我們對10-20億酒企做個自畫像，其目的是客觀真實的描述這類企業(yè)的現(xiàn)實狀況，通過描述發(fā)現(xiàn)這類企業(yè)蝶變的優(yōu)劣勢，從而進一步解析這類企業(yè)蝶變的路徑。
戰(zhàn)略自畫像
從戰(zhàn)略的角度看，這類企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了第一階段，或者第二階段的戰(zhàn)略目標，即從生存到成長。10-20億的酒企，基本上實現(xiàn)了“小康生活”。
我們的專項研究發(fā)現(xiàn)，這類企業(yè)之所以沒有實現(xiàn)蝶變，即走向30-50億，進入二線名酒。有兩個方面的核心原因，一方面，當企業(yè)實現(xiàn)10-20億以后，企業(yè)的決策團隊開始小富即安，這是因為實現(xiàn)10-20億企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了一場廝殺，歷經(jīng)了一些挫折和磨難。企業(yè)的決策團隊覺得今天的成果來之不易，應(yīng)該珍惜。因此，就滿足于階段性的勝利。
另一方面，當企業(yè)實現(xiàn)了10-20億，企業(yè)的決策團隊為之興奮，有了更大的追求，開始圍繞宏偉藍圖制訂“共產(chǎn)主義戰(zhàn)略”。這種沖天的干勁，往往因為缺少科學的頭腦，導致蝶變屢遭失敗，反復幾次之后，加上企業(yè)前期實現(xiàn)的積累也被白白的消耗，企業(yè)的決策團隊便開始喪失信心。
我們的研究還發(fā)現(xiàn)，當企業(yè)遭遇第一次挫折之后，企業(yè)就會出現(xiàn)問題導向的戰(zhàn)略思維，企業(yè)不但沒有真正的找到失敗的根源，實現(xiàn)從失敗中吸取教訓，找到正確的路徑，實現(xiàn)成功蝶變。而且成功后的挫折會讓決策團隊和管理團隊的內(nèi)部產(chǎn)生分歧而導致埋怨。
一般情況下，這種境況出現(xiàn)，會把企業(yè)實現(xiàn)10-20億過程中，積累的正能量轉(zhuǎn)化為負能量。導致團隊的凝聚力和向心力大為削弱。這就是這個時期，企業(yè)更多的出現(xiàn)“空降兵”，如果企業(yè)有幸成功的引進了“空降兵”，企業(yè)就會順利實現(xiàn)蝶變，但是如果“空降兵”出現(xiàn)水土不服，這對于對于企業(yè)的蝶變而言，是一場災(zāi)難。企業(yè)也會從此陷入“內(nèi)耗”的漩渦。這種案例在酒鬼和西鳳兩個企業(yè)中就得到了驗證。
品牌自畫像
從品牌的角度看，這類企業(yè)已經(jīng)是省級區(qū)域的強勢品牌，在省級區(qū)域市場有了很強的品牌影響力。
進一步說，這類企業(yè)的品牌形象體系和品牌內(nèi)涵基本穩(wěn)定。品牌訴求的雛形已經(jīng)形成，品牌具備成長和提升的能力。但是，這類企業(yè)的品牌往往會出現(xiàn)活力不足，而導致品牌活力不足的根本原因是品牌文化沒有與時俱進，品牌傳播依然停留在知名度階段，沒有品牌個性，或者說，沒有讓品牌通過“主題活動”吸引消費者眼球。
我們進一步的研究還發(fā)現(xiàn)，這類企業(yè)的品牌仍然停留在傳統(tǒng)品牌思維階段。最大的誤區(qū)是品牌思維依然是從內(nèi)向外的“王婆式的推銷”思維，忽視了這個階段的品牌提升的核心是“與消費者互動”。從品牌的角度看，10-20億酒企的蝶變，轉(zhuǎn)變品牌成長路徑是核心，推動品牌從區(qū)域進一步延伸到新的目標市場。
組織自畫像
我們這里先拋出核心觀點，即組織成長是企業(yè)成長的內(nèi)在動力。組織不成長是企業(yè)不成長的核心因素。
我們的專項研究發(fā)現(xiàn)，10-20億的酒企一般都是戰(zhàn)斗型組織，即攻山頭式組織體系。這種組織體系強調(diào)的是單兵作戰(zhàn)的能力，沒有協(xié)同作戰(zhàn)的能力。這個階段的企業(yè)的人才都是復合型人才，不是專才。通常情況下，這個階段的企業(yè)經(jīng)營管理是極簡主義，即一人多能，部門綜合。
這里，以營銷組織舉例說明，10-20億的酒企往往是以銷售為中心，盡管企業(yè)從表面上看，也有銷售部，營銷部，企劃部，市場部，品牌部等等部門，但是在實際的組織職能發(fā)揮中，往往銷售部是核心部門，其他都是從屬部門。這種情況出現(xiàn)的原因，是企業(yè)以現(xiàn)實銷量為核心，忽視組織職能健全，部門協(xié)同才能實現(xiàn)銷量的可持續(xù)，增長的動力可持續(xù)。值得感嘆的是，很多10-20億的企業(yè)，營銷老總“一把抓”，導致“教練與裁判”不分家。各種組織職能要么從屬，要么組織職能混亂。
我們的調(diào)研也發(fā)現(xiàn)，10-20億的企業(yè)，在沖刺發(fā)展的蝶變中，出現(xiàn)組織職能不成長，依然是部門單一，職責不清。這種問題的原因是企業(yè)沒有認識到組織職能健的價值，而是覺得部門林立，浪費費用。
當然，當企業(yè)實現(xiàn)了10-20億，即使決策團隊躊躇滿志的開始又一征程，但執(zhí)行團隊開始喪失了激情，躺在功勞薄上睡大覺。而決策團隊又忽視了這個時期的團隊活力與競爭力的組織管理和組織職能完善，也是沒有成功蝶變的根源。
產(chǎn)品自畫像
從產(chǎn)品的角度看，10-20億的企業(yè)，一般在省級市場相對于自身而言，實現(xiàn)了主導產(chǎn)品或者主導品系，而主導產(chǎn)品或者主導品系也能占據(jù)自身總體銷售收入的40-60%。
但是，如果把這種主導產(chǎn)品和主導品系放到企業(yè)所在的具體市場或者行業(yè)來看，這種主導產(chǎn)品或者主導品系，還不足以主導所在的市場，特別是相對市場容量比較大的山東，安徽，河南，湖北，江蘇，廣東等市場。尤其是站在行業(yè)的角度看，這種主導產(chǎn)品或者主導品系并不是行業(yè)性的戰(zhàn)略大單品。
如果企業(yè)不能夠?qū)⒆陨淼闹鲗Мa(chǎn)品或者主導品系戰(zhàn)略性的培育為行業(yè)性的戰(zhàn)略大單品，企業(yè)也會因此而停止不前。同時，如果企業(yè)的主導產(chǎn)品或者主導品系不能實現(xiàn)與時俱進的更新?lián)Q代，即使企業(yè)實現(xiàn)了10-20億，這個時候，產(chǎn)品老化，價格透明，市場秩序混亂也會讓企業(yè)失去蝶變的后勁和持續(xù)動力。
市場自畫像
從市場的角度看，10-20億的企業(yè)，一般是在本省市場實現(xiàn)的，或者是本省市場加上周邊省的若干個地市級市場實現(xiàn)的。當然，醬香，清香企業(yè)，也許是本省市場加上零碎的全國主要酒類市場。
我們的實踐和研究發(fā)現(xiàn)，本阜市場實現(xiàn)了10-20億的企業(yè)，也不斷的對外阜市場發(fā)起進攻，但是最后都以失敗而鳴金收兵。企業(yè)之所以沒有實現(xiàn)蝶變，或者快速成長，是因為外阜市場始終沒有實現(xiàn)突破。
這種局面出現(xiàn)的原因是多方面的。但是最核心的問題有以下幾點：一是企業(yè)對走出去缺少系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其是預算投入體系的規(guī)劃，采取了摸著石頭過河的試探性策略。二是對外阜市場的深入研究不夠，采取了想當然的盲打。三是本阜市場的產(chǎn)品不適合外阜市場，企業(yè)的營銷團隊與決策，研發(fā)團隊出現(xiàn)信息不對稱現(xiàn)象。四是企業(yè)的營銷沒有做到“到什么山上唱什么歌”，入鄉(xiāng)不隨俗導致的。企業(yè)營銷團隊思維固化，照搬本阜市場的經(jīng)驗，不能根據(jù)具體市場實施營銷創(chuàng)新。或者是過早的強調(diào)了所謂的模式。
通過上述幾個方面的自畫像，我們已經(jīng)分析了阻礙企業(yè)蝶變的原因，下面，我們就來回答，如何重構(gòu)10-20億酒企的蝶變之路：
戰(zhàn)略重構(gòu)
實現(xiàn)10-20億，也許通過家長式的指揮型戰(zhàn)略就能完成，主要原因是10-20億的企業(yè)經(jīng)營管理體系相對單一，運營體系不復雜。而成功實現(xiàn)10-20億的蝶變，就會面臨復雜的決策環(huán)境和決策體系，而且單憑沖天的干勁，肯定無法成功實現(xiàn)蝶變。
從戰(zhàn)略的角度看，10-20億酒企蝶變，必須建立科學的戰(zhàn)略決策體系，確保企業(yè)的戰(zhàn)略決策體系成熟而且穩(wěn)定。這個時候，借助第三方專業(yè)機構(gòu)是必然的選擇。因為第三方專業(yè)機構(gòu)可以避免企業(yè)決策團隊陷入“當局者迷”的誤區(qū)。
品牌重構(gòu)
10-20億酒企成功蝶變，需要轉(zhuǎn)變品牌思維模式。一是從知名度階段走向與消費者互動階段。現(xiàn)實中，絕大多數(shù)10-20億酒企的品牌傳播與推廣都是以主導產(chǎn)品或者主導品系為核心的傳播。恰恰使這種品牌傳播與推廣方式的固化，導致了企業(yè)品牌不成長。
事實上，成功實現(xiàn)10-20億蝶變的酒企都是成功實現(xiàn)品牌傳播與推廣模式轉(zhuǎn)變的企業(yè)。這類企業(yè)開始通過主題活動實現(xiàn)品牌與消費者的互動。從王婆式的品牌訴求推銷思維轉(zhuǎn)向“暖男式”的品牌訴求營銷。
值得提醒的是，在互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)達的今天，企業(yè)的品牌推廣與傳播必須改變“自娛自樂式”叫賣，實施以互聯(lián)網(wǎng)為核心的消費者互動。讓品牌與顧客發(fā)生關(guān)系，是未來品牌傳播與推廣的核心要義。如勁酒的“跟我一起去旅行”。江小白的“生活很簡單，我們一起嗨皮”。
組織重構(gòu)
10-20億酒企的蝶變，從組織重構(gòu)的角度，要做到兩方面：
一方面，組織職能的完善與發(fā)展。企業(yè)的組織職能必須從戰(zhàn)斗型的單兵作戰(zhàn)能力轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)爭型的團隊作戰(zhàn)能力。我們的企業(yè)一定要明白，企業(yè)的組織職能不轉(zhuǎn)變，就無法突破成長的瓶頸。因為10-20億之后的成長，是復雜體系下的成長，只有組織職能健全，分工明確，職責清晰，才能做到管理效率提高，作戰(zhàn)能力增強。否則，“一把抓”式的組織職能職能讓效率成為成長的絆腳石。
另一方面，組織成長力。在前面我們已經(jīng)開宗明義的講了，組織成長是企業(yè)成長的內(nèi)在動力。但是如何推動組織成長呢?
我們的觀點是：建立支撐成長的組織單元，讓成長成為組織管理的指揮棒。
海底有一種動物叫海星。這種動物極具成長力和生命力。他的這種能力來自于自身的分裂再生長能力。比如說，我們把海星切成一塊一塊的扔到海里，一定時間之后，每塊都會成長為一個海星。組織管理學有個名詞叫“海星組織”。
其實，10-20億酒企成功蝶變，就需要建立“海星組織”。正如郎酒高速的成長實施了“群郎共舞”的產(chǎn)品群戰(zhàn)略，而支撐郎酒高速成長的基因是依托“群郎共舞”建立的“群郎事業(yè)部”。依托每個產(chǎn)品或者品系都建立一個“海星組織”。
產(chǎn)品重構(gòu)
重構(gòu)產(chǎn)品成長體系，實現(xiàn)產(chǎn)品從成長到成功。
將自身的主導產(chǎn)品或者主導品系賦予戰(zhàn)略使命，推動自身產(chǎn)品成為行業(yè)性標桿產(chǎn)品，然后將行業(yè)性標桿產(chǎn)品打造成為聲譽產(chǎn)品。依托聲譽產(chǎn)品為自身整體產(chǎn)品重構(gòu)產(chǎn)品聲譽。即實現(xiàn)“一人得道仙及雞犬”的磁吸效應(yīng)。
重構(gòu)產(chǎn)品更新?lián)Q代體系，實現(xiàn)產(chǎn)品的排浪式發(fā)展，避免產(chǎn)品斷代，確保產(chǎn)品可持續(xù)?，F(xiàn)實中，很多10-20億酒企蝶變失敗的根本原因是產(chǎn)品出現(xiàn)了斷代，或者說青黃不接。
市場重構(gòu)
聚焦思維，重構(gòu)本阜市場的市場份額。按照市場結(jié)構(gòu)的原則，實現(xiàn)本阜市場的市場份額最大化。尤其是河南，山東，安徽，江蘇等酒類消費大省10-20億的白酒企業(yè)，一定要像古井，汾酒，洋河，稻花香學習，這兩家企業(yè)在本阜市場均實現(xiàn)了市場份額最大化，至少在本阜市場實現(xiàn)了三分天下。
機會思維，重構(gòu)外阜戰(zhàn)略板塊市場?，F(xiàn)實中，絕大多數(shù)10-20億企業(yè)的市場突圍，都是因為缺少系統(tǒng)的，可持續(xù)的規(guī)劃。沒有系統(tǒng)的，可持續(xù)的發(fā)展規(guī)劃就只能是戰(zhàn)術(shù)，不是戰(zhàn)略。
我們研究發(fā)現(xiàn)，10-20億酒企的成功建立外阜戰(zhàn)略板塊市場，都有系統(tǒng)的，可持續(xù)的規(guī)劃，尤其是具有戰(zhàn)略性的前置預算投入體系。凡是摸著石頭過河的企業(yè)，均以失敗而告終。（觀峰智業(yè) 楊永華）
