經(jīng)銷商的內(nèi)心潛臺詞，尋求利潤則是宣傳口號，是一體之兩面，如陰陽一體構(gòu)成的太極圖。
《三十六計(jì)》之“瞞天過海”曰：陰在陽之內(nèi)，不在陽之對。
經(jīng)銷商如果不學(xué)會服從，則很難令廠家放心地將強(qiáng)勢品牌交付出來，而且也不能達(dá)成自己的目的：在可控中盈利。信任也許不能天長地久，但沒有信任就沒有生意的基礎(chǔ)，會增加雙方的溝通成本，廠家即使暫時(shí)忍讓，終歸會想辦法改變境況。
在生意規(guī)則內(nèi)的服從是引導(dǎo)的基礎(chǔ)。經(jīng)銷商能夠?qū)@一點(diǎn)悟透，基本上可保證合作在可控的風(fēng)險(xiǎn)中發(fā)展。
第二招：以彼之道、還施彼身。
廠家與經(jīng)銷商的發(fā)生沖突而分手的原因很多，但第一道裂痕通常肇始于市場觀點(diǎn)的分歧。比如當(dāng)廠家的市場策略由大流通轉(zhuǎn)入現(xiàn)代渠道，或是要求加強(qiáng)市場服務(wù)、進(jìn)行渠道精耕等，如果經(jīng)銷商不能與廠方保持一致，合作關(guān)系必然岌岌可危。
經(jīng)銷商必須分析廠家的市場策略、銷售政策，包括銷售管理制度、流程、格式等，應(yīng)該掌握得比廠家的業(yè)務(wù)代表還要熟悉。
由于廠家是按照現(xiàn)代營銷理念進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、市場規(guī)劃，而且是職業(yè)經(jīng)理人管理，因此，經(jīng)銷商也必須實(shí)現(xiàn)經(jīng)理人管理，才可以與廠家順利對接。國內(nèi)較大的經(jīng)銷商通常設(shè)置市場部或品牌部，專門負(fù)責(zé)與廠家共同進(jìn)行市場分析與策劃。
經(jīng)銷商的市場部或品牌部對廠家是負(fù)責(zé)談判與市場促銷策劃，對內(nèi)則推動業(yè)務(wù)各部門執(zhí)行，擔(dān)負(fù)著總參謀部的職責(zé)。
這些經(jīng)銷商的經(jīng)理人熟悉現(xiàn)代市場營銷的理念與方法，對于廠家有專業(yè)的認(rèn)識，可以用不同廠家的不同市場操作理念進(jìn)行溝通，站在如何通過市場實(shí)現(xiàn)雙贏的立場，實(shí)現(xiàn)與廠家溝通的專業(yè)對接。
只有熟悉了廠家的市場策略、管理制度，才可以做到以彼之道，還施彼身，從而掌握主動權(quán)。
第三招：制造依賴。
對于廠家來說，好的經(jīng)銷商最好是超級“提款機(jī)”，什么時(shí)候要打款就什么時(shí)候打，而且還不要求太多促銷政策，這就好象一個(gè)老婆希望自己的丈夫可以隨時(shí)支付任何帳單，還沒有任何嗜好。而經(jīng)銷商與廠家的想法也大致相同：廠家總是給很多市場支持，決不強(qiáng)求打款進(jìn)貨，這就象丈夫希望自己的老婆既是靚女加富婆，又是烈婦加主婦。
廠家選擇經(jīng)銷商銷售模式的另一個(gè)原因是不想貿(mào)然投入資源，而將經(jīng)銷商作為開路先鋒。由于廠家在進(jìn)入市場的初期，對當(dāng)?shù)厥袌鋈狈φJ(rèn)識、沒有現(xiàn)成的渠道關(guān)系、銷售隊(duì)伍不健全等，選擇了代理通路模式開發(fā)市場。
廠家在與經(jīng)銷商關(guān)系里的不利因素正在于此，這就是經(jīng)銷商必須保持的合作均勢。
經(jīng)銷商要建立分銷廠家產(chǎn)品的全部渠道，阻斷廠家對市場渠道的染指，同時(shí)要有在發(fā)生廠家介入或剝奪經(jīng)銷商原有渠道通路時(shí)不惜決裂的意志。
從根本上講，如果廠家決心不惜資源，由自己直接進(jìn)行市場運(yùn)營，經(jīng)銷商是阻止不了的，經(jīng)銷商保護(hù)自己的渠道資源，要堅(jiān)決反對廠家實(shí)施系統(tǒng)外的分銷措施。但任何時(shí)候都不需要搞信息封鎖，而要主動與廠家分享品牌的渠道銷售數(shù)據(jù)。
因此，制造廠家對渠道與現(xiàn)金流的依賴，是經(jīng)銷商保持與廠家合作均勢的決定因素，一旦這一均勢或其中的因子發(fā)生變化，那么廠商之間的關(guān)系就會發(fā)生改變。
孫子曰：勢者，因利而制權(quán)也。
經(jīng)銷商作為授權(quán)代理商，必須通過對合作均勢的把握變被動為主動，才能充分獲取代理之利!
第四招：以夷制夷。
所謂的以夷制夷實(shí)際上是指經(jīng)銷商平衡經(jīng)銷產(chǎn)品的組合，評判的標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)：銷量、利潤、品牌影響度。
現(xiàn)在的廠家往往要求經(jīng)銷商不得經(jīng)營同類產(chǎn)品，或設(shè)置專銷獎，以求建立封閉式經(jīng)銷系統(tǒng)。比如啤酒經(jīng)銷商就不能經(jīng)銷其他啤酒品牌，但可以經(jīng)銷白酒、葡萄酒以進(jìn)行互補(bǔ);而液態(tài)奶則基本采取直營或?qū)ｄN的形式。
經(jīng)銷商應(yīng)該怎樣選擇產(chǎn)品組合，才能既降低通路成本，又有抗風(fēng)險(xiǎn)能力呢?
互補(bǔ)是絕對必要的，主要分三類情況：淡旺季的互補(bǔ)、同類產(chǎn)品不同檔次的互補(bǔ)、同渠道不同品類的互補(bǔ)。
以夷制夷的策略與其說是用不同廠家產(chǎn)品來相互壓制，倒不如說經(jīng)銷商對自身經(jīng)營穩(wěn)定性的控制。合理的產(chǎn)品組合原則是，經(jīng)銷商任何品牌的銷售額不要超過總經(jīng)營額的40%，同時(shí)在每一類別或季節(jié)性產(chǎn)品中的第二品牌的銷售額不要低于第一位品牌的40%左右。當(dāng)銷商按照這個(gè)規(guī)則去組合經(jīng)銷產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)時(shí)，不僅可以起到以夷制夷的效果，同時(shí)可以保持業(yè)績的穩(wěn)定增長，不會出現(xiàn)一榮俱榮、一損俱損的情況。
第五招：舍小取大。
經(jīng)銷商給廠家的印象是計(jì)較小利，表現(xiàn)之一是經(jīng)常在固定費(fèi)用上要求廠家的支持，如渠道業(yè)務(wù)員、終端促銷員，而在通路促銷這些流動費(fèi)用上犧牲利潤;其二是淡季時(shí)不愿承擔(dān)維持市場的費(fèi)用，造成廠家投入與產(chǎn)出不成正比。
實(shí)際上，渠道業(yè)務(wù)隊(duì)伍與終端促銷隊(duì)伍是經(jīng)銷商的兩大法寶，經(jīng)銷商應(yīng)該牢牢抓在自己手上，不能讓廠家染指，當(dāng)然可以通過為廠家提供服務(wù)的方式要求廠家支付部分費(fèi)用。
淡季時(shí)廠家業(yè)績壓力較大，經(jīng)銷商應(yīng)該積極策劃一些市場促銷辦法，邀請廠家業(yè)務(wù)主管參與，在費(fèi)用上可以采取雙方共同承擔(dān)的方式，以換取廠家的信任與支持，其費(fèi)用的絕對值對于旺季時(shí)的利潤來說，基本上可以忽略不計(jì)。
孫子曰：軍爭之難，在以迂為直，以患為利。
經(jīng)銷商如果具備認(rèn)識產(chǎn)品潛力的眼光，就可以很好地處理與廠家的矛盾，而懂得以小博大的策略，確實(shí)需要對利益的沖突有更深刻的領(lǐng)悟。
第六招：重視過程
經(jīng)銷商在與廠家交往過程中，實(shí)力較大的經(jīng)銷商比較注重合同，往往對廠家的格式合同提出諸多詰難，導(dǎo)致談判的困難，有時(shí)爭取了一些似乎與己有利的條款就沾沾自喜，而在以后的實(shí)際操作時(shí)放松風(fēng)險(xiǎn)控制。
其實(shí)，在與廠家交往中，應(yīng)該注重過程控制，也就是說不管合同簽得是否對自己有利，在合作過程里一定要按照正常生意的原則操作。這些原則包括：以可以鋪貨量確定進(jìn)貨額、以消化速度確定安全庫存、市場費(fèi)用交割清楚、不可為了提升銷量支出過量促銷費(fèi)用、資金安全第一等。
新型經(jīng)銷商不是傳統(tǒng)意義上惟利是圖的“中間商”，而是擔(dān)負(fù)獨(dú)立責(zé)任、依靠自己獨(dú)立價(jià)值贏利的“渠道橋梁”，是幫助廠家實(shí)現(xiàn)低成本、快速度打造品牌的重要環(huán)節(jié)
新型經(jīng)銷商不是廠家品牌的載體，而可以說廠家品牌在特定時(shí)期里是新型經(jīng)銷商的“附庸”。因此，按照商業(yè)邏輯處理合作過程是實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展的關(guān)鍵
第七招：神龍見首不見尾。
在與廠家的交往中，經(jīng)銷商最大的“籌碼”不是渠道網(wǎng)絡(luò)、資金、人員、車輛等，而是經(jīng)銷商老板自己。
生意越大，經(jīng)銷商就越應(yīng)該依靠職業(yè)經(jīng)理人，而不是自己的感覺。經(jīng)銷商要把握與廠家合作的主動權(quán)，大部分取決于經(jīng)銷商對自己的管理。也就是說，在與廠家的談判過程中，經(jīng)銷商本人要“多聽少說”甚至讓廠家認(rèn)為只是一個(gè)禮節(jié)性存在，應(yīng)該讓經(jīng)理人充當(dāng)主角。
由于經(jīng)銷商的決策具有獨(dú)斷性，沒有更高的約束，如果經(jīng)銷商本人陷入與廠方代表的談判中，則很容易喪失理性的分析，同時(shí)導(dǎo)致公司信息(談判底線)過早過快地被廠方掌握。
經(jīng)銷商應(yīng)該注重對自己的管理，對廠家來說，與經(jīng)銷商直接談判就是成功的一半，而對經(jīng)銷商來說，控制與廠家直接談判的次數(shù)則是掌握主動的重要方法。
這不是鼓勵(lì)經(jīng)銷商故弄玄虛，或有意回避廠家，而是要經(jīng)銷商明白自己的命門所在，如果這一點(diǎn)做不好，將會陷于被動。
以上七種武器是經(jīng)銷商拋棄厚黑手法，而學(xué)會用智慧創(chuàng)造有利合作關(guān)系的“陽謀”之道。
三十年來，各大廠家為了利用、控制經(jīng)銷商，對經(jīng)銷商進(jìn)行了無數(shù)的分析解剖，可口可樂的“101模式”、寶潔的“分銷商2005計(jì)劃”、頂新的“渠道精耕”、統(tǒng)一的“協(xié)銷”模式、百事可樂的“直控終端”模式等，迄今為止的渠道管理模式大多數(shù)是站在廠家角度談合作，經(jīng)銷商處于被動追隨的狀況。在如此之多廠家的精辟分析下，經(jīng)銷商早已沒有多少秘密或絕招，不僅沒有了主動權(quán)，甚至失去了主見，“物流配送商”就是對這些經(jīng)銷商的正式稱謂?，F(xiàn)在到了中國經(jīng)銷商覺醒并打造自己的核心競爭力的時(shí)候!
經(jīng)銷商兵法之二：挑牌技巧
<一>廠家為了挑選合適的經(jīng)銷商已經(jīng)發(fā)明了太多的理論與方法，而經(jīng)銷商如何挑選廠家及品牌則基本上靠經(jīng)銷商老板的社會閱歷。與廠家挑選經(jīng)銷商的方法相比，經(jīng)銷商挑選廠家的方法幾乎是空白，兩者研究的文獻(xiàn)在數(shù)量上可能是1000：1都不為過!
這種知識不對稱現(xiàn)象不僅對經(jīng)銷商不利，對廠家也不利：經(jīng)銷商不會挑選合適的廠家及品牌，也意味著廠家挑選不到合適的經(jīng)銷商，因此，經(jīng)銷商必須從理論高度解決品牌選擇的決策思維模式。
當(dāng)營銷書籍、雜志、網(wǎng)站上充滿著廠家如何挑選經(jīng)銷商的文獻(xiàn)時(shí)，當(dāng)廠家宣稱不選最大選合適的經(jīng)銷商的時(shí)候，經(jīng)銷商們做何感想?難道廠家不喜歡有實(shí)力的大經(jīng)銷商嗎?其實(shí)有這種思想的廠家無非是對自己不自信、對未來的市場控制權(quán)有不安全預(yù)期罷了!
經(jīng)銷商目前的“選牌”方法無非以下三類：
第一種、感覺型：這個(gè)品牌的設(shè)計(jì)效果及產(chǎn)品看起來不錯(cuò)，市場潛力應(yīng)該是有的;
第二種、保險(xiǎn)型：這類人喜歡選擇知名品牌或廣告投放量大的產(chǎn)品，他們認(rèn)為大品牌比較保險(xiǎn);第三種、生意型：關(guān)注廠家的支持力度、促銷政策、貿(mào)易政策(鋪底或帳期)。
所有的經(jīng)銷商都會根據(jù)自己的社會經(jīng)驗(yàn)證明自己的選擇是理性的、精明的、正確的，可本質(zhì)都是上述三種類型，而且其非理性程度與消費(fèi)者在選擇購買品牌或產(chǎn)品時(shí)沒有太大區(qū)別，經(jīng)銷商如何挑選適合自己的品牌?
與廠家挑選合適的經(jīng)銷商一樣，經(jīng)銷商也必須去挑選適合自己的品牌與廠家，這是經(jīng)銷商“挑牌”的第一個(gè)原則。這個(gè)原則就是說經(jīng)銷商在挑選廠家前，一定要對自己的強(qiáng)勢方面有所認(rèn)識，除非是為了將來考慮，準(zhǔn)備借助廠家的品牌建立新的銷售渠道，一般要盡量以能發(fā)揮自己優(yōu)勢渠道銷售潛力的品牌為首選。
這里還有經(jīng)銷商通過不同產(chǎn)品的渠道結(jié)構(gòu)來組合生意結(jié)構(gòu)、調(diào)整隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性因素，在本篇暫不深入討論，僅以經(jīng)銷商挑選品牌的決策方法為重點(diǎn)。
<二>廠家在生意鏈上對下游渠道的控制欲望越來越強(qiáng)，只有“智商”才可以在這個(gè)生意鏈中找到自己的位置。廠家既不會與沒有實(shí)力(資金、渠道、裝備、人員、關(guān)系)的經(jīng)銷商合作，也不會與沒有現(xiàn)代市場營銷意識及銷售系統(tǒng)的經(jīng)銷商合作。
原因是：中國市場正經(jīng)歷前所未有的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，任何市場的戰(zhàn)斗都首先是廠家與廠家、品牌與品牌之間的戰(zhàn)斗，廠家采用何種銷售模式的根本動機(jī)不是考慮與經(jīng)銷商的利益關(guān)系，而是能否在市場上戰(zhàn)勝對手。經(jīng)銷商必須與廠家捆綁在一起、確保品牌獲得足夠的市場份額，才會贏得廠家的支持，也是對自己利益的最好保護(hù)，這并不意味著經(jīng)銷商的“專營化”(專營化的經(jīng)銷商已經(jīng)不是獨(dú)立的渠道環(huán)節(jié)，嚴(yán)格地講并不是真正的經(jīng)銷商)。
因此，經(jīng)銷商必須具備現(xiàn)代營銷理念的思維方式，并用現(xiàn)代營銷的語言與廠家溝通，以做出高質(zhì)量的挑牌決策，實(shí)現(xiàn)雙贏，這就是“5W2H決策模型”。
5W2H是品牌設(shè)計(jì)的基本方法，也是品牌必須解決的問題，因此經(jīng)銷商反過來按5W1H法挖掘出廠家的銷售思路及市場政策，就是最佳的決策模型。
5W2H是英文WHO(誰)、WHEN(何時(shí))、WHERE(在哪里)、WHAT(什么)、WHY(為什么)、HOW(如何)及HOWMUCH(多少)的縮寫，包含了品牌從戰(zhàn)略(WHO、WHY)到策略(WHAT、WHEN、WHERE)直至戰(zhàn)術(shù)(HOW)的完整運(yùn)作系統(tǒng)，在加上另一個(gè)H—-HOWMUCH(多少)即品牌預(yù)算，實(shí)際就是一個(gè)完整的品牌運(yùn)作全案!
經(jīng)銷商挑牌決策模型(5W2H法)可用下圖表示：
這也是經(jīng)銷商與廠家進(jìn)行談判的模型，其結(jié)構(gòu)與順序是這樣的：
中間層是談判的主題內(nèi)容：從產(chǎn)品(WHAT)到WHO(目標(biāo)消費(fèi)者)，這一層次主要解決產(chǎn)品銷售層面的問題，包括產(chǎn)品類型、價(jià)格設(shè)定、渠道模式、年度市場促銷安排、消費(fèi)群對產(chǎn)品的接受度等。上層的WHY是要求廠方提出有說服力的證據(jù)來證明中間的部分是正確可行的，此一層面的談判是解決生意的市場風(fēng)險(xiǎn)性。
下層的2H則要溝通如何做市場及市場投入預(yù)算問題，這個(gè)層面要解決市場可開發(fā)性問題。上述三個(gè)層面7個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的談判，可以幫助經(jīng)銷商建立起一套理性決策模型，經(jīng)過這個(gè)模型的考察，經(jīng)銷商選擇品牌的風(fēng)險(xiǎn)將大大降低，也能更加準(zhǔn)確地判斷品牌的前景、實(shí)力，及企業(yè)的企圖心、銷售政策等。
