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經(jīng)銷商必知的五大生存定律 你知道幾個?

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2018-01-15  瀏覽次數(shù):3107
核心提示:一、成 長 定 律 定律1:經(jīng)銷商發(fā)展的主要障礙是創(chuàng)辦人陷阱 創(chuàng)業(yè)初期,創(chuàng)辦者的勇氣和決心的支持企業(yè)在最稚嫩的情形下生存下來
      一、成 長 定 律

定律1:經(jīng)銷商發(fā)展的主要障礙是“創(chuàng)辦人陷阱”

創(chuàng)業(yè)初期,創(chuàng)辦者的勇氣和決心的支持企業(yè)在最稚嫩的情形下生存下來的最原始力量。此時,企業(yè)的成長命系老板一念,“我”(老板)大于“我們”(企業(yè)和企業(yè)的所有人),“我們”由“我”決定,老板的風格、魅力、意識決定一切。此時,企業(yè)的發(fā)展主動靠老板在一線抓機會,企業(yè)的發(fā)展在某種意義上是靠老板“玩投機”、“玩技巧”。

當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時,就會陷入“創(chuàng)辦人陷阱”,曾經(jīng)支持企業(yè)發(fā)展的精神力量可能成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙。因為隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,“我”與“我們”的關(guān)系發(fā)生了微妙的變化。

以前,老板曾經(jīng)是企業(yè)的絕對支柱,離開老板就玩不轉(zhuǎn);現(xiàn)在,老板的作用大大下降,很多事情在老板不知情的情況下就做了。

以前,做決策時可能自己一人說了算,即使想找人商量都找不到合適的人;現(xiàn)在,可能得組成個像樣的決策班子,老板要發(fā)揚民主作用了。

以前,老板的核心隊伍是幾個共同創(chuàng)業(yè)、忠心耿耿的“馬仔”,經(jīng)常出現(xiàn)下列現(xiàn)象:被老板罵得“狗血噴頭”的“馬仔”還得意洋洋。因為在“江湖式管理”體系中,“挨罵”是老板的一種“寵愛”方式;現(xiàn)在,專業(yè)人員、職業(yè)經(jīng)理人成為企業(yè)的骨干,他們可以承受批評,不接受“挨罵”。一位大企業(yè)的老板曾經(jīng)這樣說:“我可以罵一起創(chuàng)業(yè)的人,但絕不罵戴眼鏡的。”他的意思是:戴眼鏡的知識分子臉皮薄,罵不得。

以前,老板在管理上一竿子插到底,所有政策、制度、計劃、盈虧都裝在老板一個人腦子里;現(xiàn)在,管理層次從一級變?yōu)槎?、三級,管理要有制度,行動要有計劃,盈虧要有核算?/p>

以前,老板的話就是企業(yè)的規(guī)矩;現(xiàn)在,老板制訂的制度,自己要帶頭執(zhí)行,否則,制度就開成虛設(shè)。

企業(yè)的發(fā)展過程,也是老板的重要性不斷降低的過程。如果老板仍然沉湎于小企業(yè)時那種“君臨天下”的良好感覺,老板就會成為企業(yè)繼續(xù)成長障礙。一些企業(yè)曾經(jīng)要求我們做員工培訓,我們了解企業(yè)實際情況后經(jīng)常直言不諱地告訴老板:“培訓應(yīng)該先從老板開始。”對一些換了無數(shù)部下仍然難有作為的企業(yè),我們的最終建議通常是“換老板”。

要避免創(chuàng)辦人陷阱,就要求老板在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時表明一種決心:個人愿意服從企業(yè)。只有“我們”大于“我”的企業(yè),才能真正發(fā)展壯大。

企業(yè)初期,老板幾乎是企業(yè)成長的唯一動力。創(chuàng)業(yè)成功,老板很可能成為企業(yè)繼續(xù)成長的障礙。

創(chuàng)業(yè)初期,企業(yè)成長的主要資源不是資金而是老板的決心。此時,老板就是企業(yè),企業(yè)就是老板。

定律2:大樹底下不長草。“英雄老板”往往難以成就“英雄企業(yè)”

長沙遠大的老總張躍曾說:“剛創(chuàng)業(yè)時,我發(fā)現(xiàn)自己能夠以一當十,以一當百。但最終發(fā)現(xiàn)自己不能以一當千,以一當萬。”而英雄企業(yè)一定要找到以一當萬的東西。

對比小經(jīng)商的“小老板”和大經(jīng)銷商的“大老板”,我們發(fā)現(xiàn)兩者在能力和對待人才上有眾多差異。

“小老板”往往精明能干、全職全能,不可或缺;“大老板”因為不做具體的事,似乎“可有可無”。

“小老板”往往不原諒部下的錯誤;“大老板”往往對部下的小錯誤“視而不見”。古話說:“水至清則無魚,人至察則無徒。”作家吳稼祥說:“作為上級,不能看不到部下的缺點,也不能老盯著部下的缺點??床坏饺秉c,會用錯人;老盯著,會沒人用。”

“小老板”往往喜歡“有才外露”,通過“有才外露”讓別人不敢小瞧自己,讓才能為自己壯膽;“大老板”往往“有才不露”,把露臉的機會讓給部下,自己的才能自有企業(yè)為自己作證。

“小老板”遇到能力欠缺的部下,經(jīng)常會說“還不如自己親自干”,因此,部下的能力可能永遠得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下,要么把部下培養(yǎng)合格,要么換合格的人。

“小老板”發(fā)現(xiàn)部下的工作沒干好,往往批評甚至責罵部下;“大老板”發(fā)現(xiàn)部下的工作沒干好,如果是責任心問題才批評,如果是能力問題則指導、幫助部下。

大樹底下不長草。“小老板”的過分能干,往往是部下不能干的原因。那些能夠“以一當十”、“以一當百”的老板,終究會發(fā)現(xiàn)自己不可能“以一當千”。因此,培養(yǎng)部下,帶出一支隊伍,是比發(fā)揮老板個人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企業(yè),只有“英雄團隊”才能成就大企業(yè)。

定律3:不親歷親為,經(jīng)銷商做不好。事必躬親,經(jīng)銷商做不大

經(jīng)銷商做市場靠的是感覺,不親自做市場就沒有感覺。但是,如果每天都泡在市場上,又會發(fā)生感覺疲勞,同樣對市場沒有感覺,這就是所謂的“審美疲勞”。

經(jīng)銷商經(jīng)常犯兩個極端的錯誤:要么事必躬親,整天泡在市場上,把自己等同一個業(yè)務(wù)員。要么長期遠離市場,只有出現(xiàn)問題時才去一線解決。

經(jīng)銷商要想做大,市場主要靠部下去做,老板自己是做不了多大市場的。但是,靠部下做市場不等于靠部下去摸著石頭過河,部下要靠老板指導。老板要能夠指揮部下,就必須每個月有2-3天的時間親自去感受市場,而不是走馬觀花看市場。

定律4:小經(jīng)銷商,規(guī)范管理會加大成本。大經(jīng)銷商,不規(guī)范管理會加大風險

科班出身的人往往做不了小生意,因為他們總是以做大企業(yè)的模式做小企業(yè)。規(guī)模不大機構(gòu)不少,事情不多規(guī)矩不少。而沒有受過專業(yè)訓練的人往往沒有那么多規(guī)矩流程,兵來將擋,水來土屯,運作得很好。但是,一旦規(guī)模做大,經(jīng)銷商們就會發(fā)現(xiàn)以前那幾招不靈了,才想起來規(guī)矩、流程的重要性。

小經(jīng)銷商運作的著眼點是機會,因為規(guī)模小沒有什么資本,只有抓住機會才能成功。大經(jīng)銷商首先要回避風險,然后才考慮抓住機會。機會需要在亂中尋找,風險需要靠流程制度回避。

定律5:經(jīng)銷商能管多少人,就能做多大的生意

經(jīng)銷商從創(chuàng)業(yè)開始,基本上要經(jīng)歷這樣幾個階段:

第一階段:夫妻店。此時,銷量不可能大,客戶多了忙不過來;

第二階段:夫妻倆+幫手。幫手以親戚為主,只能打雜,對開發(fā)市場作用不大;

第三階段:老板+業(yè)務(wù)員。銷量可能擴大,但不敢招很能干的業(yè)務(wù)員;

第四階段:老板+業(yè)務(wù)主管+業(yè)務(wù)員隊伍+服務(wù)人員+會計。市場能夠無限擴大,實行公司化管理,專業(yè)化分工。

經(jīng)銷商發(fā)展的過程也是一個人員不斷增加的過程,或者說是因為人員不斷增加,業(yè)務(wù)逐漸擴大的過程。很多經(jīng)銷商做不大就是因為不敢招人。不敢招的人原因有以下幾點:第一,銷量太小,養(yǎng)不起。第二,不可靠,不敢用。只敢用親戚,害怕優(yōu)秀業(yè)務(wù)員成為對手。第三,能力太差,不管用。第四,不會管理,不知道如何用人。

實際情況往往是:第一,不是“銷量太小,養(yǎng)不起”,而是“不敢用人,銷量才小”。招人初期,可能銷量養(yǎng)不起人,但只要不敢招人,銷量將永遠上不去。第二,很多經(jīng)銷商心目中的“能人”是自己的“影子”,所以才出現(xiàn)下列現(xiàn)象:“能力太差,不管用。能力太強,不敢用。”

定律6:做小經(jīng)銷商靠悟性,做中等規(guī)??繉I(yè),做大經(jīng)銷商靠管理

做小經(jīng)銷商靠直覺、本能、悟性,這些來源于一線的摸爬滾打。我們經(jīng)常看到小經(jīng)銷商有很多點子、小技巧。

做中等經(jīng)銷商就需要專業(yè)判斷,沒有專業(yè)判斷就趕不上行業(yè)變化的節(jié)拍。

大經(jīng)銷商積累了足夠的資源,不靠自己做事而靠別人做事,缺乏長期在一線摸爬滾打的經(jīng)歷,直覺、悟性就少了。但只要有足夠的管理能力,完全可以把眾多員工調(diào)動起來,充分利用他們的直覺、悟性。

定律7:創(chuàng)業(yè)型的經(jīng)銷商要么自己成為職業(yè)經(jīng)理人,要么聘請職業(yè)經(jīng)理人,否則,就很難從創(chuàng)業(yè)企業(yè)變?yōu)檎=?jīng)營企業(yè)

劉備是創(chuàng)業(yè)型的老板,諸葛亮是職業(yè)經(jīng)理人。劉備終生都沒有從創(chuàng)業(yè)老板變成職業(yè)經(jīng)理人,但因為聘請了諸葛亮當職業(yè)經(jīng)理人,才有了天下三分的局面。

有的企業(yè)總是處于創(chuàng)業(yè)階段,以創(chuàng)業(yè)管理的方式管理已經(jīng)規(guī)?;钠髽I(yè)肯定做不大。

總是處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)總是在抓機會,而沒有積聚資源把機會發(fā)揮到極致。

總是處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)總是在調(diào)整、試錯,而沒有把已經(jīng)被證明是正確的東西發(fā)揮到極致。

總是處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)總是處于不斷創(chuàng)業(yè)的興奮之中,而正常經(jīng)營的企業(yè)是有可能是平淡,甚至枯燥無味的。

如果一個創(chuàng)業(yè)上癮的老板迷上了創(chuàng)業(yè),而不能成功的轉(zhuǎn)型為職業(yè)經(jīng)理人。那么,老板就應(yīng)該企業(yè)日常管理的位置讓給職業(yè)經(jīng)理人,自己埋頭于創(chuàng)業(yè)。因為創(chuàng)業(yè)成功需要老板,正常經(jīng)理則需要職業(yè)經(jīng)理人。

定律8:產(chǎn)品有升值空間,經(jīng)銷商才有操作空間

名牌產(chǎn)品好賣不賺錢,非名牌產(chǎn)品賺錢不好賣。幾乎每個經(jīng)銷商都陷于上述兩難困境。解困思路就是“經(jīng)銷有升值潛力的產(chǎn)品”。

希望集團四兄弟分家時,華西希望的老總陳育新沒有使用希望品牌,而是自創(chuàng)一個“萬千”飼料品牌,此時,經(jīng)銷商們面臨的選擇是繼續(xù)做“希望”還是做“萬千”。大多數(shù)經(jīng)銷商選擇了“希望”,而少數(shù)有思路的人選擇了“萬千”,由于“希望”與“萬千”系出同宗,品質(zhì)差不多,而萬千的價格卻低一些,因而升值空間要大得多。有些經(jīng)銷商就把低價的萬千飼料賣出了希望飼料的價格,因而獲得了超額利潤。

選擇產(chǎn)品就像選股東,既不是選高價股,也不是選低價股,而是選潛力股,即現(xiàn)在價格低而未來會上漲的股票。

只有產(chǎn)品有升值空間,經(jīng)銷商才有操作空間,才能利潤空間。

二、轉(zhuǎn) 型 定 律

定律1:生意型經(jīng)銷商的規(guī)模有極限,企業(yè)家型經(jīng)銷商的規(guī)模沒極限。經(jīng)銷商做到一定規(guī)模如果不轉(zhuǎn)型就會遭遇“開花板”

生意型經(jīng)銷商可以做到“從無到有”,但只有企業(yè)家型經(jīng)銷商才能夠做到“從小到大”。

生意型經(jīng)銷商可以成為百萬富翁、千萬富翁,但只有企業(yè)家型經(jīng)銷商才能成為億萬富翁。

生意型經(jīng)銷商或許可以管理幾十人的隊伍,但只有企業(yè)家型經(jīng)銷商才可以管理成千上萬人的隊伍。

大多數(shù)經(jīng)銷商起家時都是生意型的,但最終生存下來的經(jīng)銷商通常是企業(yè)家型。經(jīng)銷商如果不轉(zhuǎn)型就必然遭遇成長的“天花板”。

生意人與企業(yè)家,不是精明程度的差別,不是規(guī)模的差別,不是資金的差別,不是贏利的差別。而是營銷模式的差別,組織體系的差別,管理體系的差別,老板心態(tài)的差別,管理理念的差別。

定律2:總是做不大的經(jīng)銷商有“標準臉譜”

如果主要業(yè)務(wù)都是靠老板搞定,這樣的企業(yè)難做大。

如果客戶只認老板不認員工,這樣的企業(yè)難做大。

如果企業(yè)有幾個銷售狀元占絕大部分銷售額,這樣的企業(yè)難做大。因為一個營銷英雄輩出的企業(yè)是注定要完蛋的。

如果員工的主要構(gòu)成是親朋好友或子女,這樣的企業(yè)難做大。

如果老婆和小姨子親自管財務(wù),這樣的企業(yè)難做大。

做不大的經(jīng)銷商經(jīng)常罵部下笨蛋,卻不思考他們?yōu)槭裁幢康啊?/p>

定律3:生意人的經(jīng)銷商重結(jié)果,企業(yè)家型的經(jīng)銷商重過程

生意人經(jīng)常說:“不管你是如何干的,只要結(jié)果好就行”。不管白貓黑貓,抓住老鼠就是好貓。

企業(yè)家常說:“結(jié)果的好壞固然重要,但更重要的是好結(jié)果能否重復,只有能不斷重復的結(jié)果才是好結(jié)果。也就是說,能抓住老鼠的貓不一定是好貓,能總結(jié)抓老鼠規(guī)律的貓才是好貓。

定律4:生意型的經(jīng)銷商想“能人”又怕“能人”。企業(yè)家型的經(jīng)銷商既能用“能人”也能用普通人

許多經(jīng)銷商都有“從小養(yǎng)虎,虎大傷人”的經(jīng)歷,對“能人”心懷渴求與敬畏雙重矛盾心態(tài)。“渴求能人”是因為痛感自己能力不足,“敬畏能人”是因為害怕能人自立門戶,害怕能人無法控制。

生意型的經(jīng)銷商為什么害怕能人?因為他們以上中的能人是“自己影子”,即像自己一樣能干的人。這樣的能人單兵作戰(zhàn)能力很強,當然容易自立門戶。

企業(yè)家型的經(jīng)銷商為什么不害怕能人?因為他們延攬的是專業(yè)型的能人,每個人只在某個專業(yè)領(lǐng)域很能干,通過自己的組合才能讓專業(yè)能人發(fā)揮作用。由于企業(yè)家型經(jīng)銷商使用的不是單兵作戰(zhàn)型的人才,即使他們離開企業(yè),也不會產(chǎn)生傷筋動骨的影響。

定律5:生意人往往“論功行賞”,企業(yè)家通常“不拿職務(wù)作為對一個有功之臣的獎勵”

對有功之臣怎么獎勵?一種是進行物質(zhì)獎勵,叫做“酬庸”。另一種是職務(wù)獎勵,提拔當領(lǐng)導,叫做“授權(quán)”。

以職務(wù)作為對有功之臣的獎勵,結(jié)果可能是“少了一個會干事的人,多了一個不會管理的人”。我們看到生意型的經(jīng)銷商往往是有功之臣把持“朝政”。而在企業(yè)家型的經(jīng)銷商團隊里,職務(wù)只給予那些有能力的人而不是有功之臣。那怕某個人曾經(jīng)是自己的對手,只要他有足夠的管理能力,就可能給予適當?shù)穆殑?wù)。

定律6:生意型的經(jīng)銷商愛折騰,通過不斷“試錯”闖出一條路。企業(yè)家型的經(jīng)銷商往往奉行“選擇之前要謹慎,選擇之后要堅持”的信念

生意型的經(jīng)銷商愛折騰,點子多,結(jié)果往往是“死不了,做不大”。因為愛折騰,所以總能的找到一條生路。因為不能堅持,所以不能把一件事情做到極致。

企業(yè)家型的經(jīng)銷商在選擇道路之前會非常謹慎,一旦選準了道路,就會拼盡全力堅持下去。

定律7:生意型經(jīng)銷商相信忠誠可靠的人,企業(yè)家型的經(jīng)銷商相信制度的力量

用人不疑,疑人不用。這是生意型經(jīng)銷商的典型特點。正因為做到了這一點,才能夠在制度和流程不健全的情況快速發(fā)展。而要做到這一點,也決定了創(chuàng)業(yè)人員主要來源于過去生活的小圈子。因為相互熟悉,才能用人不疑。

當規(guī)模擴大以后,過去生活小圈子的人員已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要,需要從更大的范圍招聘人員。當人員來自五湖四海時,如果要求“疑人不用”,則可能“無人可用”。

要做到“疑人可用”,就要建立制度和規(guī)范,用監(jiān)督、回避、流程“讓壞人找不到做壞事的機會”,從而成為事實上的好人。

三、廠 商 關(guān) 系 定 律

定律1:合作之源是共同利益,合作之本是共同理念

經(jīng)銷商代理廠家的產(chǎn)品當然是為了賺錢,但是廠家承諾的利潤只不過是“畫餅”而已,不能真正“充饑”。有些廠家,不管經(jīng)銷商要什么都敢承諾,經(jīng)銷商不是最后什么也沒得到嗎?

真正能讓承諾兌現(xiàn)的是合作理念,只有廠商的經(jīng)營理念相似,才能痛痛快快地合作。有了共同的理念,雖然廠商不免爭吵,但不會發(fā)生原則性分歧。

定律2:沒有廠家的支持,經(jīng)銷商難以做起來。做不起來,廠家更不支持

優(yōu)秀廠家能夠帶動一批優(yōu)秀經(jīng)銷商崛起,而優(yōu)秀經(jīng)銷商卻無法挽救崩潰廠家的命運。在局部市場起決定作用的可能是經(jīng)銷商,在全局起決定作用的卻是廠家。

經(jīng)銷商往往感覺沒做起來時廠家不支持,做起來后又不需要廠家的支持。那么,決定廠家支持的關(guān)鍵是什么呢?應(yīng)該是“做市場的勢頭”。只有讓廠家看到成功的希望,廠家才支持。“做市場的勢頭”就是給廠家的希望,廠家就不害怕花錢打水漂。

定律3:廠家最感興趣的經(jīng)銷商不是大經(jīng)銷商,而是最有潛力的經(jīng)銷商

“我的地盤(市場范圍)大。”“我的客戶多。”“我的銷售額大。”“我經(jīng)銷的品種多。”經(jīng)銷商這些“夸耀”自己的話也許可以嚇唬沒有思想的小廠家,而真正有實力有想法的廠家卻會質(zhì)疑:“地盤大,市場做得細不細?”“客戶數(shù)量多,質(zhì)量高不高?”“銷售額大,是靠竄貨還是精耕市場的結(jié)果?”“經(jīng)銷的品種多,結(jié)構(gòu)是否合理?”

廠家尋找的經(jīng)銷商時往往不是看現(xiàn)在,而是看未來。因為現(xiàn)在只是經(jīng)營其它廠家產(chǎn)品的結(jié)果,未來才有可能是經(jīng)營自己產(chǎn)品的結(jié)果。即存量是別人的,增量才是自己的。只要經(jīng)銷商還有潛力才能把自己的產(chǎn)品做起來,否則,大經(jīng)銷商也沒用。因此,廠家跟經(jīng)銷商交流時,要少談現(xiàn)在,多談未來。未來才是吸引優(yōu)秀廠家的砝碼。

定律4:大企業(yè)找小經(jīng)銷商,小企業(yè)找大經(jīng)銷商

大企業(yè)的市場運作能力和市場控制能力強,他們希望找“聽話”的經(jīng)銷商。他們不要求經(jīng)銷商特別有想法,但一定要不折不扣地執(zhí)行廠家的政策,而真正有思想的經(jīng)銷商總有那么一點“不聽話”。他們對經(jīng)銷商的主要要求就是能力,因為這是廠家不可能親自做的工作,其它工作如新品推廣、市場控制、廣告宣傳等都可以由廠家親自操作。如寶潔對經(jīng)銷商的主要要求就只有三條:即提供下線客戶、管理下線客戶、對下線客戶配送。

小廠家反而希望找到大經(jīng)銷商,因為小廠家的市場運作能力差,他們希望把產(chǎn)品和政策交給經(jīng)銷商后什么都不管了,其它工作都由經(jīng)銷商來做。

定律5:每當廠家拜訪經(jīng)銷商時,經(jīng)銷商都要本能地思考:如果不能與廠家成為一個戰(zhàn)壕里的戰(zhàn)友,就必然成為對手

如果你代理了廠家的產(chǎn)品,你與廠家就是一個戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友。如果其他經(jīng)銷商代理了廠家的產(chǎn)品,廠家就是你的對手。

每個經(jīng)銷商都不希望強勢廠家成為你的對手,因為強勢廠家的成功就意著你的經(jīng)營空間被壓縮。因此,每當廠家的業(yè)務(wù)員拜訪經(jīng)銷商時,經(jīng)銷商都要詳細了解廠家的實力和運作思路,如果覺得廠家一定能成功,就一定要把該廠家延攬到自己旗下。如果自己由于各種原因無法與廠家結(jié)合,就一定不要讓該廠家與當?shù)氐膬?yōu)秀經(jīng)銷商結(jié)合,否則,你將永無寧日。

定律6:與優(yōu)秀廠家找交道最難,與差企業(yè)找交道最容易

經(jīng)銷商經(jīng)常面臨下列困惑:看不起小企業(yè),受不了大企業(yè)。希望廠家痛痛快快答應(yīng)自己的條件,如果答應(yīng)得太痛快,又感到害怕。

普通廠家,因為沒有談判資格,所以容易向經(jīng)銷商妥協(xié)。而優(yōu)秀廠家拿著標準比對經(jīng)銷商,所以找交道很難。

普通廠家,什么都敢承諾,把錢弄到手再說,而優(yōu)秀企業(yè)不一定給很多承諾。

普通廠家,什么政策都敢給,根本不害怕市場混亂,優(yōu)秀企業(yè)一定有很多條條框框,給政策要有流程。

普通廠家,毛利看起來很高,但能否持久?優(yōu)秀企業(yè),著眼于長遠,毛利低但很穩(wěn)定。

普通企業(yè),賣不動就賒銷。優(yōu)秀企業(yè)輕易不做賒銷。

優(yōu)秀企業(yè)有自己的道德底線,不僅對自己負責,也對經(jīng)銷商負責。

優(yōu)秀企業(yè)不會為了短期利益而損害消費者利益(如降質(zhì)降價)因為坑人的事也許能掙一筆小錢,但不可能做大。

定律7:優(yōu)秀廠家是經(jīng)銷商的“導師”。做優(yōu)秀企業(yè)的產(chǎn)品,就能夠成為優(yōu)秀的經(jīng)銷商

廠家是經(jīng)銷商最重要的資源。長沙遠大在購買原材料時一定要選擇最優(yōu)秀的供貨商,因為向優(yōu)秀企業(yè)學習的最佳方式就是“成為他的客戶”。

優(yōu)秀廠家不是在銷售產(chǎn)品,而是在提供“市場解決方案”,提供贏利模式。

優(yōu)秀廠家不僅使用經(jīng)銷商的客戶網(wǎng)絡(luò),而且協(xié)助經(jīng)銷商擴大客戶網(wǎng)絡(luò)。

優(yōu)秀經(jīng)銷商不僅僅依賴經(jīng)銷商的能力,而且著眼于提高經(jīng)銷商的能力。

優(yōu)秀廠家不僅協(xié)助經(jīng)銷商銷售,而且協(xié)助經(jīng)銷商管理。

優(yōu)秀廠家不僅提供銷售方法支持而且輸出營銷思想、營銷理念。

定律8:要真正獲得廠家的長期支持,一定要樹立“良民”形

采取非正常手段也許能夠獲得廠家短期支持,但只有“良民”才能獲得廠家的長期支持。

廠家對經(jīng)銷商最重要的支持不是政策,而是派遣能夠從高層獲得政策的人。因此,經(jīng)銷商一定要說服廠家派遣最優(yōu)秀的企業(yè)員到本區(qū)域市場。優(yōu)秀業(yè)務(wù)員比普通業(yè)務(wù)員更容易獲得高層支持。

經(jīng)常“通天”的經(jīng)銷商也許能夠在高層的壓力下獲得政策者的某種支持,但鑒于“當官”不如“當管”的道理,真正有決定意義的支持者可能并非高層。

其實,獲得廠家支持比較容易,只要滿足下列兩個條件就比較好辦:第一,最好不要截留政策,要把政策真正用于市場開發(fā),而不是把廠家的政策變成自己的利潤。第二,廠家給了“投入”,要給廠家一定的“產(chǎn)出”。因為廠家不怕花錢,就怕花錢沒效果,陷入經(jīng)銷商的“政策陷阱”。

定律9:只要經(jīng)銷商敢出20%的錢活躍市場,廠家就敢出80%的錢

政策投入往往不是錢多錢少的問題,而是信心問題。高層總是想把錢投入有希望的市場。如果經(jīng)銷商以實際行動投錢開發(fā)市場,廠家就會認為經(jīng)銷商有信心,就愿意配套投入。因此,只要經(jīng)銷商敢投20%的錢,廠家就敢配套80%的錢。

四、家 族 定 律

定律1:家族企業(yè)并不可怕,可怕的是家族管理

經(jīng)銷商所發(fā)家史,基本上是家庭的發(fā)家史。家族創(chuàng)業(yè)有以下好處:一是家族成員可以不計代價地工作,甚至可以不要工資,只要有口飯吃就行,外出人員就做不到。二是家族成員之間基于信任,可以不需要監(jiān)督和制約,節(jié)省監(jiān)督管理成本。三是創(chuàng)業(yè)初期資金饋乏時,以人力資源代替資金,完成資本原始積累。

如果說經(jīng)銷商創(chuàng)業(yè)時的家族傾向是“不得已”的話,當經(jīng)銷商做到一定規(guī)模后,家族味道就可能成為“成長的障礙”。

家族企業(yè)指的是股權(quán)問題,家族管理指的是內(nèi)部管理體制問題。股權(quán)問題可能難以解決,而管理問題則相對容易解決。

如果是家族管理,則家族成員之間通常具有“排他性”,對外來人員不信任。外出人員經(jīng)常感嘆永遠不可能打進家族圈子,“掏心窩也得不到信任”。

家族成員經(jīng)常體制外運作,如對外聘人員不滿意可能“越級上告”,上告上方可能上吹枕邊風,可能是家庭聚餐時,也可能是享受天倫之樂時。

定律2:親屬可能是最可靠的人,但只要沒有能力就是最可怕的人

經(jīng)銷商愛用親屬主要是因為親屬可靠,但讓老板惱火的是這些可靠的親屬經(jīng)常干一些可怕的事。沒有能力,可靠又有何用?

企業(yè)做大要從學會用不可靠的能人開始。正因為“不可靠”,所以需要建立管理制度,需要監(jiān)督和制約。那些只敢用可靠親屬的人,是很難建立真正有效的內(nèi)部管理體系的。沒有內(nèi)部管理體系的支撐,也不可能真正做大。

定律3:經(jīng)銷商或許很難建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度,但完全有可能建立“有現(xiàn)代味的家族企業(yè)”

要經(jīng)銷商從家族企業(yè)完全脫胎換骨成為現(xiàn)代企業(yè)也許很難。脫胎換骨的過程不僅痛苦,而且可能導致內(nèi)部震蕩。因此,建立有現(xiàn)代味的家族企業(yè)或許是一個比較好的過渡。即可以吸引家族成員參與管理,但必須對家族成員的參與出“體制性限制”:一是對家族成員同樣按優(yōu)勝劣汰的方式考評任用,二是要求家族成員在體制內(nèi)發(fā)揮作用,禁止體制外運作,特別要注意“私人場合莫談公事”的家族紀律。

定律4:經(jīng)銷商的脫胎換骨通常從辭退老婆和小姨子開始

這是很多大經(jīng)銷商的切身體會。雖然這只是一個比喻性的說法,但確實有不少經(jīng)銷商是這樣做的。只要老婆和小姨子在企業(yè),管理體系就很容易被破壞。

五、命 運 定 律

定律1:廠家的成長過程,就是一個不斷淘汰“功臣經(jīng)銷商”的過程

“功臣經(jīng)銷商”被淘汰是一個沉重的話題,但是,當廠家不淘汰“功臣經(jīng)銷商”,就可能被市場淘汰時,廠家可能不得不痛下重手。

一個時期的功臣,可能就是另一個時期的罪臣。那些為企業(yè)發(fā)展立下汗馬功勞“功臣經(jīng)理”、“功臣業(yè)務(wù)員”不也是不斷被淘汰嗎?這似乎不近人情,卻符合市場發(fā)展的規(guī)律。我曾經(jīng)密切關(guān)注的一家食品企業(yè),10年時間內(nèi)已經(jīng)更換了3批經(jīng)銷商,幾乎每隔3-4年就淘汰一批經(jīng)銷商。實際上,這也是其它行業(yè)淘汰“功臣經(jīng)銷商”的周期。

蒙牛有一個著名的“三級火箭”論,第一級火箭助推衛(wèi)星升空后就要被扔掉,由第二級火箭繼續(xù)推動。進入太空后,第二級火箭又被扔掉,由第三級火箭推動。蒙牛的論點雖然不像“淘汰功臣”那樣直白,但實質(zhì)卻是一樣的。

1997年之前,快速消費品行業(yè)基本上都是省級經(jīng)銷商代理為主。2000年后,“省代”接近消失?,F(xiàn)在,基本上是“縣代”為主。如果廠家不搞市場重心下沉,廠家就會消失。廠家為了不消失,就一定會淘汰“省代”、“市代”。但“縣代”成長起來后,“省代”、“市代”就被架空了,他們以前幾千萬上億元的銷量,一下子就沒有了。

定律2:辛辛苦苦二十年,一夜回到“解放前”

經(jīng)銷商的淘汰率和死亡率非常高,20年前的經(jīng)銷商還有多少存在?積累的財富往往是“錢從哪里來,又到哪里去了”。難道這就是經(jīng)銷商的宿命。

每一次商業(yè)革命,首先是革經(jīng)銷商的命。廠家的每一次市場重心下沉,都意味著大批經(jīng)銷商被淘汰或限制經(jīng)銷范圍。這是經(jīng)銷商逃不過去的“劫難”?

每一個行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中,不僅淘汰大批廠家,也有大批經(jīng)銷商隨之淘汰,這同樣是經(jīng)銷商無法逃避的“劫難”?

有的經(jīng)銷商說自己處于“五年一輪回”的周期循環(huán)之中。確實,從改革開放到現(xiàn)在大約已經(jīng)經(jīng)歷了五代經(jīng)銷商。在一次廠家的每次經(jīng)銷商大會,有位經(jīng)銷商這樣說:“我們這些頂級經(jīng)銷商五年前還沒有涉足該行業(yè),五年前的頂級經(jīng)銷商現(xiàn)在要么找不到了,要么沒有資格站在領(lǐng)站臺上了。”

定律3:經(jīng)銷商的成長過程就是一個不斷“過坎”的過程

每隔3-4年,經(jīng)銷商要過一次坎。成功過坎者在未來3-4年中會一馬平川,未過坎就會銷聲匿跡。

中國營銷大約呈現(xiàn)3-4年的營銷變革周期。市場環(huán)境每隔3-4年發(fā)生一次質(zhì)的變化,生產(chǎn)廠家被迫全面調(diào)整營銷體系。在營銷體系調(diào)整過程中,營銷總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)員相繼被調(diào)整?;?ldquo;一朝天子一朝臣”的原理,經(jīng)銷商也會經(jīng)歷3-4年的調(diào)整周期。

定律4:作為個體,經(jīng)銷商也許可以左右自己的命運。作為整體,經(jīng)銷商的命運決定于時代

盡管全國各地在不斷籌組經(jīng)銷商聯(lián)合會,但與強勢廠家和強勢終端相比,經(jīng)銷商總體仍然是“弱勢群體”。經(jīng)銷商缺乏自己的代言人,缺乏自己的研究專家,在媒體上缺乏自己的聲音。在強勢廠家的崛起和強勢終端的崛起過程中,經(jīng)銷商總是在夾縫中生存。

在出現(xiàn)全國性經(jīng)銷商之前,無論經(jīng)銷商在局部市場的規(guī)模有多大,在廠家眼里都只是個低層面解決的問題。

雖然經(jīng)銷商群體的絕對規(guī)模在增加,但相對規(guī)模的下降卻是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。

定律5:通路經(jīng)銷商的核心價值在于他們的分銷能力,只要經(jīng)銷商缺乏分銷能力,遲早會退出商業(yè)舞臺

“經(jīng)銷商無用論”的論調(diào)上世紀20年代在美國出現(xiàn)了,上世紀60年代在日本出現(xiàn)過,在中國還有不斷出現(xiàn)。在中國出現(xiàn)的“終端銷售”、“直銷”思潮就是這種論調(diào)的表現(xiàn)形式。

廠家之所以需要經(jīng)銷商,是因為經(jīng)銷商有下列價值:熟悉本地市場、有下線客戶、提供融資(拿現(xiàn)金進貨)、有政商關(guān)系、貨物分銷。其中最為重要,無法為廠家所替代的能力就是低成本的分銷能力。在信息時代,很多東西都可以通過遠程控制的方式實現(xiàn),只要能夠通過遠程控制方式實現(xiàn)就可以為廠家所替代,但只有分銷無法超越時空,必須靠經(jīng)銷商去執(zhí)行。這就是廠家的終端銷售喧囂一時,最后卻必須回頭依靠經(jīng)銷商的原因。因此,經(jīng)銷商要在廠家不斷對“功臣經(jīng)銷商”的不斷淘汰中生存下來,最需要強化的能力就是分銷能力。

定律6:方向決定未來,模式?jīng)Q定成敗

營銷并非總是一條道走到底。今天成功的經(jīng)驗可能恰恰就是明天失敗的教訓。因此,經(jīng)銷商每隔一段時間就需要調(diào)整方向。

把方向變成方法,把方法變成模式,才能找到成功的捷徑。營銷模式是營銷方法的普及以及營銷方法的標準化、程序化,它的作用就是讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績,而不是讓業(yè)務(wù)員們摸著石頭過河。

模式總是有前提的,當營銷方向發(fā)生變化時,曾經(jīng)有效的模式不再有效。因此,一旦確定新的營銷方向,就應(yīng)該廢止舊模式,尋找新模式。(劉老師論壇  劉春雄)

 
 
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