職業(yè)的原因,最近幾年總是聽到企業(yè)提出更多的問題,比如:消費(fèi)購買力不足;產(chǎn)品不動銷;團(tuán)隊不穩(wěn)定等等一系列的問題,我們總是用兩句話提醒企業(yè),一句是“成功不是解決了問題而是發(fā)現(xiàn)了機(jī)會”,另一句是“再肥的草地上也都會有瘦馬”。
毋庸置疑,隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,企業(yè)面臨的問題肯定比以前多了,企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變得更加復(fù)雜了,企業(yè)的發(fā)展面臨著更多的“不確定性”,而不是變化。
這種大背景下,企業(yè)很容易陷入“問題叢林”。我們的實踐和專項研究也表明,只要是企業(yè)的思維模式以問題為導(dǎo)向,企業(yè)總是在問題困境中越陷越深。而以機(jī)會為導(dǎo)向的企業(yè)總是會發(fā)現(xiàn)很多機(jī)會。如果用機(jī)會的眼光看待市場,會可喜地發(fā)現(xiàn)所有的企業(yè)都值得再做一遍。
很多企業(yè)抱怨經(jīng)濟(jì)下行,消費(fèi)者購買力不足。但是,從數(shù)據(jù)看,我國每年出國人員達(dá)到一個多億,從國外的采購額近萬億,一些進(jìn)口食品也抓住時機(jī)以高價位的姿態(tài)走進(jìn)國內(nèi)市場。這些消費(fèi)為何高歌猛進(jìn)?我們的消費(fèi)力真的存在問題嗎?
讓諸多企業(yè)困惑的是,很多問題都是悖論,比如埋怨自己的產(chǎn)品不動銷,企業(yè)又會發(fā)現(xiàn)市場上很多暢銷的“爆品”。
我們的觀點(diǎn)是:凡是問題導(dǎo)向的企業(yè),都是忽略了環(huán)境的變化,停留在過去的經(jīng)驗層面上,從經(jīng)驗豐富到經(jīng)驗包袱,最終經(jīng)驗成為束縛自己不能創(chuàng)新的桎梏。
環(huán)境發(fā)生了什么變化
變化一:供需環(huán)境發(fā)生了變化。
我們當(dāng)前的供需環(huán)境就是總量過剩、結(jié)構(gòu)不足,總量過剩是我們面臨的問題,結(jié)構(gòu)不足是我們面臨的機(jī)會。因為總量過剩,大家開始同質(zhì)化競爭導(dǎo)致產(chǎn)品的創(chuàng)新不足,差異化不明顯,各個行業(yè)從規(guī)模來講都是在萎縮。實際上我們只有調(diào)整結(jié)構(gòu),創(chuàng)新產(chǎn)品,使其能夠走進(jìn)顧客的生活,我想這樣的企業(yè)才會有大機(jī)遇。
變化二:消費(fèi)從溫飽型轉(zhuǎn)變?yōu)橄硎苄汀?/p>
從過去吃不飽到現(xiàn)在吃得更健康,整個消費(fèi)和社會發(fā)展的更替,消費(fèi)環(huán)境轉(zhuǎn)變?yōu)橄硎苄偷南M(fèi)時代。
變化三:信息對稱,從“認(rèn)知大于事實”到“事實就是事實”。
移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來,讓信息更透明,讓消費(fèi)者變得更聰明了。他們知道什么產(chǎn)品好,什么產(chǎn)品不好,同時他也知道你的產(chǎn)品訴求是不是真實的。
變化四:營銷使命的變化,過去的營銷使命是“方便買+樂得買”,即鋪貨率+終端生動化。現(xiàn)在的營銷使命是顧客體驗,即撬開嘴。
過去我們的營銷任務(wù)是鋪貨率與終端生動化,做好這兩點(diǎn)即可;而未來的營銷,1%在于貨品擺放,99%在于顧客體驗,撬開顧客的嘴。
近兩年我們接受的最多的咨詢問題就是不動銷的問題。普遍反映我們的產(chǎn)品鋪貨率很好,終端陳列也很好,利潤空間很高,為什么我們的產(chǎn)品還賣不動呢?
所有產(chǎn)品不動銷的根源就是有人賣沒人買。
沒人買,一方面可能是產(chǎn)品自身的差異化不足,同質(zhì)化太嚴(yán)重,想依靠低價來形成競爭力。但低價競爭的時代已經(jīng)過去,價值競爭的時代到來。另一方面也可能是顧客沒有認(rèn)知,沒有辦法感受到企業(yè)產(chǎn)品的“買點(diǎn)”。顧客是用鈔票給你投票的,你的產(chǎn)品價值感不足,你的產(chǎn)品沒有價值完全交付,你糊弄消費(fèi)者,那么消費(fèi)者就會還給你一個不動銷。
從重構(gòu)到重生的8大路徑
我下面從重構(gòu)到重生的幾個路徑給大家講一些能落地、能分享的方法。
1. 戰(zhàn)略重構(gòu)
戰(zhàn)略重構(gòu)要求企業(yè)的決策者要思考我做什么樣的企業(yè),我為了規(guī)模而做,還是為了品牌而做,還是為了經(jīng)營價值而做。當(dāng)企業(yè)總量過剩供大于求時,就需要進(jìn)行戰(zhàn)略重構(gòu)。
2. 經(jīng)營重構(gòu):選擇大于努力
2000年前后,國內(nèi)企業(yè)在爭辯是多元化還是專一做好主業(yè)的問題。那時候很多企業(yè)都傾向于要把主業(yè)做大。在主業(yè)和多元化的問題上,我們中國的企業(yè)走入了誤區(qū)。
我們研究發(fā)現(xiàn),凡是世界500強(qiáng)的企業(yè)都不是一個主業(yè),都是一個產(chǎn)業(yè)鏈或者是一個集團(tuán)化的。我就總結(jié)了一個規(guī)律,中國的企業(yè)喜歡栽培一棵參天大樹,國外企業(yè)是大森林戰(zhàn)略,有參天大樹、樹木、灌木、草叢。大風(fēng)吹過來,國外企業(yè)有抗風(fēng)能力。我們只有一個主業(yè),沒有抗風(fēng)能力。
2002年的時候我就經(jīng)常困惑一個問題,把主業(yè)做大,符合聚焦原則,符合專注原則。但是時隔十幾年之后,我們會發(fā)現(xiàn)大森林戰(zhàn)略遠(yuǎn)比大樹戰(zhàn)略更可靠。比如說我拿方便面這個行業(yè)來比,白象是單一做方便面企業(yè),華龍有方便面、飲料、餅干、面粉。華龍和康師傅相比,它既有投資又有快餐這些經(jīng)營項目。
到了今天才發(fā)現(xiàn),白象目前只做主業(yè),沒有相互支撐。只有一棵大樹,沒有灌木,沒有草坪,大風(fēng)來了之后你的樹干被掛斷或者是倒下。而華龍卻相對從容,東方不亮西方亮,有相互支撐。
3. 組織重構(gòu):利益不是組織的維系
組織重構(gòu)的最高境界是價值觀、目標(biāo)和利益。實際上一個偉大的組織,一定具備三個核心要素,第一就是價值觀,為什么干;第二是目標(biāo),干到什么程度;第三是利益,干好了跟我有什么關(guān)系。
我們的企業(yè)在團(tuán)隊組織建設(shè)的時候,一定要明白利益不是組織的唯一維系。有時候錢發(fā)多了,就會出現(xiàn)小富即安。例如任正非先生在華為三十周年慶上講了一個觀點(diǎn),說華為的“大限”到了,說華為壽命到了,因為過去派干部到國外,一年150萬的年薪大家拼命申請要去?,F(xiàn)在華為往國外派一個高管,200萬、300萬都沒有人去。因為大家覺得太辛苦,離家太遠(yuǎn)。
現(xiàn)在很多企業(yè)的困頓,如果從組織的角度、團(tuán)隊的角度來看有兩個方面,第一就是組織的活力不足,大家已經(jīng)沒有創(chuàng)業(yè)的激情,沒有創(chuàng)新的能力,覺得都在吃老本。第二我覺得就是競爭力不足,沒有出現(xiàn)往羊群里面放一批狼的競爭現(xiàn)象。
4、 品牌重構(gòu):和顧客發(fā)生關(guān)系
品牌是未來企業(yè)面臨最大的挑戰(zhàn),過去品牌是王婆式的推銷,自賣自說,自說自話。而未來的品牌重構(gòu)是和顧客發(fā)生關(guān)系,企業(yè)可從以下四點(diǎn)進(jìn)行思考:
1) 用“暖男式”文化迎合消費(fèi)價值觀,從空洞的口號走向更接地氣的人文關(guān)懷;
2) 古為今用,把歷史文化與現(xiàn)代社會價值觀融合,比如用文化詮釋現(xiàn)代新生活;
3) 從“王婆式”的“賣點(diǎn)推銷”到“走進(jìn)顧客的生活方式”,實施顧客體驗式的“買點(diǎn)共鳴”。
品牌號召力被顧客體驗取代。在面子消費(fèi)時代,品牌是打動消費(fèi)者法寶。現(xiàn)在“屌絲們”越來越重視“里子”。個性化的消費(fèi)觀念很難用單一的品牌知名度完成對產(chǎn)品的統(tǒng)一。
前段時間網(wǎng)上有一個新王婆,說我的瓜甜過初戀,結(jié)果被一搶而空。包括我們從2014年開始幫著五糧液策劃的一個小酒叫歪嘴酒,也是通過個性化的消費(fèi)來完成的。五糧液歪嘴酒從2014年上市,連續(xù)3年逆勢增長,2016年銷量突破500萬箱。
白酒行業(yè)逆勢增長的創(chuàng)新性產(chǎn)品還有江小白,從2012年上市,也成為白酒行業(yè)的一面旗幟。
5. 產(chǎn)品重構(gòu):給消費(fèi)者一個購買的理由
同質(zhì)化的產(chǎn)品時代結(jié)束了,差異化、品類化的產(chǎn)品時代到了。企業(yè)需要通過走進(jìn)顧客的生活方式進(jìn)行產(chǎn)品重構(gòu),找到并形成讓顧客購買的理由。
我給大家舉幾個例子,比如說傳統(tǒng)的冰紅茶,康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈等企業(yè)傳統(tǒng)產(chǎn)品都在下滑。最近幾年內(nèi)崛起的飲料品牌茶派、海之言都是短時間突破幾十億的,傳統(tǒng)老產(chǎn)品下滑,而新產(chǎn)品崛起卻相當(dāng)快。
同樣,傳統(tǒng)啤酒產(chǎn)品已經(jīng)連續(xù)28個月下滑,而據(jù)不完全統(tǒng)計,2016年國內(nèi)新增5萬噸以上的精釀啤酒項目就有7個。而山東泰安的泰山原漿年銷量僅5萬千升,但平均毛利率卻是同行業(yè)的30多倍。
6. 市場重構(gòu):突破傳統(tǒng)思維
農(nóng)村包圍城市的思想,尤其是中小企業(yè)不敢進(jìn)主流城市,不敢進(jìn)入主流消費(fèi)這是一種極大的錯誤。另外跑馬圈地也是一種極大的錯誤。當(dāng)然如果你的產(chǎn)品足夠具備差異化,如果你的產(chǎn)品足夠有價值感,你也可以跑馬圈地。我們要堅信,只要產(chǎn)品夠好,我們就可以高價跑到一線城市里去。
7. 營銷重構(gòu):從賣轉(zhuǎn)向買
營銷重構(gòu)在前面我都講到了營銷使命的發(fā)展和變化,過去營銷的使命就是方便,鋪貨率和終端陳列。未來就是終端體驗,撬開嘴。營銷重構(gòu)我給大家一個思維模式就是崇拜,過去營銷就是想我如何把它賣出去,現(xiàn)在的營銷你的出發(fā)點(diǎn)一定要從人家為什么買開始,考慮好如何買的問題再考慮怎么賣的問題。
8. 系統(tǒng)重構(gòu):所有的企業(yè)都值得重做一遍
只要以顧客為導(dǎo)向,所有企業(yè)都值得做一遍。前七個重構(gòu),企業(yè)可以針對自己的存在的問題和短板去補(bǔ)。但如果你發(fā)現(xiàn)這七個問題你都有短板的話,我覺得要進(jìn)行系統(tǒng)的重構(gòu),也就是說以顧客為導(dǎo)向,站在顧客的角度去生產(chǎn)產(chǎn)品,去發(fā)展自己。(華夏酒報 楊永華)