NO.1 做產(chǎn)品專家，還是做渠道專家?
經(jīng)銷商如何充分利用自己的資源優(yōu)勢，將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。每一位經(jīng)銷商都在承受著市場的積壓，同行的競爭。與廠家、同行、零售終端、分銷商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問著經(jīng)銷商你手上有多少張牌讓你取得最終的勝利。這就要求經(jīng)銷商必須在行業(yè)中建立起自己的區(qū)域優(yōu)勢。
經(jīng)銷商取得行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢，基本方式有二：一是成為某一品項(xiàng)的專業(yè)戶，產(chǎn)品專家。就如我們平時(shí)在市場上常常見到的：飲料大王、名酒經(jīng)銷商等。這種經(jīng)營模式為許多經(jīng)銷商所推從。二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道、專做商超渠道或?qū)Ｗ隽魍ㄇ?。把一類渠道做專做透，形成自己的渠道?yōu)勢，成為渠道專家。
NO.2 以利取勝還是以量取勝?
經(jīng)銷商們都有一個(gè)深刻的體會(huì)：“暢銷的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不暢銷”。既賺錢又暢銷的產(chǎn)品少之又少。這是市場競爭，產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度快所造成的。這讓經(jīng)銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產(chǎn)品我不做。另一類是我經(jīng)銷的產(chǎn)品，只賺5個(gè)點(diǎn)。多了不賺。這兩種門派態(tài)度截然相反，但各有各的道理。第一類經(jīng)銷商的想法是：“無利不起早”。不賺錢的雞肋產(chǎn)品做它干什么?毛利率低于10%，再扣出儲(chǔ)運(yùn)，人工，損耗，利稅等，就是一個(gè)搬運(yùn)工。第二類經(jīng)銷商的想法是：“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。
經(jīng)銷商們就會(huì)問：企業(yè)發(fā)展是以利取勝還是以量取勝。經(jīng)銷商更應(yīng)該保持合適的經(jīng)營利潤基礎(chǔ)上，把量做大。但如何做到這一點(diǎn)呢?經(jīng)銷商要學(xué)會(huì)把握時(shí)機(jī)，賺一切可賺的錢。經(jīng)銷商應(yīng)該將所經(jīng)營的產(chǎn)品分為三大類：
NO.3 家族型管理如何轉(zhuǎn)變?
第一代的經(jīng)銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內(nèi)，小姨子做財(cái)務(wù)，老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業(yè)起步，發(fā)展階段起了重要的作用。親情化的管理體現(xiàn)出的合力，讓第一代經(jīng)銷商完成了原始積累。但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，家族型的企業(yè)的弊端暴露無遺。第一企業(yè)內(nèi)部的管理制度興同虛設(shè)，家族內(nèi)部的矛盾，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。第二人才的壓制。公司內(nèi)部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關(guān)系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭斗，會(huì)導(dǎo)致主干人員的流失。第三家族型的企業(yè)會(huì)引起利益上的紛爭。公司起步時(shí)，尚能同心協(xié)力。規(guī)模大了，親屬間免不了會(huì)為利益二發(fā)生矛盾。
經(jīng)銷商要想讓自己的企業(yè)做大做強(qiáng)，就必須改變現(xiàn)行的家族管理模式。向制度化，系統(tǒng)化管理模式過渡。家族化企業(yè)如何轉(zhuǎn)變?重點(diǎn)應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：
NO.4 如何建立有效的績效考核機(jī)制?
經(jīng)銷商對業(yè)務(wù)人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較簡單和粗放。在實(shí)際操作過程中，會(huì)遇到以下三點(diǎn)問題：一是產(chǎn)品什么好銷，業(yè)務(wù)人員就銷售什么，不利于新品的推廣。二是產(chǎn)品銷售進(jìn)入淡季階段，會(huì)引起業(yè)務(wù)人員的惰性心理甚至優(yōu)秀人員的流失。三能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)人員，離職后單干，增加了競爭對手。
應(yīng)該說：大部分經(jīng)銷商出的工資有限，比較難以招聘到優(yōu)秀的人才。而手下用的業(yè)務(wù)人員大多是一手培養(yǎng)出來的。做得時(shí)間長的老業(yè)務(wù)員都掌握著公司的客戶資源。一旦流失對經(jīng)銷商一很大的影響。在這種情況之下，經(jīng)銷商建立起有效的績效考核和管理制度，尤為重要。
經(jīng)銷商如何建立其有效的績效管理機(jī)制呢?
應(yīng)該作以下幾點(diǎn)的改變：
一、將個(gè)人獨(dú)立運(yùn)作的模式轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊(duì)協(xié)助模式。根據(jù)業(yè)務(wù)人員的工作能力和性格特點(diǎn)，依據(jù)銷售工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，各負(fù)責(zé)工作的一個(gè)部分。分設(shè)網(wǎng)絡(luò)拓展專員，市場維護(hù)人員，專職收款員等。業(yè)務(wù)人員相互支撐，相互協(xié)助。發(fā)揮各自的特長。以提高工作效率。
二、依據(jù)各自的工作內(nèi)容，分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)，制定獎(jiǎng)懲措施。
三、按所經(jīng)營的產(chǎn)品在公司中的地位以及利潤率來制定提成標(biāo)準(zhǔn)。
四、制定月度銷售指標(biāo)時(shí)，不但要制定總銷售目標(biāo)，同時(shí)也需要按品類制定分項(xiàng)目標(biāo)。
五、定期的例會(huì)制度和培訓(xùn)制度。
六、讓骨干業(yè)務(wù)人員參股，按公司利潤每年分紅，增強(qiáng)其對公司的歸宿感。
NO.5 面對廠家不合理的壓貨，怎么破?
廠家的業(yè)務(wù)人員為完成每月的銷售指標(biāo)，或者廠家為加速資金的回籠。往往會(huì)要求經(jīng)銷商不合理的壓庫。給經(jīng)銷商增添了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，影響到企業(yè)資金的正?；剞D(zhuǎn)。廠家對經(jīng)銷商強(qiáng)行壓貨，主要有以下幾種手段：一是以利誘導(dǎo)。經(jīng)銷商一次性回款多少，公司多給幾個(gè)點(diǎn)的返利。二是以增開經(jīng)銷商相威脅。本月經(jīng)銷商的銷售量完不成公司的指標(biāo)，就新增經(jīng)銷商。三是虛構(gòu)遠(yuǎn)大的市場前景。告訴經(jīng)銷商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷力度。誘導(dǎo)經(jīng)銷商壓貨。
經(jīng)銷商在保持合理庫存的基礎(chǔ)上，不合理的壓貨，利大于弊。但廠家的銷售人員不好得罪。
經(jīng)銷商如何應(yīng)對廠家不合理的壓貨呢?
可以用以下幾種方法去應(yīng)對：
經(jīng)銷商在抵制廠家不合理壓貨時(shí)，既要據(jù)理力爭;同時(shí)也避免與廠家發(fā)生沖突。盡量婉轉(zhuǎn)地去化解。處理這類問題時(shí)圓滑地冷處理為上策。
