對于白酒企業(yè)而言，經(jīng)銷商資源的優(yōu)劣往往決定了企業(yè)市場運(yùn)作的成敗。而對于經(jīng)銷商企業(yè)主自身來講，除了與具有優(yōu)秀品牌資產(chǎn)和卓越營銷管理能力的廠家合作外，經(jīng)銷商企業(yè)自身高效的運(yùn)營管理能力也是經(jīng)銷商企業(yè)成功運(yùn)作的核心條件。伴隨著中國營銷管理的不斷變革，白酒行業(yè)也不得不接受變革的洗禮。經(jīng)銷商企業(yè)在經(jīng)歷公司化運(yùn)營的過程中，其管理升級是痛并快樂著。
案例分享——經(jīng)銷商企業(yè)管理升級之痛
Byb品牌經(jīng)銷商劉總，在當(dāng)?shù)匾彩抢咸蔷屏?。過去是從批發(fā)部一路走過來，曾經(jīng)靠強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)和厚道做人的態(tài)度成功操作了D品牌?，F(xiàn)在在其本地白酒行業(yè)也是有名的經(jīng)銷商。如今自己公司化運(yùn)營的公司已經(jīng)成立了2年，也投入了不少資源可byb品牌的操作始終不見好轉(zhuǎn)。
經(jīng)過了解得知?jiǎng)⒖傔^去自己經(jīng)營傳統(tǒng)批發(fā)部的時(shí)候，親自帶領(lǐng)一班子弟兵競?cè)话岩粋€(gè)名不見經(jīng)傳的D品牌在當(dāng)?shù)厥袌鲎龅搅?000萬。現(xiàn)在自己已經(jīng)公司化運(yùn)營2年了，操盤手(職業(yè)經(jīng)理人)換了好幾茬，byb 品牌的操作居然還是不見起色。
劉總的公司從傳統(tǒng)批發(fā)部模式經(jīng)營向公司化運(yùn)營升級時(shí)到底遇到了什么問題，該如何解決呢?帶著這個(gè)經(jīng)銷商企業(yè)管理升級過程中產(chǎn)生的共性問題，我們展開了調(diào)研思考!
企業(yè)管理升級問題出在哪?
老板思想觀念問題
劉總一直是憑借自己敏銳的商業(yè)判斷和勤奮的做事態(tài)度將自己的生意做大的，雖然生意已經(jīng)從當(dāng)年的小打小鬧升級到今天的公司化運(yùn)營，但是目前只是做到了硬件的升級而自己軟件(思想觀念)還沒有升級配套。
劉總凡事還事必躬親，沒有充分放權(quán)。究其原因是因?yàn)閯⒖偟氖聼o巨細(xì)導(dǎo)致新聘請來的操盤手因自己沒有發(fā)揮空間而辭職。公司化運(yùn)營更多的是體現(xiàn)在老板擁有正確的戰(zhàn)略判斷下的群策群力，而非個(gè)人英雄。
由獨(dú)斷專行的個(gè)性導(dǎo)致的戰(zhàn)略判斷失誤
在營銷模式和品牌推廣模式飛速發(fā)展變化的酒類行業(yè)對企業(yè)主的戰(zhàn)略判斷能力有較高的要求。當(dāng)企業(yè)主對企業(yè)或行業(yè)的未來戰(zhàn)略判斷出現(xiàn)失誤后，企業(yè)經(jīng)營的悲劇也就隨之而來。在歷經(jīng)多年成功的洗禮后，劉總?cè)匀徊捎卯?dāng)年做D品牌成功的大分銷(大流通)模式進(jìn)行BYB品牌的運(yùn)作，對于日新月異的市場和消費(fèi)者來說其影響力微乎其微，自然市場和品牌推廣效果就不見起色。
在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人后雖也給與相關(guān)支持，但在重大問題的決策上其仍是獨(dú)斷專行，不能采取建議。例如從公司發(fā)展的角度看，職業(yè)經(jīng)理人建議必須增加代理品牌、橫向增加業(yè)務(wù)拓展面、做大公司的運(yùn)營平臺(tái)等均被劉總給畢掉了。劉總?cè)匀煌菩?ldquo;要做就做最好的觀念”，想一夜做大自己手中的品牌。雖然這樣的想法也不能講不對，但是受推廣資源、渠道資源、人力資源和廠商合作模式限制情況下，BYB品牌的推廣不見起色也就不足為奇了。
廠商合作模式帶來的困惑
劉總運(yùn)作的BYB品牌與廠家的合作模式為商家主導(dǎo)下的產(chǎn)品包銷模式。這種廠商合作模式最大的優(yōu)點(diǎn)在于市場運(yùn)作自主性較強(qiáng)，經(jīng)銷商不受廠家過分管制;缺點(diǎn)是得不到廠家在市場和品牌方面的任何支持。這種廠商合作模式也是制約劉總對市場投入資源的核心問題。
員工隊(duì)伍老化，新生力量難以融入
公司的銷售隊(duì)伍當(dāng)中70%的人員都是當(dāng)年跟其在批發(fā)部里送貨的送貨工發(fā)展起來的，這些員工的忠誠度和工作態(tài)度沒的說。但作為銷售骨干其銷售技能和個(gè)人素質(zhì)普遍不高。
通過其他渠道招聘來的銷售人員因?yàn)槎虝r(shí)間不能融入劉總的子弟兵隊(duì)伍，入職一段時(shí)間后就辭職走人了，最后所剩無幾。究其原因是劉總的子弟兵隊(duì)伍經(jīng)過多年的磨合已經(jīng)形成子弟兵文化，外來員工很難融入。
運(yùn)營管控制度建立不合理
硬件實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)營的公司，軟件系統(tǒng)還沒有升級。目前員工還停留在過去送貨工的死工資制度里，沒有獎(jiǎng)勵(lì)、沒有績效、沒有目標(biāo)。
日常運(yùn)營中，銷售人員沒有提成激勵(lì)，沒有過程管理制度。在這個(gè)終端為王的時(shí)代，其銷售人員還在靠幾個(gè)二批混飯。根本無法實(shí)施終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和渠道深耕的渠道發(fā)展要求。
企業(yè)文化扭曲，老板價(jià)值觀與員工價(jià)值觀相左
通過長時(shí)間的對酒類經(jīng)銷商的研究發(fā)現(xiàn)，大部分早年發(fā)展起來的經(jīng)銷商企業(yè)基本沒有企業(yè)文化。有也是親緣文化，很排外。劉總的公司也是如此。
劉總的價(jià)值觀更能認(rèn)同那些任勞任怨干活(主要指那些平日裝貨卸貨表現(xiàn)積極，但對公司的經(jīng)營和發(fā)展沒有任何幫助的人)的人，對于那些對公司發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策思維活躍的人不是很認(rèn)同。由于價(jià)值觀的差異導(dǎo)致有戰(zhàn)略思維的人在公司很難生存下去，因?yàn)檫@樣的人在公司老板價(jià)值觀下往往被認(rèn)為只會(huì)說不會(huì)做的人，屬于務(wù)虛型人才。
經(jīng)銷商升級管理系統(tǒng)的幾個(gè)途徑
企業(yè)的管理升級主要靠核心的管理工具去實(shí)現(xiàn)。歸納一下對經(jīng)銷商企業(yè)管理既實(shí)用又有效的管理系統(tǒng)包括人才培養(yǎng)系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、績效考核系統(tǒng)、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化(價(jià)值觀)塑造系統(tǒng)。通過這些系統(tǒng)的有效植入，可以提高經(jīng)銷商公司的運(yùn)營管理能力。
通過建立人才培養(yǎng)系統(tǒng)有效推動(dòng)管理升級
首先明確一個(gè)觀點(diǎn)，這個(gè)世界沒有真正意義上完美的人;在人無完人的基礎(chǔ)上，做為企業(yè)主一定要有海納百川的寬闊心胸。往往優(yōu)勢明顯的人弱點(diǎn)也很明顯。一方面要允許下屬范錯(cuò)誤，另一方面也要懂得保護(hù)下屬不被心懷鬼胎的人惡意攻擊。最可怕的就是做為企業(yè)主寧愿相信別人的一句謊言，也不愿意相信跟他開疆拓土部署的一句肺腑。
人才培養(yǎng)系統(tǒng)的建設(shè)，對于經(jīng)銷商企業(yè)來說還是個(gè)全新的命題。一方面由于企業(yè)規(guī)模的問題，很多經(jīng)銷商無法建立人才培養(yǎng)系統(tǒng)。另一方面由于經(jīng)銷商企業(yè)自身運(yùn)營平臺(tái)比較小，很難吸引高質(zhì)量的人才加入。但是，作為已經(jīng)發(fā)展起來和正在準(zhǔn)備崛起的經(jīng)銷商老板來講必須將人才培養(yǎng)系統(tǒng)的建設(shè)上升至戰(zhàn)略高度。
對于劉總的公司來說，頻繁的業(yè)務(wù)人員更換，直接導(dǎo)致了渠道內(nèi)客戶的不滿，很多原來的老客戶都因?yàn)轭l繁更換業(yè)務(wù)人員導(dǎo)致的遺留問題拒絕與公司合作。從這個(gè)角度看，人才培養(yǎng)的系統(tǒng)建設(shè)問題勢在必行。人才培養(yǎng)系統(tǒng)的2個(gè)支撐點(diǎn)：
1、內(nèi)部培養(yǎng)
內(nèi)部培養(yǎng)是根本的人力資源解決之道?？v觀國內(nèi)外的大公司，基本都把人才的培養(yǎng)建設(shè)作為戰(zhàn)略來抓，在筆者接觸過的大型酒企中，決大部分企業(yè)高層管理者都來自企業(yè)的中基層，在企業(yè)任職均超過10年以上。對于經(jīng)銷商公司而言，只有建立起有效的內(nèi)部人力資源培養(yǎng)機(jī)制才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理升級的根本。人員的整體素質(zhì)的提高，就會(huì)推動(dòng)企業(yè)管理的有效升級。在建立內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制的過程，一定注意要做好員工職業(yè)上升通道設(shè)計(jì)，如果忽視員工的職業(yè)上升通道設(shè)計(jì)，被培養(yǎng)成長起來的員工因?yàn)槟芰χ笖?shù)的增長導(dǎo)致?lián)?dāng)?shù)呐蛎洉?huì)尋找另外的企業(yè)去滿足膨脹。會(huì)導(dǎo)致一個(gè)結(jié)果就是辛辛苦苦培養(yǎng)起來的員工卻是在給競爭公司做嫁衣，得不償失。
2、外部引進(jìn)
外部引進(jìn)人力資源一般都是解決企業(yè)高速發(fā)展帶來的巨大人才缺口或需要高端戰(zhàn)略性人才時(shí)才采用的，因其成本相對較高所以不是首選的辦法。
3、培訓(xùn)體系的建立
培訓(xùn)體系的建立是個(gè)長遠(yuǎn)的發(fā)展方向，也是有效提升現(xiàn)有人員戰(zhàn)斗力的有效途徑。但要清楚的認(rèn)識(shí)到，培訓(xùn)與培養(yǎng)必須是長期行為，決不是能夠短期提升銷量、管理升級的行為。人員的培養(yǎng)、培訓(xùn)是通過長期培養(yǎng)和教育促使員工職業(yè)技能提升從而間接提升工作效力、管理升級的的行為。
通過薪酬系統(tǒng)建設(shè)推動(dòng)管理升級
在對較多的經(jīng)銷商企業(yè)研究的過程中發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，提到薪酬系統(tǒng)的建設(shè)，老板們都很敏感。更有意思的事情是很多經(jīng)銷商公司的薪酬結(jié)構(gòu)更改很頻繁，長的一年半載變一回。時(shí)間短的3個(gè)月就調(diào)整一次，這樣就導(dǎo)致了這個(gè)公司員工團(tuán)隊(duì)的階段性波動(dòng)。
從筆者對眾多經(jīng)銷商公司的薪資系統(tǒng)設(shè)立情況分析來看：大型的經(jīng)銷商公司基本已經(jīng)導(dǎo)入是帶有績效考核的薪酬體系;但是中小型經(jīng)銷商公司仍然沿襲底薪加提成的薪酬體系;還有效部分的經(jīng)銷商公司仍然使用固定工資的薪酬體系。其實(shí)，員工之所以跳槽，歸根結(jié)底就兩個(gè)因素，要么是職業(yè)上升通道堵塞，員工覺得自己可以承擔(dān)更大的責(zé)任，卻得不到機(jī)會(huì);要么是在橫向?qū)Ρ戎袉T工覺得付出與回報(bào)不成正比。
銷售型的企業(yè)，只有給與員工絕對的挑戰(zhàn)，才能喚起員工的工作激情。
這里推薦一個(gè)原則：作為企業(yè)經(jīng)營管理者每個(gè)年度根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況進(jìn)行一次到兩次薪酬調(diào)整，本質(zhì)是對的。但如果3個(gè)月調(diào)整一次未免過于頻繁、草率。
薪酬體系設(shè)置的四管法則(常見的薪資體系設(shè)置參考)：
1、管吃飽——崗位工資
純粹的基本生活保障，只要員工按時(shí)出勤上班，不要打這部分工資的任何主意。
換言之，基本工資是對員工存在價(jià)值的基本認(rèn)同，如果公司連這個(gè)都保證不了，老板別指望公司員工對公司有任何的忠誠、奉獻(xiàn)保障，他們隨時(shí)都會(huì)為了明天有飯吃而離開。
2、管干好——績效考核工資
績效工資考核是對不同工作投入和不同業(yè)績貢獻(xiàn)員工收益平衡的一種方式，是對員工日常工作完成的一總評價(jià)和監(jiān)管系統(tǒng)，按照考評結(jié)果在同一起點(diǎn)(指同樣的崗位同樣的考核工資基數(shù))上給與員工不一樣的價(jià)值認(rèn)同表現(xiàn)。
那些努力程度夠高，結(jié)果表現(xiàn)夠好的員工拿到的就多;那些認(rèn)真程度低下、結(jié)果表現(xiàn)低下的員工拿到的就少。
3、管過好——業(yè)績提成
任何一個(gè)員工都有改善生活品質(zhì)的需求，如果說崗位工資保障了基本生活、績效工資保證了工作積極性，那么提成工資的設(shè)置就保證了員工的主動(dòng)性。
因?yàn)橐敫纳谱约旱纳钇焚|(zhì)，必須通過提高工資收入來實(shí)現(xiàn)，業(yè)績提成恰恰體現(xiàn)了員工多勞多得工作主動(dòng)性帶來的回報(bào)。
每個(gè)員工內(nèi)心深處都有積極向上的基因，當(dāng)主動(dòng)和不主動(dòng)、積極和不積極、業(yè)績好和業(yè)績不好的回報(bào)都一樣的時(shí)候，結(jié)果是負(fù)面影響多正面影響少，大家都放棄主動(dòng)工作。
4、管不跑——年終獎(jiǎng)勵(lì)
從對經(jīng)銷商公司的實(shí)際經(jīng)營狀況分析來看，能夠給員工上社會(huì)保險(xiǎn)的公司不多，據(jù)保守估計(jì)大概不會(huì)超過40%的公司給全員上社會(huì)保險(xiǎn)。而能夠給員工全員在年終的時(shí)候發(fā)年終獎(jiǎng)進(jìn)行激勵(lì)的公司更少，據(jù)保守估計(jì)大概也不超40%(部分公司經(jīng)營不景氣不做計(jì)算)。
這里給經(jīng)銷商老板一個(gè)建議：不要覺得給員工上保險(xiǎn)是優(yōu)待，那只不過是你在履行合法義務(wù)。如果因某些經(jīng)營上的考慮沒有給員工上保險(xiǎn)，就可以換一種方式，以年終獎(jiǎng)的方式給勞碌一年的員工以肯定、激勵(lì)。雖然本來就是你義務(wù)該花的錢，但是換一種方式出現(xiàn)的時(shí)候，員工一樣會(huì)覺得是恩澤雨露，銘記在心。
常規(guī)是一種文化：有些經(jīng)銷商老板已經(jīng)開始付諸行動(dòng)，每年的恩澤雨露后換來的是員工的加倍忠誠，效果甚好。
意外也是一種文化：如果以前沒有過這種恩澤行為，以后可以有。對于員工不穩(wěn)定的公司而言，老板意外的恩澤厚待會(huì)增強(qiáng)自己的凝聚力。正如蒙牛集團(tuán)老總牛根生的那句話：“財(cái)聚人散，財(cái)散人聚”。
通過認(rèn)同并建立共同價(jià)值觀推動(dòng)管理升級：
既要認(rèn)同能為公司獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的戰(zhàn)略性人才，也要認(rèn)同為公司建設(shè)任勞任怨的戰(zhàn)術(shù)型人才。因?yàn)橐粋€(gè)公司的發(fā)展壯大，這兩種人都不能缺少。戰(zhàn)略性的人才可以輔助老板進(jìn)行戰(zhàn)略決策;戰(zhàn)術(shù)型性的人才是老板戰(zhàn)略決策的實(shí)際執(zhí)行人。換而言之，一個(gè)企業(yè)里就是要有會(huì)說的，還要有會(huì)做的。既要有對結(jié)果負(fù)責(zé)的，又要有對過程負(fù)責(zé)的人。老板一定要忌諱只任用與自己性格、取向雷同的人，這樣及容易產(chǎn)生以老板性格影響形成的企業(yè)文化，將真正適合自己公司發(fā)展的人才給屏蔽掉了(詳細(xì)闡述見《經(jīng)銷商企業(yè)基業(yè)長青的密碼——企業(yè)文化篇》)。
用三國里“劉關(guān)張”完美組合的故事來說這個(gè)道理。劉氏公司的老板劉備的軍事才能，論智謀他不如諸葛亮;論武功他不如張飛、關(guān)羽。但是他卻能認(rèn)同這兩種人的價(jià)值。既能認(rèn)同諸葛亮的戰(zhàn)略價(jià)值，也能認(rèn)同張飛、關(guān)羽的戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)斗價(jià)值。
劉氏公司的老板劉備還一個(gè)過人的本領(lǐng)就是但凡他覺得能幫他建立霸業(yè)的人，他都不惜一切代價(jià)去爭取。先是看重關(guān)羽、張飛的戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)斗能力與其桃園三結(jié)義，建立兄弟文化致使張、關(guān)二人不遺余力的為其成就霸業(yè)南征備戰(zhàn)。然后，在劉氏公司運(yùn)營中老板劉備發(fā)現(xiàn)自己的智謀實(shí)在是有限，不足以將霸業(yè)進(jìn)行到底。后經(jīng)水鏡先生(司馬徽)推薦得知諸葛亮能幫他成就事業(yè)，他同樣是不惜三顧茅廬將諸葛亮授予帳下。最后在諸葛亮、張飛、關(guān)羽的共同輔佐下才開始了劉氏公司的管理升級，實(shí)現(xiàn)三國鼎立。
通過找到適合自己企業(yè)的廠商合作模式推動(dòng)管理升級
對于經(jīng)銷商企業(yè)主來講，找到適合自己企業(yè)的廠商合作模式是解決企業(yè)發(fā)展的根本問題。
不同的廠商合作模式?jīng)Q定了自己公司要投入的資源大小。根據(jù)自己企業(yè)資源的情況和企業(yè)運(yùn)作的優(yōu)劣勢去選擇才能有效避免因?yàn)閺S商合作模式比匹配帶來的企業(yè)經(jīng)營升級之痛。
通過建立有效的組織結(jié)構(gòu)推動(dòng)管理升級
改革開放過去的30年里，酒水經(jīng)銷商的經(jīng)營管理從過去的小作坊粗狂式的管理已經(jīng)發(fā)展過度到今天的公司化運(yùn)營。
在對經(jīng)銷商企業(yè)的經(jīng)營管理研究分析后，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象。大部分經(jīng)銷商的公司組織建設(shè)都不完善。鑒于此，很多廠家順勢將經(jīng)銷商培養(yǎng)鎖定為某一渠道的專業(yè)公司。比如，有的經(jīng)銷商以酒店渠道操作著稱，有的經(jīng)銷商以商超渠道操作見長，有的經(jīng)銷商以流通分銷操作為命脈。但是我們梳理經(jīng)銷商的30年發(fā)展史就不難發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)以單一渠道發(fā)展見長的經(jīng)銷商公司(或者說這個(gè)群體)就代表一個(gè)時(shí)代，不能保持長青。
例如：流通分銷渠道見長的經(jīng)銷商在深度分銷那個(gè)時(shí)代快速崛起;酒店渠道操作著稱的經(jīng)銷商在酒店盤中盤那個(gè)時(shí)代盤踞一方，商超渠道見長的經(jīng)銷商在國際賣場蜂擁崛起的時(shí)代，“挾天子，令諸侯”。但這些經(jīng)銷商公司的發(fā)展方式都不是王道，在這個(gè)大商崛起的時(shí)代，綜合能力、綜合實(shí)力才是經(jīng)銷商公司發(fā)展的王道。
在這樣的背景下，調(diào)整設(shè)置好公司的組織結(jié)構(gòu)，把組織格局設(shè)置合理就顯得尤為重要。因?yàn)?，對于企業(yè)老板來講，你想做成什么樣的事情就要有什么樣的思考格局。公司的組織格局決定了公司的發(fā)展未來。（黑格咨詢 徐偉）
下面給出兩種組織結(jié)構(gòu)設(shè)置參考建議：
1、以渠道細(xì)分為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu) (圖)
2、以品牌細(xì)分為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)(圖)
