而行業(yè)的調(diào)整與回歸，實際上是本身就應該是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的快速崛起也加速了白酒行業(yè)這一格局的到來。行業(yè)更高層面的競爭是獨占性資源及工業(yè)化規(guī)模帶來的整體性壟斷壁壘的競爭。經(jīng)過更加長期優(yōu)勢線性發(fā)展的超級白酒品牌企業(yè)無論是在優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)鏈及工業(yè)化程度下利用普世性產(chǎn)品迅速蠶食全國市場，還是在通過兼并、重組中擁有更多差異化獨占性資源的小眾型品牌/產(chǎn)品，在未來的發(fā)展中依然長期擁有更加巨大的競爭優(yōu)勢。
縱觀整體行業(yè)，據(jù)網(wǎng)絡信息，擁有白酒生產(chǎn)許可證的企業(yè)達7000余家，規(guī)模以上白酒企業(yè)1500-2000家。2015年白酒行業(yè)TOP10企業(yè)總銷量115萬噸，占整體行業(yè)9.5%。單從這個數(shù)據(jù)來看，白酒行業(yè)的整合仍然是一個長期過程，對于我們眾多的中小型白酒企業(yè)來講是個利好的消息。然則，隨著行業(yè)的整體回歸，超高端消費被壓制，中產(chǎn)階級的崛起帶來中高端產(chǎn)品需求被進一步釋放，消費的升級和消費者主權(quán)時代的到來，必將加速那些從內(nèi)來說沒有品牌和產(chǎn)品優(yōu)勢、對外來說沒有穩(wěn)固的渠道和銷售網(wǎng)絡的白酒企業(yè)滅亡。
中小型白酒企業(yè)如何在夾縫中獲得生存和發(fā)展的機會，是一個更多白酒產(chǎn)銷企業(yè)關心的問題。單從銷售額角度來說，銷售額破億是一個非常難邁過去的坎。實際上銷售額破億不僅僅是一個營銷的問題，更是一個對管理系統(tǒng)的全面升級。簡單點可以理解為，一個年銷售額5000萬的白酒企業(yè)，他可以立足家門口市場，通過對一個縣區(qū)域市場進行精耕實現(xiàn)，這種營業(yè)額甚至不需要太多的銷售人員，一個強有力的營銷總監(jiān)就能完成。從管理角度來說，這樣的一個銷售團隊，完全可以依靠團隊管理者的個人管理能力去實現(xiàn)日常工作推進。然而銷售額的持續(xù)增長，是需要通過新產(chǎn)品的開發(fā)、新銷售區(qū)域的拓展來完成，無論是從產(chǎn)品品項增加帶來的產(chǎn)品管理、還是從銷售團隊擴張帶來的組織管理、區(qū)域市場拓展帶來的市場管理，均需要企業(yè)從一個“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫然倪^程。所以，從這個角度來說，標準化、制度化是一個區(qū)域性白酒企業(yè)走向億級俱樂部的開始，也是支持企業(yè)規(guī)模再擴大的基礎。區(qū)域性白酒企業(yè)要想突破億元大關，必須改變原來的人治習慣，在采購、生產(chǎn)、銷售、財務及后勤服務幾大塊面進行不斷完善，并按照現(xiàn)代化企業(yè)管理的理念制定對應標準化、制度化流程。企業(yè)管理者在變革的過程中轉(zhuǎn)化為“造鐘者”和“報時者”的角色。
如果說銷售額破億是一個“人治”走向制度化的過程，那么這種變革實際上最大的改變者，是企業(yè)的管理者。一個瓶子能裝多少水，取決于瓶子最上面的出水口有多高，企業(yè)能走遠多遠、最終取得多大的銷售規(guī)模取決于企業(yè)的核心領導者的格局和高度。我們見過很多的企業(yè)、也拜訪過很多的企業(yè)家，從與他們的接觸中，我們更加深刻的體會這一點，也同樣在我們所服務的客戶中得到印證。有些白酒企業(yè)擁有良好穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)、區(qū)域市場內(nèi)品牌美譽度很高，然而被客觀的諸如企業(yè)體制或主觀上管理者實際需求禁錮，銷售額始終徘徊不前甚至衰退。所以，變革即是要企業(yè)的管理者在經(jīng)營理念層面做出更大的改變，在客觀認知企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的前提下，整合企業(yè)資源，激發(fā)企業(yè)進一步發(fā)展欲望及斗志，并為此調(diào)整和完善企業(yè)內(nèi)部管理制度、形成日常作業(yè)標準加以引導使之規(guī)范化。相比較每一次的調(diào)整或者新的制度制定而言，在這個過程中最大的難點在于堅持和推進。
有了改變的決心與覺悟，那么讓我們從營銷的角度來看下破億的實施方向：通過對區(qū)域市場的深度精耕，培育出相較第二名有較大優(yōu)勢市占率的核心產(chǎn)品，進而依此建立起對區(qū)域市場的競爭壁壘，實現(xiàn)對利基市場培育和壟斷。我們總結(jié)來說是“兩大核心”：核心大單品的打造、核心銷售區(qū)域的培育。1、我們對照全國性白酒企業(yè)及省級品牌，不難看出，一個企業(yè)的快速崛起，一定是在相對區(qū)域內(nèi)具有某款暢銷的大單品，這也是我們提出“核心大單品”的基礎和初衷。產(chǎn)品是企業(yè)與消費者溝通的直接媒介、更是為消費者提供價值的直接載體。區(qū)域型酒企需圍繞產(chǎn)品力提升，以培育主導產(chǎn)品為主要方向，完善產(chǎn)品線構(gòu)架。首先是要致力于大眾檔位/百元檔位主導產(chǎn)品的培育，使之成長成為公司的利基型產(chǎn)品。并通過這兩個主力檔位產(chǎn)品價格的上下延伸完成產(chǎn)品線布建。
其次，要重視對差異化產(chǎn)品的開發(fā)，最大化發(fā)揮地緣優(yōu)勢。不論是細分容量或者細分規(guī)格的產(chǎn)品、還是具有鮮明地域風格、代表地域文化的產(chǎn)品，都能對企業(yè)銷售額的提升起到有效補充作用。其三，必須在產(chǎn)品包裝上下狠功夫，提升產(chǎn)品力。區(qū)域型白酒企業(yè)一般在產(chǎn)品包裝的設計、新材質(zhì)的應用上相對保守，相對于一線白酒起來說，產(chǎn)品力差距明顯，對產(chǎn)品包裝細節(jié)的處理依然不夠。2、區(qū)域型酒企立足本埠市場、具備一線、二線企業(yè)所不具備的地緣優(yōu)勢和消費者建設基礎。通過樣板市場的打造和快速裂變實現(xiàn)對區(qū)域市場全面突破起到?jīng)Q定性作用。區(qū)域型白酒企業(yè)相對來說資源更加有限，在市場的培育階段，需要將資源聚焦，將大本營市場打造成為樣板市場、企業(yè)的利基市場。同時通過對樣板市場的快速復制來推動企業(yè)打破區(qū)域限制、擴大銷售區(qū)域。從另一個角度來說，最好的防御是進攻，銷售區(qū)域的突破，可以將競爭的戰(zhàn)火燃燒在競品的銷售區(qū)域，對本品利基市場的銷售環(huán)境凈化、銷售秩序穩(wěn)定起到積極的作用。
企業(yè)的發(fā)展，是任重而道遠的征程。一個真正的、成功的企業(yè)家，總是善于自我改革、并持續(xù)引領企業(yè)走在前進的路上。中小型白酒企業(yè)的生存的空間和時間還足夠、足夠我們?nèi)ジ淖冏约?，帶領企業(yè)突破億元大關。（諫策咨詢 黃文韜）
