只要經(jīng)銷商充分認(rèn)知和發(fā)揮自身的平臺價值，就能從簡單的代理銷售角色逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域市場的運營主體，進而成為真正意義上的平臺商。
事實上，經(jīng)銷商作為承接供應(yīng)鏈上下游資源的紐帶，本身就是一個平臺，只是還沒有被完全平臺化。只要經(jīng)銷商充分認(rèn)知和發(fā)揮自身的平臺價值，就能從簡單的代理銷售角色逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域市場的運營主體，進而成為真正意義上的平臺商。
重估經(jīng)銷商的平臺價值
如果說，2015年是經(jīng)銷商互聯(lián)網(wǎng)+的起步之年，那么2016年則是經(jīng)銷商互聯(lián)網(wǎng)+的元年。幾個月前，京東、阿里高調(diào)介入快消品供銷領(lǐng)域，提出“去中間化”、“直供終端”，讓經(jīng)銷商這個群體一下子被推到了風(fēng)口浪尖之上;與此同時，一些主流的快消品大商紛紛進入電商領(lǐng)域，開始擁抱互聯(lián)網(wǎng)，了解和實踐經(jīng)銷商互聯(lián)網(wǎng)+，謀求轉(zhuǎn)型和突破。
一直以來，經(jīng)銷商被視為銜接廠家和渠道的橋梁和紐帶，廠家將生產(chǎn)出產(chǎn)品“賣”給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再“賣”給各個渠道商，如二批商、賣場、零售店，最終由渠道商“賣”給消費者。從中我們不難發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈實際上是一種自上而下的單向、線式分銷體系，而與供應(yīng)鏈對應(yīng)的價值鏈則是在“買賣”的基礎(chǔ)上，通過各個環(huán)節(jié)的利潤設(shè)定所形成的從低到高的價格體系。在這種單邊的供應(yīng)價值鏈中，通路成本被層層加碼，最后卻無法提升資源的使用效率，更難以實現(xiàn)利益最大化的目標(biāo)。
因此，對于包括經(jīng)銷商在內(nèi)的整個快消品供應(yīng)鏈來說，缺少的不是資源，而是整合資源的機制和平臺。尤其是在產(chǎn)品極大豐富、渠道日益完善的今天，如何快速發(fā)現(xiàn)并滿足終端和消費者的需求，如何高效整合和利用區(qū)域市場的資源，實現(xiàn)供應(yīng)鏈價值輸出的最大化，成為整個快消品行業(yè)亟待解決的問題。
那么，誰能扮演區(qū)域資源整合者的角色?
批多多認(rèn)為，恰恰是承擔(dān)著區(qū)域市場渠道開發(fā)和管理職責(zé)的經(jīng)銷商。作為承接供應(yīng)鏈上下游資源的紐帶，經(jīng)銷商本身就是一個平臺，只是還沒有被完全平臺化。只要經(jīng)銷商充分認(rèn)知和發(fā)揮自身的平臺價值，就能從簡單的代理銷售角色逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域市場的運營主體，進而成為真正意義上的平臺商。
經(jīng)銷商+互聯(lián)網(wǎng)=平臺商
所謂的平臺商，就是作為市場資源的配置平臺，在人員、物流、倉儲、資金等資源基礎(chǔ)之上，整合上游的產(chǎn)品資源與下游的終端資源，以消費為導(dǎo)向延伸更多的服務(wù)內(nèi)容，盡可能滿足市場的多元化需求。
那么，經(jīng)銷商如何實現(xiàn)平臺商的轉(zhuǎn)型?
對此，批多多所倡導(dǎo)并實踐分布式電商模式，是通過“+互聯(lián)網(wǎng)”的方式，以經(jīng)銷商的經(jīng)營區(qū)域，構(gòu)建本地化的B2B終端采購平臺;平臺是開放的，區(qū)域內(nèi)的所有經(jīng)銷商都可以加盟或者入駐，通過線下交易轉(zhuǎn)移到線上，提升效率、降低成本、節(jié)省費用、擴大銷售。各地平臺獨立運營，結(jié)合各自的運營模式、運營產(chǎn)品、運營流程進行互聯(lián)網(wǎng)化改造。
由此可見，分布式電商就是移動互聯(lián)技術(shù)與思維武裝起來的經(jīng)銷商群體。相比于傳統(tǒng)電商，分布式電商的特點和優(yōu)勢在于：
一、經(jīng)銷商是平臺運營的核心主體。經(jīng)銷商不是“去中間化”的對象，換句話說，分布式電商也不會顛覆快消品行業(yè)現(xiàn)有的分銷格局?？煜沸袠I(yè)歷經(jīng)30年發(fā)展，許多一線品牌已經(jīng)形成相對穩(wěn)定的分區(qū)域、分層級的分銷模式，“去中間化”意味著破壞現(xiàn)有分銷渠道格局和價格體系，不僅經(jīng)銷商會殊死一搏，還會招致品牌廠家的抵制。
二、分布式電商是經(jīng)銷商的自我改造。經(jīng)銷商具有先天的平臺基因，一方面，經(jīng)銷商本身就掌握了一部分的貨源;另一方面，經(jīng)銷商掌控著本地市場的零售終端。因此，經(jīng)銷商在平臺化的改造過程中，可以快速實現(xiàn)零售終端的導(dǎo)入，并將線下的存量轉(zhuǎn)化為線上的流量。也就是說，傳統(tǒng)電商最難解決的“用戶”和“流量”問題，對于經(jīng)銷商來說則變得水到渠成。
三、經(jīng)銷商的渠道服務(wù)職能不可取代。分布式電商的架構(gòu)設(shè)計中，經(jīng)銷商不僅扮演著平臺供貨商的角色，還是平臺服務(wù)商的最佳人選。因為不管是傳統(tǒng)分銷模式還是平臺分銷模式，都需要為零售終端提供一系列的售后服務(wù)，同時完成相關(guān)的營銷動作，如鋪貨、陳列、促銷、生動化、退貨換等，這些工作一直是經(jīng)銷商的“分內(nèi)事”，所以比任何人都駕輕就熟。
所以，經(jīng)銷商完全有機會并且有能力進行“+互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型，成為區(qū)域市場的平臺商。而批多多的分布式電商無疑是經(jīng)銷商互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型的最佳路徑!
集約化經(jīng)營，實現(xiàn)提效降耗
盡管經(jīng)銷商在供應(yīng)鏈中扮演著非常重要的角色，但同時我們也要看到，現(xiàn)在經(jīng)銷商的生意并不好做，尤其是在目前這種高成本、低效率、多環(huán)節(jié)的分銷模式下，隨時有可能被競爭對手踢出局。
分布式電商的初衷，就是用平臺分銷模式取代傳統(tǒng)分銷模式，逐步實現(xiàn)區(qū)域經(jīng)銷商集采、統(tǒng)儲、統(tǒng)運，甚至統(tǒng)一理貨、售后和推廣，從而解決傳統(tǒng)車銷、訪銷模式下人力、儲運和管理成本居高不下的難題，在實現(xiàn)提效降耗的同時，樹立經(jīng)銷商自身的核心競爭力。具體來說，主要體現(xiàn)在以下幾點：
一、渠道網(wǎng)點傳播覆蓋帶來的增量。平臺具有開放、共享的特性，通過異業(yè)聯(lián)盟的形式，經(jīng)銷商之間就能實現(xiàn)終端網(wǎng)絡(luò)資源的共享，節(jié)約渠道開發(fā)的成本，平臺集中采集訂單，提升信息傳遞的速度，從而輕松覆蓋空白市場，達(dá)到提升銷量的目的。
二、統(tǒng)配產(chǎn)生的效率提升和成本下降。傳統(tǒng)的車銷、訪銷模式造成人員和車輛的極大浪費。通過集中采單、統(tǒng)一配送的方式，整合經(jīng)銷商現(xiàn)有的車輛和路線，就可以實現(xiàn)日滿車配送甚至滿車多次配送，提升配送效率的同時，配送成本至少降低60%。
三、強化了業(yè)務(wù)團隊的營銷推廣職能。實施集采、統(tǒng)配之后，業(yè)務(wù)模式要隨之發(fā)生調(diào)整，由原來的踹貨、壓貨、殺價等一般作業(yè)模式向?qū)I(yè)化的推廣服務(wù)作業(yè)模式轉(zhuǎn)變。業(yè)務(wù)人員被賦予新的職能，如新品快速鋪市，強化客情維護、優(yōu)化終端庫存、開展終端促銷活動等，進而帶動產(chǎn)品更好的動銷。
四、真正實現(xiàn)終端信息的數(shù)據(jù)化管理。終端從線下被引流到線上之后，可以獲取終端的動態(tài)信息，經(jīng)銷商可以據(jù)此優(yōu)化終端管理與服務(wù)，并根據(jù)終端銷售狀況進行大數(shù)據(jù)收集及分析，如各門店的交易頻率，交易金額，進店SKU數(shù)量，市場鋪市率等等，都能夠?qū)崟r掌控。
五、多品牌運營帶來的橫向增長的機會。傳統(tǒng)經(jīng)銷商受到資金、團隊、配送和管理能力的局限，在多品牌運營過程中往往力不從心，甚至出現(xiàn)品牌越多，投入越大，銷量和利潤卻不能同步增長的尷尬局面。通過平臺運營，在同等的人力物力條件下，經(jīng)銷商完全可以承接更多的品牌，實現(xiàn)業(yè)績倍增。
案例
批多多某縣級合作運營商主要代理養(yǎng)元六個核桃、王老吉、紅牛、怡寶、君樂寶等品牌。在導(dǎo)入批多多平臺之前，幾個大品牌都是獨立運營，并采取“專人專車”模式，雖然同為一家代理，但實際上如同幾家經(jīng)銷商單打獨斗，相應(yīng)的人員、配送成本和損耗都很大。
借助批多多平臺，該經(jīng)銷商進行內(nèi)部整合，轉(zhuǎn)變銷售模式和業(yè)務(wù)職能，推行人車分離，在兩個月時間內(nèi)初步實現(xiàn)了集采、統(tǒng)儲、統(tǒng)配。從效果來看，單個業(yè)務(wù)員的跑店量從原來的20家增加到了現(xiàn)在的40家，而且部分客戶已經(jīng)實現(xiàn)線上自主下單，銷售的成本大幅降低;同時，配送部門獨立，根據(jù)訂單實行次日配送，雖然尚不能達(dá)到滿載，但相比原來“半車出、小半車回”的狀況，已經(jīng)有了質(zhì)的改觀。
構(gòu)建平臺，追求盈利多元化
在傳統(tǒng)經(jīng)銷模式下，經(jīng)銷商只賺取產(chǎn)品的進銷差價，而快消品的毛利空間普遍偏低， 加上經(jīng)銷商高成本、低效率、多環(huán)節(jié)的分銷模式，幾乎無利可圖。經(jīng)銷商通過平臺化轉(zhuǎn)型，構(gòu)建分布式電商，基于平臺的媒渠特性，能夠從單一賺取產(chǎn)品進銷差價轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣挠Ｊ健?/span>
首先，自營產(chǎn)品差價。通過分布式電商的平臺分銷模式，經(jīng)銷商在同等車輛、人員的前提下，可以承接更多的品牌代理，借助產(chǎn)品組合實現(xiàn)效益的最大化。
其次，儲運托管傭金。通過集中倉儲和配送，可以為平臺的供貨商提供倉儲、配送服務(wù)收取一定的傭金。鑒于B端巨大的體量，這部分收益也十分可觀。
第三，營銷服務(wù)費用。通過平臺，可以為廠家提供區(qū)域市場的招商、鋪市及動銷等多種形式的營銷服務(wù)，從中收取一定的費用，廠家對此是非常樂意的。
第四，傳媒廣告收益。平臺不僅是渠道，還有媒體的屬性。通過線上的APP廣告、促銷信息推送和新媒體傳播等，進行品牌的傳播和推廣，并收取相關(guān)費用。
第五，平臺流水抽成。平臺為供貨商提供線上交易和服務(wù)，并共享平臺的終端客戶資源，不僅可以優(yōu)化存量、還能夠創(chuàng)造增量，平臺則以流水抽成的形式獲益。
除此之外，平臺還可以為各方提供金融服務(wù)等多方面的支持，經(jīng)銷商借以逐步實現(xiàn)盈利的多元化。
立足“四不”，運營決定成敗
需要注意的是，經(jīng)銷商構(gòu)建分布式電商，不僅僅是建立一個訂貨平臺那么簡單，而是基于互聯(lián)網(wǎng)+的整體解決方案。這也決定了，分布式電商與傳統(tǒng)電商在運營模式上有著本質(zhì)的區(qū)別。
對此，批多多戰(zhàn)略顧問劉春雄老師指出，B端雖然也是電商，但卻代表著新的電商邏輯，在運營過程中必須真正做到“四不”，即不燒錢，不亂價，不補貼，不打劫。做不到“四不”，說明邏輯是有問題的，所以再怎么做都是錯!而這“四不”，恰恰是分布式電商最顯著的特征!
為什么不能燒錢?因為B端的體量太大，燒錢就是個無底洞，燒再多的錢也燒不出寡頭。
為什么不能亂價?因為亂價無法倒逼別人合作，價格一亂，傷害的不是別人，而是自己。
為什么不能補貼?因為補貼只能帶來短期流量的提升，但卻培養(yǎng)不了終端客戶的忠誠度。
為什么不能打劫?因為平臺是經(jīng)銷商共建的，凡是打劫的都做不成平臺，邏輯大錯特錯!
總而言之，經(jīng)銷商互聯(lián)網(wǎng)+，三分靠平臺、七分靠運營。不僅要求平臺具有成熟的商業(yè)邏輯和技術(shù)架構(gòu)，更考驗經(jīng)銷商運營平臺的能力和技巧，而后者才是決定平臺成敗的關(guān)鍵! (快銷工場)
