在中西方文化的交融下，中國(guó)的企業(yè)也開始學(xué)習(xí)西方企業(yè)的管理理念和方法。大多數(shù)中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)西方管理理念，實(shí)施績(jī)效管理導(dǎo)向，因此，中國(guó)企業(yè)管理體系上，大多數(shù)有積分平衡法，流程管理體系，還有很被推崇的KPI管理法。
中國(guó)企業(yè)在學(xué)習(xí)西方企業(yè)管理理念和方法的同時(shí)，中國(guó)企業(yè)管理的“中國(guó)式管理”的聲音也開始發(fā)出。中國(guó)企業(yè)的管理者開始思辨，我們的管理體系究竟該如何建立，我們的管理理念應(yīng)該是什么。
發(fā)出中國(guó)式管理的聲音
2000年前后，全國(guó)企業(yè)出現(xiàn)了學(xué)習(xí)“海爾管理模式”的狂潮，這是一場(chǎng)“雷鋒式”的學(xué)習(xí)，海爾商學(xué)院每天都會(huì)迎來(lái)來(lái)自全國(guó)各地的企業(yè)管理者來(lái)學(xué)習(xí)。我們的觀察發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)的管理學(xué)習(xí)只有“海爾現(xiàn)象”，除海爾之外，沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)被全國(guó)的企業(yè)作為“標(biāo)本”來(lái)學(xué)習(xí)。
可以肯定地說(shuō)，海爾的管理模式是海爾國(guó)際化過(guò)程中形成的，海爾的管理模式是中西結(jié)合的結(jié)果，因?yàn)楹柟芾砟Ｊ降男纬墒且怨苋藶榍疤岬墓芾?，而?jī)效指標(biāo)管理是在“管住人”的前提下實(shí)施的。我們一直把海爾的管理模式分析為：人在海爾的管理模式中就像一列火車的機(jī)車，海爾的管理體系就是火車機(jī)車的鐵軌。這一分析，也得到海爾高管層的高度認(rèn)同。
伴隨著經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，員工的年輕化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的“不確定性”，以及互聯(lián)網(wǎng)思潮，中國(guó)企業(yè)的管理環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，中國(guó)企業(yè)的管理如何進(jìn)化是我們管理咨詢機(jī)構(gòu)近幾年深刻思考的課題。
為此，我們近幾年連續(xù)與英國(guó)，德國(guó)以及日本的企業(yè)建立了持續(xù)的訪問(wèn)學(xué)者關(guān)系，深入研究西方國(guó)家的管理變革。這種學(xué)習(xí)交流的目的很單純，就是如何推動(dòng)中國(guó)企業(yè)的管理變革與升級(jí)。
我們的持續(xù)研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)：近幾年，國(guó)外企業(yè)的管理體系更多地融入了中國(guó)式管理的元素。國(guó)外企業(yè)的管理開始從單純的績(jī)效指標(biāo)的“科學(xué)管理”，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注人的內(nèi)心道德情感的管理，并且諸多數(shù)字化的指標(biāo)開始融入了人的“主管因素”。
以德國(guó)為例，盡管德國(guó)的技術(shù)領(lǐng)先世界，德國(guó)的工業(yè)4.0也成為全球?qū)W習(xí)的榜樣。但我們和諸多企業(yè)深入的交流發(fā)現(xiàn)，德國(guó)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步，不是單純地以提高生產(chǎn)率，生產(chǎn)能力為前提的，而技術(shù)研發(fā)的方向是如何減輕人的勞動(dòng)強(qiáng)度，讓人更舒適。這種基于“人”的技術(shù)進(jìn)步思考，應(yīng)該是中國(guó)企業(yè)思考的方向。
管理不應(yīng)該是用各種績(jī)效指標(biāo)的“生冷數(shù)字”給員工戴上鎖具，而應(yīng)該是用員工的內(nèi)心道德情感去“融化”績(jī)效指標(biāo)的“生冷數(shù)字”。這就是我們中國(guó)式管理的理念：管理的最高境界是管心，管理的最終理想是為了不管。
反思：中國(guó)企業(yè)管理告別東施效顰
我們反思一下中國(guó)企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)管理。大致有以下幾個(gè)觀點(diǎn)：
一是單純的績(jī)效指標(biāo)管理，用“生冷數(shù)字”化的管理，難免會(huì)出現(xiàn)短期行為。
我們的實(shí)踐和研究發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的管理口號(hào)是“數(shù)字說(shuō)話”。數(shù)字是績(jī)效衡量的唯一標(biāo)準(zhǔn)。數(shù)字就是業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)論成敗無(wú)可厚非，但我們應(yīng)該為績(jī)效指標(biāo)加點(diǎn)“人性化”的溫度。如何“生冷數(shù)字”變成帶有溫度的數(shù)字?
2012年以來(lái)，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，我們的經(jīng)濟(jì)從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹懈咚僭鲩L(zhǎng)。絕大多數(shù)企業(yè)的規(guī)模增長(zhǎng)進(jìn)入了瓶頸期，管理層的戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)增長(zhǎng)導(dǎo)向受阻。
而管理層為了實(shí)現(xiàn)“自我理想”，沒(méi)有深入思考實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)的路徑和方法，只是簡(jiǎn)單地通過(guò)向員工施壓，即不顧客觀現(xiàn)實(shí)情況而單純地提高績(jī)效指標(biāo)，導(dǎo)致很多企業(yè)的績(jī)效考核體系崩盤，員工因?yàn)楦冻隽税俦兜呐Χ鴽](méi)有收獲，也怨聲載道。
當(dāng)絕大多數(shù)員工沒(méi)有完成績(jī)效考核的時(shí)候，最該考核處罰的是管理層，是決策者。中國(guó)素有“法不責(zé)眾”的基本法則。但是，面對(duì)客觀情況的變化，管理層應(yīng)該從管理績(jī)效指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注“完成績(jī)效指標(biāo)的人”。
遺憾的是，我們的絕大多數(shù)企業(yè)管理層，面對(duì)績(jī)效指標(biāo)完不成，沒(méi)有關(guān)心人的能力，而是用“雞血式”管理行動(dòng)去改變?nèi)说膽B(tài)度。這讓我們想到了《火燒圓明園》電影里的一幕，當(dāng)八國(guó)聯(lián)軍拿著手槍，大炮挺近圓明園的時(shí)候，我們的義勇軍領(lǐng)導(dǎo)者以“焚香磕頭”的方式，指揮著團(tuán)隊(duì)拿著大刀長(zhǎng)矛沖鋒陷陣，結(jié)果可想而知。
二是用表面化的績(jī)效指標(biāo)數(shù)字的理性化掩蓋了實(shí)質(zhì)上的“人的能力”的理性化。
中國(guó)企業(yè)之所以接受了西方的績(jī)效管理理念，實(shí)施了績(jī)效指標(biāo)管理。是因?yàn)槲覀兘邮芰宋鞣焦芾淼?ldquo;數(shù)字化”就是科學(xué)化的管理理念。中國(guó)企業(yè)認(rèn)為，績(jī)效指標(biāo)管理是科學(xué)管理，尤其是推崇KPI管理的企業(yè)，一切以數(shù)字說(shuō)話是管理的最高指令。
不可否認(rèn)，績(jī)效指標(biāo)管理是具體化的管理，是可以簡(jiǎn)單直接衡量的考核方式。但是我們要思考支撐績(jī)效指標(biāo)達(dá)成的前提是什么?一是客觀環(huán)境和企業(yè)資源，二是人的能力。
面對(duì)經(jīng)濟(jì)下行，面對(duì)總量過(guò)剩，產(chǎn)品同質(zhì)化的惡性競(jìng)爭(zhēng)，我們的管理者不應(yīng)該思考客觀環(huán)境和企業(yè)資源嗎?當(dāng)規(guī)模成長(zhǎng)成為逆勢(shì)的時(shí)候，我們的管理者是否深入思考了環(huán)境與資源呢，我們是否應(yīng)該從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略方面對(duì)績(jī)效導(dǎo)向做出反思呢?一味的績(jī)效指標(biāo)導(dǎo)向，采取“生冷數(shù)字”的高壓政策，只會(huì)導(dǎo)致我們的考核體系崩盤，只會(huì)導(dǎo)致我們的團(tuán)隊(duì)分崩離析。
隨著企業(yè)的發(fā)展，客觀環(huán)境的變化，每個(gè)員工都會(huì)被推到力不勝任的崗位上，從力不勝任到工作出色，就是企業(yè)的發(fā)展。
我們的企業(yè)管理層應(yīng)該明白，即使忽略每年被提拔的員工，隨著環(huán)境急劇的變化，每個(gè)員工在現(xiàn)有的崗位上都已經(jīng)力不勝任了，管理者應(yīng)該思考如何通過(guò)學(xué)習(xí)體系的建設(shè)，讓每個(gè)員工的能力得到提升，讓每個(gè)員工的能力與其所承擔(dān)的績(jī)效指標(biāo)相匹配。我們的管理者必須從研究績(jī)效指標(biāo)到研究如何達(dá)成績(jī)效指標(biāo)。避免“生冷數(shù)字”的高壓政策實(shí)施，才能凝聚團(tuán)隊(duì)的力量，才能做到人的潛能與潛力最大化。
三是管結(jié)果更要管過(guò)程，沒(méi)有過(guò)程就沒(méi)有結(jié)果。
這是一個(gè)老生常談的話題了。但是，企業(yè)面對(duì)“不確定性”的時(shí)代到來(lái)，把這個(gè)老話題在這里重復(fù)一下，更具新意義。
績(jī)效指標(biāo)管理就是結(jié)果管理，也就是結(jié)果論英雄。我們的管理者應(yīng)該明白，當(dāng)下的工作確實(shí)比之前更難了，即使員工付出比之前更大的努力，達(dá)成管理者并不滿意的結(jié)果，也要得到一種肯定。反之，以單純的績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)員工的工作，忽略了客觀上的工作難度，就是一種管理失察。
我們管理者必須深入系統(tǒng)地思考，中國(guó)革命勝利的法寶，就是把“支部建到連隊(duì)”。這是管理下沉，做好過(guò)程管理的典型案例。支部建到連隊(duì)，就意味著管理者能和員工同吃同住，一起研究，一起定方案，一起想辦法克服困難。
而績(jī)效指標(biāo)的管理，以結(jié)果來(lái)衡量工作，是一種“懶政”行為。以結(jié)果來(lái)管理，看似非常合理，非?？陀^，非常公正，實(shí)質(zhì)上有“釣魚執(zhí)法”嫌疑。
我們的管理者一定要明白，管理不是以懲戒為目的的，管理的本質(zhì)是責(zé)任，服務(wù)。
面對(duì)客觀上的壓力和困難，管理者必須反思自身：你為員工達(dá)成績(jī)效做了什么?而不是用“生冷數(shù)字”和“結(jié)果論英雄”的腔調(diào)對(duì)員工指手畫腳。
四是績(jī)效指標(biāo)管理，給指標(biāo)，更要給權(quán)利，給指導(dǎo)。
西方企業(yè)的績(jī)效管理，并不是單純的數(shù)字?jǐn)偱?，而是?quán)利和義務(wù)的對(duì)等。我們的研究發(fā)現(xiàn)，西方績(jī)效管理的模式中國(guó)的大部分企業(yè)都學(xué)會(huì)了，但是我們忽視了西方管理的精神和理念。
我們絕大多數(shù)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的背后，不但沒(méi)有對(duì)等的權(quán)利和資源，而且也缺失了管理責(zé)任和服務(wù)行為。面對(duì)員工的績(jī)效指標(biāo)沒(méi)有達(dá)成，所有的管理者都可以橫眉冷對(duì)，都可以指手畫腳，甚至踏上一萬(wàn)只腳，績(jī)效指標(biāo)讓員工永不得翻身。
企業(yè)學(xué)習(xí)任何一種模式，都要學(xué)習(xí)這種模式的精神，而非模式本身。我們學(xué)習(xí)西方企業(yè)的管理模式，更要思考管理模式的背后西方企業(yè)對(duì)人的關(guān)注以及人本思想。
我們?nèi)?guó)外的企業(yè)參觀，經(jīng)常會(huì)驚詫他們員工的精神面貌，他們員工的“隨意”。我們以訪問(wèn)學(xué)者的身份參與到西方企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們的績(jī)效指標(biāo)背后，是對(duì)人的絕對(duì)關(guān)注。正如孔子《論語(yǔ)》中的名句“成人達(dá)己，成己達(dá)人”。
中國(guó)企業(yè)的管理重構(gòu)就是要從關(guān)注績(jī)效指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注人。
人本管理是中國(guó)企業(yè)管理的要義。企業(yè)的管理者必須深刻思考，未來(lái)企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)不是環(huán)境的變化，而是企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素的“不確定性”。應(yīng)對(duì)這種不確定性的挑戰(zhàn)，就需要我們的管理者從關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素到關(guān)注人。
面對(duì)不確定性時(shí)代，每個(gè)人的能力都受到了極大的挑戰(zhàn)。默守陳規(guī)，經(jīng)驗(yàn)豐富成了經(jīng)驗(yàn)包袱。關(guān)注人的能力要從管理者的能力提升開始，要先從管理創(chuàng)新開始。發(fā)揮人的能力與潛力要先從管理者的示范開始，只有管理下沉了，員工的能力才能提升。
關(guān)注績(jī)效指標(biāo)，要從關(guān)注承擔(dān)績(jī)效指標(biāo)的人開始，管理者要承擔(dān)績(jī)效指標(biāo)協(xié)同的責(zé)任，而不是輕描淡寫的二級(jí)責(zé)任，即“管理連帶責(zé)任”。我們的實(shí)踐和研究發(fā)現(xiàn)，管理者手里擁有一級(jí)管理權(quán)力，而承擔(dān)了二級(jí)管理責(zé)任，下級(jí)完不成績(jī)效指標(biāo)上級(jí)就可以指著鼻子罵娘，而上級(jí)的上級(jí)只能對(duì)下級(jí)的管理者追究“管理連帶責(zé)任”。（華夏酒報(bào) 楊永華）
