面臨新興大賣場、酒業(yè)連鎖業(yè)的迅速崛起和完善，和國內(nèi)外運營商、零售業(yè)巨頭(大賣場)等新商業(yè)形態(tài)的不斷涌現(xiàn)，以及廠家的營銷渠道的扁平化發(fā)展，二三酒類經(jīng)銷商面臨著前所未有的困境。
由于流通市場的變化，現(xiàn)在越來越多的廠家和商家都直接與終端建立起合作伙伴關(guān)系，直接與零售和消費集團建立起合作，經(jīng)銷商的地位不斷在削弱，在解體，市場競爭發(fā)展結(jié)果將是廠家直接操作終端。
面對于此酒類經(jīng)銷商該怎么?是坐以待斃，還是勇往直前?
目前酒類經(jīng)銷商處境越來越困難的主要原因，是由于經(jīng)銷商的資金實力弱、渠道控制能力差和缺少競爭力造成的，也正是因為此，才導致廠家對其的刁難和利用、終端的貪婪無度和競爭對手威脅與打擊，這猶如三座大山壓得經(jīng)銷商喘不過氣來，這也是經(jīng)銷商現(xiàn)狀真實的寫照。
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1、上游廠家的打壓
對經(jīng)銷商而言，其主要的贏利方式還來自于產(chǎn)品，也正是這種單一的贏利方式，其贏利大小就決定經(jīng)銷商受制于廠家的程度。若是代理若弱勢品牌的產(chǎn)品，廠家雖然對其要求較為寬松，但相對操作的風險就比較大;而若和強勢品牌廠家合作，就會的受到廠家的控制甚至是打壓，而又無可奈何，還要看廠家的臉色行事，不但要按照廠家要求去做，面對廠家還要陪吃、陪喝、陪笑臉，惟恐失去品牌經(jīng)營權(quán)。
酒類經(jīng)銷商在與廠家的博弈中逐步失去了市場的控制權(quán)和話語權(quán)，加之單一而落后營銷手段使得成本越來越高，而利潤越來越低，所以生存越來越困難。
2、終端門檻不斷提高
對于終端經(jīng)銷商更是愛恨交加，正如行業(yè)內(nèi)流行的一句話“做終端找死，不做終端等死”。而經(jīng)銷商在面對高額終端費用和終端的貪得無厭，又束手無策。為了建設(shè)一個好的終端經(jīng)銷商就必須不惜代價，給錢、給貨、給帳期，就這樣終端還不一定滿足。對經(jīng)銷商而言終端就是一條無法穿越的鴻溝，可還得去穿越，很多經(jīng)銷商由于自身實力和能力問題，往往在穿越這條鴻溝的過程中而葬身。
3、競爭對手的打擊
目前，酒類經(jīng)銷商不但要面臨國內(nèi)競爭對手的威脅和打擊，而且也要面臨外企競爭對手威脅和打擊。隨著國外零售巨頭和著名酒水運營商、國內(nèi)酒類連鎖企業(yè)在各地進行大規(guī)模的落地店增多，酒類經(jīng)銷商將面臨更大危機和挑戰(zhàn)。
每一個經(jīng)銷商都需要繼續(xù)活下去，不能坐以待斃，在近幾年來說，二三線經(jīng)銷商變化、創(chuàng)新還是很大的，在很多方面值得去學習和借鑒：
兩極分化和同行重組加快
既然白酒行業(yè)本身進入了兩極分化，現(xiàn)在的經(jīng)銷商同樣進入兩極分化應(yīng)該沒有誰有異議。那些經(jīng)銷了茅臺、五糧液等名酒的酒類經(jīng)銷商這兩年確實是在躺著數(shù)錢，全國人民都心知肚明;當然，那些經(jīng)銷了區(qū)域強勢名酒的經(jīng)銷商也不差，每年幾百萬的利潤還是有，盡管相比以前覺得賺錢困難些，倒也沒有太多的失望;而跟這些不沾邊的二三線經(jīng)銷商日子就苦逼了，累不說，一不小心前幾年賺的小錢就賠進去了，“一夜回到解放前”是很多酒類經(jīng)銷商的真實寫照。
嚴重的經(jīng)銷商兩極分化讓酒類經(jīng)銷領(lǐng)域活力漸無，都想在火爆的名酒身上撈點油水，馬太效應(yīng)日漸明顯。而酒類經(jīng)銷商對中小酒企及小品牌的冷漠也加劇了自身的利潤萎縮，經(jīng)營效益大打折扣。
經(jīng)銷商進行重組有些是廠家主導的，希望經(jīng)銷商的聯(lián)合能夠?qū)κ袌鲂纬上鄬Φ膲艛啵瑥亩黾訉K端的談判籌碼，減少營業(yè)費用和成本開支;也有經(jīng)銷商自身的重組和兼并，按照市場化的模式在一定的區(qū)域內(nèi)進行股份改造和合資，目的大同小異。尤其是同城并購和異地參股、合資最為盛行。
能夠這樣做的酒類經(jīng)銷商基本上能夠判斷自身的優(yōu)劣勢，知道自己想要什么、不要什么，從而做出最有利于自身的決斷，從而在未來競爭中增加自己的砝碼。
跨界和轉(zhuǎn)型日益增多
在新時期經(jīng)營過程中這類型的酒類經(jīng)銷商比較多，隨著財富積累，單純的酒類運營已經(jīng)不能滿足自己的胃口需求，跨界經(jīng)銷其它品類就成為必然選擇。通常來說，跨界飲料類、食品類的經(jīng)銷商居多，就是借助自己的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢切入網(wǎng)絡(luò)需求基本相同的飲料、食品類行業(yè)或者調(diào)味品行業(yè)，整合團隊和渠道資源。
也有跨界奶粉行業(yè)，酒類連鎖行業(yè)的，成立獨立的班子做嘗試，開辟經(jīng)銷新領(lǐng)域，少數(shù)經(jīng)銷商跨界做能源、健康食品的，成功不在少數(shù)，但是基本上沒有放棄酒業(yè)。
有些酒類經(jīng)銷商是隨著某一個品牌起來而起來的，隨著該品牌在所在市場的萎縮、消失，因調(diào)整不及時在再次經(jīng)銷幾個品牌碰壁后，對白酒行業(yè)心灰意冷就此退出，轉(zhuǎn)型做其它生意去了。
那么，對大多數(shù)酒類經(jīng)銷商來說到底還有沒有機會和未來?未來的出路在哪里?綜合考量后，我們給出了以下思考：
向大品牌靠近，找一棵大樹
這是顛撲不破的真理。在名酒時代，做為經(jīng)銷商能夠想辦法拿到名酒的經(jīng)銷權(quán)、專賣店開設(shè)權(quán)、團購客戶資格等就要毫不猶豫地的接下來，不要被眼前的困難嚇到。當然，帳要算清楚，只是眼前帳和長遠賬的問題，長遠不是無限度，有三年的眼光基本上比較靠譜。
拿不到全國性名酒退而求其次要拿區(qū)域性強勢品牌的經(jīng)銷權(quán)或者地方特色酒廠的經(jīng)銷權(quán)，畢竟區(qū)域品牌還是有很好的消費群體，而且相當固定。這個事情上千萬不要學周星馳的大話西游，什么曾經(jīng)有一段愛情擺在我面前，后悔一萬年也沒用，周星馳是在講故事，我們是在找飯吃。
大樹底下好乘涼，這是不變的規(guī)律。
加入新時代的社群和圈層，擴大營銷網(wǎng)絡(luò)
現(xiàn)在的經(jīng)銷商如果都沒有加入過社群都不好意思說自己在賣酒，因為社群就是您賣酒的地方。譬如同鄉(xiāng)會、商會、釣魚協(xié)會、籃球協(xié)會、登山協(xié)會、羽毛球協(xié)會、餐飲協(xié)會等等，在這些社群里面如果您能夠成為頭兒，這個社群不喝您的酒又能喝誰的酒?
經(jīng)銷商加入社群做贊助和廠家贊助社群搞活動又不一樣，經(jīng)銷商做贊助一般就是幾箱酒水做開餐用酒即可，如果換做廠家那又是冠名費，又是開餐用酒、禮品用酒、社群氛圍等，基本上是大包大攬。所以，我們都是要求經(jīng)銷商以自己的名義做這些事情，既保證了效果，又做了影響，關(guān)鍵是通過經(jīng)銷商的跟進還能夠賣酒。
因此，經(jīng)銷商一定要想辦法多加入自己當?shù)氐纳缛航M織并積極參加活動，做好廠家和社群之間的溝通聯(lián)絡(luò)人，積累人脈的同時可以增大信息流，必要的眼界開闊也是需要的。
圈層營銷這幾年大行其道，特別是微營銷、新營銷的崛起。許多大腕明星借助自身的影響力都開始了賣酒征程，當然經(jīng)銷商在一定的區(qū)域也是一個名人，要利用好這個資源，不要小看自己多年積累起來的知名度和美譽度。建立好自己的小圈層，并不斷地擴大，把圈層就要培育好，成為自己的鐵桿和“死忠粉”。
自建控終端和做差異化
得終端者得天下，這句話現(xiàn)在也不過時。做為經(jīng)銷商如果您懈怠終端，對終端失去了掌控能力您拿什么跟廠家討價還價?這就像您吃飯的工具一樣。廠家主要做品牌層面的工作，重在跟消費者的溝通，消除C端壁壘，您就是構(gòu)建C端跟廠家之間的橋梁，讓廠家的產(chǎn)品在您的轄區(qū)方便消費者購買，這才是您最大的價值。
控制終端、做好終端不是一句口號，對經(jīng)銷商來說要有實實在在的行動，您看看那些在市場上呼風喚雨的客戶哪一個不是擁有強大的終端掌控力?當然，您的資本確實不夠，沒關(guān)系，您要構(gòu)建跟您角色匹配的終端網(wǎng)絡(luò)，盡力而為，而不是碰到困難繞道走。
控制終端的時候也要做差異化，沒有差異就沒有暴利!大家都跟著賣的產(chǎn)品現(xiàn)在除了茅臺代理商有暴利賺，沒有哪一個品牌能夠提供。經(jīng)銷商要做差異化的產(chǎn)品。差異化不是要求您挖空心思想一個新品牌出來運作市場，那樣搞不好會偷雞不成蝕把米。
最好的辦法就是聯(lián)合其它客戶做既有市場暢銷品牌的定制產(chǎn)品，既解決了基本的動銷問題，又解決了利潤不足問題，一舉兩得。當然，這樣做需要經(jīng)銷商的談判能力足夠強或者與廠家的關(guān)系比較好，其實，您能夠展現(xiàn)您強大的網(wǎng)絡(luò)掌控能力和賣貨能力廠家一樣會動心，沒有哪個廠家會跟錢過不去，強大如茅臺都有這么多空子可鉆，何況一般的廠家。
無論何時每個個體在經(jīng)營中都會遇到困難，這是十分正常不過的了，只是我們不能等待失敗，而是要不斷創(chuàng)新，尋找自己的生存空間和機會，才能在競爭中取得勝利。
