這種形式對(duì)員工來說，利益最直接，責(zé)任最具體，方法最簡便，可以最大化提高銷售效率，降低經(jīng)銷商運(yùn)營成本。包干到戶作為經(jīng)銷商創(chuàng)新贏利模式，更需要清晰的工作流程，以減少事務(wù)在中間環(huán)節(jié)的“旅行”時(shí)間，有效地提高工作效率，及時(shí)處理銷量包干過程中出現(xiàn)的問題，減少工作失誤。
傍大款，背靠大樹好乘涼
在中國只要有流通市場，經(jīng)銷商就會(huì)有生存發(fā)展的機(jī)會(huì)，因?yàn)閺S家必須依靠經(jīng)銷商來完成鋪貨和后期管理維護(hù)。因此經(jīng)銷商要立足流通渠道，從中尋找發(fā)展機(jī)會(huì)，并通過重新定位，從專業(yè)、細(xì)分市場著眼，在差異化優(yōu)勢或渠道壟斷性經(jīng)營中贏得競爭優(yōu)勢。
靠山吃山，順勢而為快發(fā)展
“再好的草地也有瘦馬”。在相同的市場領(lǐng)域中，同一個(gè)廠家的經(jīng)銷商，為什么有的發(fā)展壯大了，有的卻被逐步淘汰了?現(xiàn)在多數(shù)地產(chǎn)名酒企業(yè)都有跨區(qū)擴(kuò)張的規(guī)劃，意圖走向全國野心。經(jīng)銷商要鎖定這類“晉級(jí)大款”的企業(yè)，隨同廠家一起做大“原產(chǎn)地效應(yīng)”，追隨地產(chǎn)名酒的擴(kuò)張而擴(kuò)張。經(jīng)銷商可以依托生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行贏利擴(kuò)張，借助廠家的宣傳勢頭，擴(kuò)大戰(zhàn)區(qū)。有實(shí)力的經(jīng)銷商可以開發(fā)自有品牌，聯(lián)合廠家跨區(qū)淘金。
經(jīng)銷商階段，依靠企業(yè)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，選擇以市場份額為中心的擴(kuò)張模式，可以短期內(nèi)獲得利潤增長。但是，作為贏銷商，更應(yīng)該不斷調(diào)整贏利模式，逐步走向以客戶和利潤為中心，獲取持久的、穩(wěn)定的贏利模式。
現(xiàn)在的經(jīng)銷商，不是因?yàn)槿鄙佼a(chǎn)品而苦惱，而是因?yàn)楫a(chǎn)品太多而頭疼。我認(rèn)為，經(jīng)銷商有些業(yè)務(wù)是可以不用做的，有些產(chǎn)品也是可以不用做的，盲目貪多求大未必就是好事，過于迷戀市場份額往往會(huì)拖累企業(yè)的發(fā)展。
就地畫圈，精耕細(xì)作根據(jù)地
未來經(jīng)銷商所感到頭疼的，不是因?yàn)閱适Я诉x擇權(quán)，而是選擇權(quán)太多。經(jīng)銷商應(yīng)該調(diào)整“釣魚模式”，轉(zhuǎn)為“種地模式”。選擇有豐收前景“一畝三分地”，扎根其中，精耕細(xì)作。只有一個(gè)簡單的原則，那就是“簡單的工作重復(fù)做，重復(fù)的工作堅(jiān)持做”。
跑馬圈地，跨區(qū)開辟新戰(zhàn)場
這個(gè)年代，屬于“快公司”，快公司擁有靈敏的商業(yè)嗅覺，其贏利模式更為靈活。
經(jīng)銷商跨區(qū)擴(kuò)張的目的是做大規(guī)模優(yōu)勢，獲取更多的客戶和利潤。但是，規(guī)模往往是一種利潤陷阱，跨區(qū)擴(kuò)張后的市場若管理不善，就會(huì)演變成吞噬利潤的黑洞。
超過5000萬的大型經(jīng)銷商，多少都有點(diǎn)錢，有錢就有了擴(kuò)張的基礎(chǔ)和激情。但難就難在，異地公司如何運(yùn)營管理，如何持續(xù)創(chuàng)造效益，而不是持續(xù)虧損。僅僅依靠招商圈錢、倒貨竄貨、過河拆橋的理念和方法，經(jīng)銷商的異地?cái)U(kuò)張注定要走向失敗。
大型經(jīng)銷商的跨區(qū)擴(kuò)張可以先采取“試點(diǎn)”擴(kuò)張策略，首先選擇與自己本埠樣板市場類似的市場，作為“對(duì)標(biāo)市場”進(jìn)行嘗試性擴(kuò)張，先以辦事處形式運(yùn)作，市場起色后再創(chuàng)辦分公司。
關(guān)系營銷，親密型客戶戰(zhàn)略
關(guān)系營銷作為一種贏利模式，它是一系列通過連續(xù)性的情感利益交換，來提高品牌忠誠度和鞏固市場的方法與技巧。作為一個(gè)具備銷售韌性的營銷策略，其不但能幫助經(jīng)銷商持續(xù)挖掘客戶潛力，而且可以保護(hù)企業(yè)發(fā)展免受競爭對(duì)手的擠壓。
關(guān)系營銷是把營銷活動(dòng)看成是一個(gè)企業(yè)與消費(fèi)者、供應(yīng)商、分銷商、競爭者、政府機(jī)構(gòu)及其他公眾發(fā)生互動(dòng)作用的過程，企業(yè)營銷活動(dòng)的核心是建立并發(fā)展這些公眾的良好關(guān)系。在公司與顧客建立交易關(guān)系之前，先建立非交易關(guān)系，為以后的交易打下基礎(chǔ)。
上下游延伸，既喝奶又養(yǎng)牛
廠商共同出資成立“合資分公司”，這是一個(gè)全新的廠商合作模式，也是品牌聯(lián)營的進(jìn)一步深化。
這種合作模式，對(duì)企業(yè)和經(jīng)銷商在市場開拓中的作用給予了明確的定位，職能也給予了明確的劃分。企業(yè)負(fù)責(zé)品牌和市場建設(shè)，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)配送和貨款回籠，企業(yè)將營銷重心下沉到終端，與消費(fèi)者零距離接觸，聯(lián)合經(jīng)銷商牢牢把握和操控市場，從而實(shí)現(xiàn)了廠商資源最大化。
公司化，先做“芯”后建“殼”
經(jīng)銷商走公司化之路，關(guān)鍵還是老板問題。老板不能公司化，生意就甭想公司化。
老板怎樣才能公司化，在此謹(jǐn)提出幾種建議：
1.老板要先學(xué)會(huì)規(guī)劃遠(yuǎn)景，通過頻繁的會(huì)議溝通，激勵(lì)員工;
2.組建公司化改革班子，形成強(qiáng)有力的變革團(tuán)隊(duì)，相互監(jiān)督，嚴(yán)格執(zhí)行;
3.相對(duì)授權(quán)給中層管理者，讓其帶領(lǐng)一線員工為遠(yuǎn)景而努力;
4.運(yùn)用公司化管理制度和方法，創(chuàng)造近期戰(zhàn)果，即時(shí)獎(jiǎng)懲功過之人;
5.老板帶領(lǐng)中層，鞏固戰(zhàn)果，再接再厲;
6.反復(fù)不斷強(qiáng)化，形成公司管理習(xí)慣，打造公司文化。
品牌化，從無到有建品牌
“租房子不如買房子”，很多經(jīng)銷商都有自建品牌夢。然而，貼牌、買斷或自建品牌的門檻卻越來越高，就像目前居高不下的房價(jià)。
當(dāng)品牌成了產(chǎn)品的替代時(shí)，品牌給與了消費(fèi)者一個(gè)可以想象的質(zhì)量保證，聰明的經(jīng)銷商，已經(jīng)開始注冊(cè)自己的商標(biāo)，儲(chǔ)備未來。
產(chǎn)業(yè)化，百年企業(yè)之路
大型經(jīng)銷商抓住機(jī)會(huì)，通過品牌買斷發(fā)展為品牌運(yùn)營商，更多還是要依賴渠道網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略布局。以前，有了知名品牌就有了市場，但是未來，只有有網(wǎng)絡(luò)，才能有品牌。所以，網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，永遠(yuǎn)是經(jīng)銷商的生存之本。
很顯然，擴(kuò)張的目的還是做大本業(yè)，本末倒置的多元化并不可取。我們建議經(jīng)銷商的產(chǎn)業(yè)化之路，首選關(guān)聯(lián)性產(chǎn)業(yè)延伸。比如向上游延伸，買斷品牌或收購生產(chǎn)廠家;向下游延伸自建終端，投資餐飲酒店或名酒連鎖店，既是渠道擴(kuò)張，也是房地產(chǎn)經(jīng)營。一如麥當(dāng)勞和肯德基的發(fā)展思路，既是快餐發(fā)展也是房地產(chǎn)經(jīng)營。
經(jīng)銷商向?qū)崢I(yè)化邁進(jìn)，只有搶先、快速、大膽地投入，才能使企業(yè)勝出競爭對(duì)手，也為尋找下一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)建立一個(gè)更高的發(fā)展平臺(tái)。（如是人才網(wǎng)）
