中國白酒行業(yè)遭遇洗牌期，區(qū)域型白酒企業(yè)生存空間被擠壓，過往那些投機(jī)式、隨機(jī)式的生存方式難以為繼，企業(yè)遭遇前所未有的困惑與迷茫。企業(yè)必須重新定位未來生存之路?必須有高度的戰(zhàn)略思維、精細(xì)戰(zhàn)術(shù)動作，找到匹配企業(yè)現(xiàn)狀、市場競爭趨勢的生存路徑，才有可能讓企業(yè)在未來洗牌戰(zhàn)爭中贏得勝利。
同質(zhì)化中的差異化，讓戰(zhàn)略與眾不同
對區(qū)域弱勢白酒企業(yè)來說，在高度競爭的時代，通過同質(zhì)化競爭模式取得成功的一定是強(qiáng)者企業(yè)。區(qū)域弱勢白酒企業(yè)的未來生存之道，一定是與區(qū)域市場范圍內(nèi)的對手有明顯的區(qū)隔或差異化，而且向精、專、美、極致的方向發(fā)展，不求龐大，但求美與強(qiáng)，做當(dāng)?shù)刈钣刑厣钠髽I(yè)。
區(qū)域型白酒企業(yè)品牌生存發(fā)展的根本基因一定是產(chǎn)品層面與品牌層面的差異化，就看企業(yè)如何把自己的產(chǎn)品文化、品牌文化、企業(yè)文化做出特色。
1、產(chǎn)品的差異化：凡是跟風(fēng)產(chǎn)品，通常只能起到打擊競品的作用，不可能通過打擊競品顛覆市場。只有差異化產(chǎn)品才能與對手區(qū)隔，從而使對手長期積累的“規(guī)模優(yōu)勢”變成“規(guī)模包袱”，才能成功地在行業(yè)定位，一個沒有獨特定位的企業(yè)是不可能被消費者記住的。差異化產(chǎn)品并非一定有重大差異，只要消費者感覺有差異就行了，名稱包裝差異(母子瓶、壇子酒)、價格帶差異、容量差異化、促銷差異化都可以。
對中國白酒來說，從全國范圍內(nèi)來看存在同質(zhì)化，也許你的差異化和相隔5000里的一家區(qū)域品牌非常相似，但是當(dāng)?shù)叵M者只會知道你的差異化，不知道5000里以外的區(qū)域品牌的同質(zhì)化。
比如，當(dāng)大家都在做瓶裝、盒裝酒搶占市場的時候，你卻做壇子酒，容量1斤、2斤、5斤，具有鮮明的特色與文化，并把壇子酒營銷做到極致，讓對手無法超越，你就成功了。
2、品牌的差異化：對弱勢區(qū)域性品牌來說，品牌的差異化是最難把握的。何謂品牌，消費者首先通過產(chǎn)品認(rèn)識品牌，通過外在產(chǎn)品的營銷和內(nèi)在企業(yè)文化營銷形成獨特文化，然后通過產(chǎn)品營銷、市場布局、渠道建設(shè)、促銷推廣、營銷模式等戰(zhàn)術(shù)方法，讓銷量托起品牌，讓大家逐漸對品牌認(rèn)知、認(rèn)可、喜歡、忠誠。
品牌化中的銷量化，讓銷量托起品牌
對區(qū)域弱勢品牌來說，差異化營銷是根本出路，品牌成長之路一定是銷量托起品牌，沒有銷量就沒有消費，沒有消費就無法真正打造品牌。銷量是品牌成型的基本保證，沒有銷量的品牌僅僅是一個牌子，僅僅是一個名稱而已。
許多企業(yè)無論在產(chǎn)品層面還是品牌層面不僅缺少差異化，還過度追求“高、大、空”的品牌建設(shè)。
在品牌塑造方面缺少基本的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，如過度重視唯美的畫面、空洞的文化、牽強(qiáng)的歷史演繹、不菲的廣告投入;不重視渠道建設(shè)、客情公關(guān)、促銷推廣、消費者公關(guān)活動、營銷人員培養(yǎng)、銷售模式打造等營銷落地工作，造成產(chǎn)品在營銷中存在入市難、渠道主推難、產(chǎn)品動銷難、消費者接受難、營銷人員開展工作難等問題。
面對這種現(xiàn)狀，區(qū)域弱勢企業(yè)要看清自己的現(xiàn)狀與地位，抓住品牌打造的關(guān)鍵點，少走彎路，因為弱勢企業(yè)無論是時間成本還是資金成本都付不起。
無數(shù)的事實證明，沒有比選擇差異化產(chǎn)品創(chuàng)造銷量、用銷量塑造品牌的路徑更快、更容易成功的，不僅能解決企業(yè)生存的問題，還能解決品牌成長、成型的問題。
比如，江蘇的一家白酒企業(yè)的老板非常重視品牌建設(shè)，但是高速公路、城市空中廣告、一些贊助活動的銷售助推作用、市場影響力微薄，無論是終端還是消費者好像都無動于衷。
我們?yōu)檫@家企業(yè)提供服務(wù)，采取的動作非常簡單。
一是對產(chǎn)品梳理與分類，確定主導(dǎo)產(chǎn)品。
二是布局市場與操作的系統(tǒng)化工程。
三是打造業(yè)務(wù)團(tuán)隊業(yè)務(wù)系統(tǒng)。
四是渠道建設(shè)系統(tǒng)化工程。
五是產(chǎn)品陳列標(biāo)準(zhǔn)化打造。
六是終端氛圍分類打造工程。
七是大小品鑒會標(biāo)準(zhǔn)化工程。
八是消費者階段性促銷活動與主題性促銷活動的設(shè)計。
如此簡單的八個動作，卻讓企業(yè)無論在渠道中的影響力還是在消費者中的影響力都不同凡響，快速解決了企業(yè)壓貨難、動銷難的問題，不但增強(qiáng)了渠道銷售信心，引發(fā)消費者消費熱情，而且團(tuán)隊的斗志與工作狀態(tài)也發(fā)生了改變。
分散化中的集中化，讓市場布局點面皆活
市場布局的基本戰(zhàn)略規(guī)律：不布局只做點，點死局破;布局兼做點，方能以點帶面，點面皆活。研究發(fā)現(xiàn)，無數(shù)成功企業(yè)在市場操作中基本上都會充分利用這種戰(zhàn)略規(guī)律。
分散中的聚焦化思維，源于毛澤東對中國革命的分合戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)思想，即把戰(zhàn)略上的兵力分散(布局)與戰(zhàn)術(shù)上的兵力集中(攻堅)統(tǒng)一起來。分散是為了力量極大化，要在更大范圍內(nèi)播下火種;集中也是為了力量極大化，在攻城略地時集中兵力，在更小范圍內(nèi)形成絕對優(yōu)勢。對弱勢企業(yè)來說，必須思考這種點面布局、分合進(jìn)攻、相互影響、快速取得成功的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。
點上占山為王，采取“以十當(dāng)一”的集中戰(zhàn)略，比大企業(yè)的人員密度大、資源投入大，形成局部市場的絕對競爭優(yōu)勢。
面上跑馬圈地，采取“以一當(dāng)十”的策略，即用少數(shù)精干人員開發(fā)、啟動廣闊的市場，為企業(yè)招商引資，為點上市場突破貢獻(xiàn)血液、奠定基礎(chǔ)。
我們服務(wù)的山東的一家企業(yè)就是采取這種模式，讓企業(yè)重新回歸市場的主流。
2000—2005年，這家企業(yè)是當(dāng)?shù)厥袌龅睦洗螅髞碛捎诩儇浐推髽I(yè)新產(chǎn)品推廣不作為，市場從此一蹶不振，產(chǎn)品幾乎從市場上消失了。但企業(yè)的品牌知名度和過硬的產(chǎn)品品質(zhì)，依然給當(dāng)?shù)叵M者留下深刻的印象。
2011年，我們?yōu)槠髽I(yè)服務(wù)的時候，當(dāng)?shù)厥袌鎏幱谌愣α⒌臓顟B(tài)。兩個強(qiáng)勢地產(chǎn)品牌、一個外來強(qiáng)勢品牌共同分割市場，寡頭壟斷現(xiàn)象還沒有出現(xiàn)，不過，這家企業(yè)要與三家企業(yè)爭奪市場，而且能夠投入的資源有限。
面對這樣的情況，我們應(yīng)該怎么做?
我們選擇一個人口基數(shù)大，企業(yè)曾經(jīng)的品牌基礎(chǔ)雄厚、客情關(guān)系不錯、人脈資源相對豐富的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場進(jìn)行重點運作，聚焦資源打造一個市場，其他鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場采取機(jī)會招商策略。
同時，我們選擇一個價格帶競爭相對不激烈的產(chǎn)品投放市場，對這個鄉(xiāng)鎮(zhèn)核心渠道進(jìn)行重點培養(yǎng)、對核心消費者進(jìn)行重點公關(guān)、陳列生動化超越對手、渠道利潤高于對手、戶外廣告也明顯強(qiáng)于對手的營銷動作，很快，我們的行為在這個鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場產(chǎn)生了影響力。
核心消費者帶動、核心渠道主推、廣告?zhèn)鞑サ挠绊?，僅僅3個月，這款產(chǎn)品就成為當(dāng)?shù)刂髁鳟a(chǎn)品之一，該品牌的影響力不斷擴(kuò)大。隨著產(chǎn)品與品牌影響力提升，企業(yè)的其他產(chǎn)品呈現(xiàn)出“一人得道，雞犬升天”的良性狀態(tài)，無論是開發(fā)新客戶，還是尋找客戶買斷、包銷產(chǎn)品，都比以前容易了。
后來，我們又選擇了三個鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，采取集中力量打造的方式，取得了市場的絕對領(lǐng)導(dǎo)地位，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場具有與對手競爭的資格了。因為只要消費者能夠主動消費，渠道客戶愿意主推你的品牌，競爭優(yōu)勢就會逐漸擴(kuò)大、市場面就會逐漸擴(kuò)大、消費人群就會逐漸擴(kuò)大，市場機(jī)會就會增多。
通過點面布局、重點攻堅的營銷策略，企業(yè)有條不紊地取得了一個又一個的勝利。企業(yè)充滿了信心與斗志，看到了成功的希望，開始進(jìn)攻城區(qū)市場，逐漸恢復(fù)了市場地位。
多品化中的主導(dǎo)化，讓產(chǎn)品“一人得道，雞犬升天”
沒有主導(dǎo)產(chǎn)品的企業(yè)是沒有生命力的企業(yè)，沒有主導(dǎo)產(chǎn)品的企業(yè)無法成為品牌企業(yè)。主導(dǎo)產(chǎn)品是企業(yè)生存發(fā)展之本，但僅有主導(dǎo)產(chǎn)品，企業(yè)的發(fā)展能力、防御能力都會受到束縛，甚至面對競品對主導(dǎo)產(chǎn)品的強(qiáng)勢進(jìn)攻，有可能導(dǎo)致市場失守的情況。因此，區(qū)域型白酒企業(yè)的產(chǎn)品布局結(jié)構(gòu)采取“1+X+N”的組合模式，相對比較安全。
其中，“1”是區(qū)域型白酒企業(yè)的主打產(chǎn)品，在市場營銷中，所有的宣傳、渠道、造勢等都要圍繞這個“1”來做，聚焦資源，強(qiáng)化“1”在市場、消費者心中的地位。如果沒有“1”，下面的“X”與“N”難以成型，即使能夠成型，也難以持續(xù)。
“X”是系列補(bǔ)充產(chǎn)品，要根據(jù)市場、經(jīng)銷商的代理需求提供產(chǎn)品。“X”是錦上添花，用于擠壓競品、封鎖渠道、進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額與鞏固市場地位而打造的產(chǎn)品陣營。
“N”是根據(jù)消費者需求開發(fā)的個性化產(chǎn)品，如婚慶產(chǎn)品、定制產(chǎn)品等。
如果區(qū)域白酒企業(yè)資源雄厚，可以按部就班地做市場，先做“1”;如果企業(yè)資源相對不足，但品牌有一定的影響力，可以先操作“X”，等企業(yè)具有一定資本、資源優(yōu)勢后，就必須回歸到“1”。否則，企業(yè)可能因“X”成就天下，也可能因“X”失天下。
墻外開花墻內(nèi)香，衣錦之后需還鄉(xiāng)
許多弱勢企業(yè)在操作階段，往往避開家門口市場，以長途作戰(zhàn)的方式向異地市場發(fā)起進(jìn)攻，在取得一定勝利后，再做本土市場。之所以選擇異地作戰(zhàn)，是要回避自己在本土市場的缺點，如品牌根基缺失、品牌定位落伍、本土競爭殘酷等。皖酒和稻花香、江口醇一樣，在外地市場做得風(fēng)生水起，有了現(xiàn)金流之后再衣錦還鄉(xiāng)，重新劃定品牌路線。
許多小企業(yè)由于在當(dāng)?shù)乜诒缓没蚱放聘軠\，在短時間內(nèi)很難教育消費者，或者家門口市場競爭激烈，根本沒有競爭優(yōu)勢，招商也比較困難，難以找到合適的經(jīng)銷商，企業(yè)又沒有雄厚實力強(qiáng)攻市場。這時，最明智的選擇就是趕緊走出去，找一個相對容易操作、經(jīng)銷商能夠高度配合的異地市場作為根據(jù)地市場重點操作。
安徽皖酒集團(tuán)前身是國營蚌埠酒廠，由于改制較晚，推出的皖酒品牌在省內(nèi)缺乏根基，仍是30元以下的低檔產(chǎn)品形象。皖酒不得不舍近求遠(yuǎn)，在廣東、江蘇等地重新確立品牌形象，以80元以上的品牌定位切入市場。
廣東深圳匯龍源一直做皖酒王產(chǎn)品，通過營銷戰(zhàn)術(shù)組合，加上公司強(qiáng)大的配送能力與網(wǎng)絡(luò)支持，皖酒王在廣東取得了意想不到的成績，品牌地位迅速上升，銷售額突破億元大關(guān)。后來，揮師北上，打回老家，取得了不錯的成績。
跟隨化中超越化，站在巨人的肩膀上成就自己
弱勢企業(yè)發(fā)展過程就是一個學(xué)習(xí)成長的過程，初級階段的跟隨有時也不可避免。但必須牢記一點，在跟隨中一定要把握關(guān)鍵機(jī)會創(chuàng)造自己的競爭優(yōu)勢，否則，僅僅依靠單純的模仿與跟隨還是難成大業(yè)。如果能夠找準(zhǔn)對手，站在巨人的肩膀上巧妙地借勢，就能把自己推上發(fā)展的“風(fēng)口浪尖”上，讓企業(yè)快速發(fā)展。
貴州國臺酒以茅臺的影響力為基礎(chǔ)，以茅臺鎮(zhèn)為背書，打出“茅臺鎮(zhèn)第二醬香”的品牌旗號，借助茅臺的影響力，巧妙占位，撇開其他對手。然后，借助醬香酒消費市場比較大，借勢天士力原有渠道資源的優(yōu)勢，并巧妙利用資源盤中盤與超終端營銷模式，使企業(yè)快速發(fā)展。
系統(tǒng)化中的要素化，關(guān)鍵要素極致化
行業(yè)普遍認(rèn)為，尋求營銷組合的橫向一致性，以及系統(tǒng)營銷的綜合性是決勝白酒營銷的關(guān)鍵。對大型企業(yè)而言這是毋庸置疑的。但是，在中國典型的二元經(jīng)濟(jì)下，各區(qū)域市場競爭環(huán)境差異很大，對更多的中小區(qū)域白酒企業(yè)來說，系統(tǒng)競爭并不是最佳選擇。
區(qū)域型白酒企業(yè)要根據(jù)企業(yè)優(yōu)劣勢和市場競爭狀況，把系統(tǒng)營銷中的某項要素做到極致，可以強(qiáng)化消費者或渠道對品牌的認(rèn)知，也可以降低企業(yè)的營銷成本，實現(xiàn)相對低成本營銷。
制勝市場的根本在于企業(yè)是否將營銷“做到位”，而不是“做到底”。當(dāng)然，是采取以產(chǎn)品為核心的營銷模式，還是以渠道為核心的營銷模式，抑或以推廣為核心的營銷模式，要看當(dāng)?shù)厥袌鰻顩r和企業(yè)情況。口子窖的“渠道為王戰(zhàn)略”、郎酒產(chǎn)品組合的群狼戰(zhàn)術(shù)、金六福的“品牌文化推廣戰(zhàn)略”都成就了企業(yè)。
資金和品牌力相對弱勢的中小企業(yè)想在大企業(yè)的擠壓下獲得長足發(fā)展并不容易，如果能把資源整合起來，合理分配利益，把單一要素做到極致，還是比較容易成功的。(佳釀網(wǎng) 朱志明)
