我們對10-20億酒企做個自畫像，其目的是客觀真實的描述這類企業(yè)的現(xiàn)實狀況，通過描述發(fā)現(xiàn)這類企業(yè)蝶變的優(yōu)劣勢，從而進(jìn)一步解析這類企業(yè)蝶變的路徑。
戰(zhàn)略自畫像
從戰(zhàn)略的角度看，這類企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了第一階段，或者第二階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，即從生存到成長。10-20億的酒企，基本上實現(xiàn)了“小康生活”。
我們的專項研究發(fā)現(xiàn)，這類企業(yè)之所以沒有實現(xiàn)蝶變，即走向30-50億，進(jìn)入二線名酒。有兩個方面的核心原因，一方面，當(dāng)企業(yè)實現(xiàn)10-20億以后，企業(yè)的決策團(tuán)隊開始小富即安，這是因為實現(xiàn)10-20億企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了一場廝殺，歷經(jīng)了一些挫折和磨難。企業(yè)的決策團(tuán)隊覺得今天的成果來之不易，應(yīng)該珍惜。因此，就滿足于階段性的勝利。
另一方面，當(dāng)企業(yè)實現(xiàn)了10-20億，企業(yè)的決策團(tuán)隊為之興奮，有了更大的追求，開始圍繞宏偉藍(lán)圖制訂“共產(chǎn)主義戰(zhàn)略”。這種沖天的干勁，往往因為缺少科學(xué)的頭腦，導(dǎo)致蝶變屢遭失敗，反復(fù)幾次之后，加上企業(yè)前期實現(xiàn)的積累也被白白的消耗，企業(yè)的決策團(tuán)隊便開始喪失信心。
我們的研究還發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)遭遇第一次挫折之后，企業(yè)就會出現(xiàn)問題導(dǎo)向的戰(zhàn)略思維，企業(yè)不但沒有真正的找到失敗的根源，實現(xiàn)從失敗中吸取教訓(xùn)，找到正確的路徑，實現(xiàn)成功蝶變。而且成功后的挫折會讓決策團(tuán)隊和管理團(tuán)隊的內(nèi)部產(chǎn)生分歧而導(dǎo)致埋怨。
一般情況下，這種境況出現(xiàn)，會把企業(yè)實現(xiàn)10-20億過程中，積累的正能量轉(zhuǎn)化為負(fù)能量。導(dǎo)致團(tuán)隊的凝聚力和向心力大為削弱。這就是這個時期，企業(yè)更多的出現(xiàn)“空降兵”，如果企業(yè)有幸成功的引進(jìn)了“空降兵”，企業(yè)就會順利實現(xiàn)蝶變，但是如果“空降兵”出現(xiàn)水土不服，這對于對于企業(yè)的蝶變而言，是一場災(zāi)難。企業(yè)也會從此陷入“內(nèi)耗”的漩渦。這種案例在酒鬼和西鳳兩個企業(yè)中就得到了驗證。
品牌自畫像
從品牌的角度看，這類企業(yè)已經(jīng)是省級區(qū)域的強(qiáng)勢品牌，在省級區(qū)域市場有了很強(qiáng)的品牌影響力。
進(jìn)一步說，這類企業(yè)的品牌形象體系和品牌內(nèi)涵基本穩(wěn)定。品牌訴求的雛形已經(jīng)形成，品牌具備成長和提升的能力。但是，這類企業(yè)的品牌往往會出現(xiàn)活力不足，而導(dǎo)致品牌活力不足的根本原因是品牌文化沒有與時俱進(jìn)，品牌傳播依然停留在知名度階段，沒有品牌個性，或者說，沒有讓品牌通過“主題活動”吸引消費者眼球。
我們進(jìn)一步的研究還發(fā)現(xiàn)，這類企業(yè)的品牌仍然停留在傳統(tǒng)品牌思維階段。最大的誤區(qū)是品牌思維依然是從內(nèi)向外的“王婆式的推銷”思維，忽視了這個階段的品牌提升的核心是“與消費者互動”。從品牌的角度看，10-20億酒企的蝶變，轉(zhuǎn)變品牌成長路徑是核心，推動品牌從區(qū)域進(jìn)一步延伸到新的目標(biāo)市場。
組織自畫像
我們這里先拋出核心觀點，即組織成長是企業(yè)成長的內(nèi)在動力。組織不成長是企業(yè)不成長的核心因素。
我們的專項研究發(fā)現(xiàn)，10-20億的酒企一般都是戰(zhàn)斗型組織，即攻山頭式組織體系。這種組織體系強(qiáng)調(diào)的是單兵作戰(zhàn)的能力，沒有協(xié)同作戰(zhàn)的能力。這個階段的企業(yè)的人才都是復(fù)合型人才，不是專才。通常情況下，這個階段的企業(yè)經(jīng)營管理是極簡主義，即一人多能，部門綜合。
這里，以營銷組織舉例說明，10-20億的酒企往往是以銷售為中心，盡管企業(yè)從表面上看，也有銷售部，營銷部，企劃部，市場部，品牌部等等部門，但是在實際的組織職能發(fā)揮中，往往銷售部是核心部門，其他都是從屬部門。這種情況出現(xiàn)的原因，是企業(yè)以現(xiàn)實銷量為核心，忽視組織職能健全，部門協(xié)同才能實現(xiàn)銷量的可持續(xù)，增長的動力可持續(xù)。值得感嘆的是，很多10-20億的企業(yè)，營銷老總“一把抓”，導(dǎo)致“教練與裁判”不分家。各種組織職能要么從屬，要么組織職能混亂。
我們的調(diào)研也發(fā)現(xiàn)，10-20億的企業(yè)，在沖刺發(fā)展的蝶變中，出現(xiàn)組織職能不成長，依然是部門單一，職責(zé)不清。這種問題的原因是企業(yè)沒有認(rèn)識到組織職能健的價值，而是覺得部門林立，浪費費用。
當(dāng)然，當(dāng)企業(yè)實現(xiàn)了10-20億，即使決策團(tuán)隊躊躇滿志的開始又一征程，但執(zhí)行團(tuán)隊開始喪失了激情，躺在功勞薄上睡大覺。而決策團(tuán)隊又忽視了這個時期的團(tuán)隊活力與競爭力的組織管理和組織職能完善，也是沒有成功蝶變的根源。
產(chǎn)品自畫像
從產(chǎn)品的角度看，10-20億的企業(yè)，一般在省級市場相對于自身而言，實現(xiàn)了主導(dǎo)產(chǎn)品或者主導(dǎo)品系，而主導(dǎo)產(chǎn)品或者主導(dǎo)品系也能占據(jù)自身總體銷售收入的40-60%。
但是，如果把這種主導(dǎo)產(chǎn)品和主導(dǎo)品系放到企業(yè)所在的具體市場或者行業(yè)來看，這種主導(dǎo)產(chǎn)品或者主導(dǎo)品系，還不足以主導(dǎo)所在的市場，特別是相對市場容量比較大的山東，安徽，河南，湖北，江蘇，廣東等市場。尤其是站在行業(yè)的角度看，這種主導(dǎo)產(chǎn)品或者主導(dǎo)品系并不是行業(yè)性的戰(zhàn)略大單品。
如果企業(yè)不能夠?qū)⒆陨淼闹鲗?dǎo)產(chǎn)品或者主導(dǎo)品系戰(zhàn)略性的培育為行業(yè)性的戰(zhàn)略大單品，企業(yè)也會因此而停止不前。同時，如果企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品或者主導(dǎo)品系不能實現(xiàn)與時俱進(jìn)的更新?lián)Q代，即使企業(yè)實現(xiàn)了10-20億，這個時候，產(chǎn)品老化，價格透明，市場秩序混亂也會讓企業(yè)失去蝶變的后勁和持續(xù)動力。
市場自畫像
從市場的角度看，10-20億的企業(yè)，一般是在本省市場實現(xiàn)的，或者是本省市場加上周邊省的若干個地市級市場實現(xiàn)的。當(dāng)然，醬香，清香企業(yè)，也許是本省市場加上零碎的全國主要酒類市場。
我們的實踐和研究發(fā)現(xiàn)，本阜市場實現(xiàn)了10-20億的企業(yè)，也不斷的對外阜市場發(fā)起進(jìn)攻，但是最后都以失敗而鳴金收兵。企業(yè)之所以沒有實現(xiàn)蝶變，或者快速成長，是因為外阜市場始終沒有實現(xiàn)突破。
這種局面出現(xiàn)的原因是多方面的。但是最核心的問題有以下幾點：一是企業(yè)對走出去缺少系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其是預(yù)算投入體系的規(guī)劃，采取了摸著石頭過河的試探性策略。二是對外阜市場的深入研究不夠，采取了想當(dāng)然的盲打。三是本阜市場的產(chǎn)品不適合外阜市場，企業(yè)的營銷團(tuán)隊與決策，研發(fā)團(tuán)隊出現(xiàn)信息不對稱現(xiàn)象。四是企業(yè)的營銷沒有做到“到什么山上唱什么歌”，入鄉(xiāng)不隨俗導(dǎo)致的。企業(yè)營銷團(tuán)隊思維固化，照搬本阜市場的經(jīng)驗，不能根據(jù)具體市場實施營銷創(chuàng)新。或者是過早的強(qiáng)調(diào)了所謂的模式。
通過上述幾個方面的自畫像，我們已經(jīng)分析了阻礙企業(yè)蝶變的原因，下面，我們就來回答，如何重構(gòu)10-20億酒企的蝶變之路：
戰(zhàn)略重構(gòu)
實現(xiàn)10-20億，也許通過家長式的指揮型戰(zhàn)略就能完成，主要原因是10-20億的企業(yè)經(jīng)營管理體系相對單一，運(yùn)營體系不復(fù)雜。而成功實現(xiàn)10-20億的蝶變，就會面臨復(fù)雜的決策環(huán)境和決策體系，而且單憑沖天的干勁，肯定無法成功實現(xiàn)蝶變。
從戰(zhàn)略的角度看，10-20億酒企蝶變，必須建立科學(xué)的戰(zhàn)略決策體系，確保企業(yè)的戰(zhàn)略決策體系成熟而且穩(wěn)定。這個時候，借助第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)是必然的選擇。因為第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)可以避免企業(yè)決策團(tuán)隊陷入“當(dāng)局者迷”的誤區(qū)。
品牌重構(gòu)
10-20億酒企成功蝶變，需要轉(zhuǎn)變品牌思維模式。一是從知名度階段走向與消費者互動階段。現(xiàn)實中，絕大多數(shù)10-20億酒企的品牌傳播與推廣都是以主導(dǎo)產(chǎn)品或者主導(dǎo)品系為核心的傳播。恰恰使這種品牌傳播與推廣方式的固化，導(dǎo)致了企業(yè)品牌不成長。
事實上，成功實現(xiàn)10-20億蝶變的酒企都是成功實現(xiàn)品牌傳播與推廣模式轉(zhuǎn)變的企業(yè)。這類企業(yè)開始通過主題活動實現(xiàn)品牌與消費者的互動。從王婆式的品牌訴求推銷思維轉(zhuǎn)向“暖男式”的品牌訴求營銷。
值得提醒的是，在互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)的品牌推廣與傳播必須改變“自娛自樂式”叫賣，實施以互聯(lián)網(wǎng)為核心的消費者互動。讓品牌與顧客發(fā)生關(guān)系，是未來品牌傳播與推廣的核心要義。如勁酒的“跟我一起去旅行”。江小白的“生活很簡單，我們一起嗨皮”。
組織重構(gòu)
10-20億酒企的蝶變，從組織重構(gòu)的角度，要做到兩方面：
一方面，組織職能的完善與發(fā)展。企業(yè)的組織職能必須從戰(zhàn)斗型的單兵作戰(zhàn)能力轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)爭型的團(tuán)隊作戰(zhàn)能力。我們的企業(yè)一定要明白，企業(yè)的組織職能不轉(zhuǎn)變，就無法突破成長的瓶頸。因為10-20億之后的成長，是復(fù)雜體系下的成長，只有組織職能健全，分工明確，職責(zé)清晰，才能做到管理效率提高，作戰(zhàn)能力增強(qiáng)。否則，“一把抓”式的組織職能職能讓效率成為成長的絆腳石。
另一方面，組織成長力。在前面我們已經(jīng)開宗明義的講了，組織成長是企業(yè)成長的內(nèi)在動力。但是如何推動組織成長呢?
我們的觀點是：建立支撐成長的組織單元，讓成長成為組織管理的指揮棒。
海底有一種動物叫海星。這種動物極具成長力和生命力。他的這種能力來自于自身的分裂再生長能力。比如說，我們把海星切成一塊一塊的扔到海里，一定時間之后，每塊都會成長為一個海星。組織管理學(xué)有個名詞叫“海星組織”。
其實，10-20億酒企成功蝶變，就需要建立“海星組織”。正如郎酒高速的成長實施了“群郎共舞”的產(chǎn)品群戰(zhàn)略，而支撐郎酒高速成長的基因是依托“群郎共舞”建立的“群郎事業(yè)部”。依托每個產(chǎn)品或者品系都建立一個“海星組織”。
產(chǎn)品重構(gòu)
重構(gòu)產(chǎn)品成長體系，實現(xiàn)產(chǎn)品從成長到成功。
將自身的主導(dǎo)產(chǎn)品或者主導(dǎo)品系賦予戰(zhàn)略使命，推動自身產(chǎn)品成為行業(yè)性標(biāo)桿產(chǎn)品，然后將行業(yè)性標(biāo)桿產(chǎn)品打造成為聲譽(yù)產(chǎn)品。依托聲譽(yù)產(chǎn)品為自身整體產(chǎn)品重構(gòu)產(chǎn)品聲譽(yù)。即實現(xiàn)“一人得道仙及雞犬”的磁吸效應(yīng)。
重構(gòu)產(chǎn)品更新?lián)Q代體系，實現(xiàn)產(chǎn)品的排浪式發(fā)展，避免產(chǎn)品斷代，確保產(chǎn)品可持續(xù)?，F(xiàn)實中，很多10-20億酒企蝶變失敗的根本原因是產(chǎn)品出現(xiàn)了斷代，或者說青黃不接。
市場重構(gòu)
聚焦思維，重構(gòu)本阜市場的市場份額。按照市場結(jié)構(gòu)的原則，實現(xiàn)本阜市場的市場份額最大化。尤其是河南，山東，安徽，江蘇等酒類消費大省10-20億的白酒企業(yè)，一定要像古井，汾酒，洋河，稻花香學(xué)習(xí)，這兩家企業(yè)在本阜市場均實現(xiàn)了市場份額最大化，至少在本阜市場實現(xiàn)了三分天下。
機(jī)會思維，重構(gòu)外阜戰(zhàn)略板塊市場?，F(xiàn)實中，絕大多數(shù)10-20億企業(yè)的市場突圍，都是因為缺少系統(tǒng)的，可持續(xù)的規(guī)劃。沒有系統(tǒng)的，可持續(xù)的發(fā)展規(guī)劃就只能是戰(zhàn)術(shù)，不是戰(zhàn)略。
我們研究發(fā)現(xiàn)，10-20億酒企的成功建立外阜戰(zhàn)略板塊市場，都有系統(tǒng)的，可持續(xù)的規(guī)劃，尤其是具有戰(zhàn)略性的前置預(yù)算投入體系。凡是摸著石頭過河的企業(yè)，均以失敗而告終。（觀峰智業(yè) 楊永華）
