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第一：調(diào)整銷售模式
銷售業(yè)績不好的真相，核心是銷售模式有問題。啥是銷售模式?銷售模式就是讓企業(yè)業(yè)績得以持續(xù)實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)能力。銷售模式有三層內(nèi)涵要明確。
第一層內(nèi)涵：你要生產(chǎn)啥樣的產(chǎn)品?你的產(chǎn)品要賣給誰?要通過什么樣的渠道賣?這是第一層內(nèi)涵。如果這幾點(diǎn)不清楚或者非常模糊，你就很難做，就會(huì)錯(cuò)位，錯(cuò)位就會(huì)導(dǎo)致模式出問題，模式有問題，你自己都不知道產(chǎn)品要賣給誰、怎么賣出去。
第二層內(nèi)涵：你要用什么樣的方式進(jìn)入渠道?用什么樣的傳播方式獲得認(rèn)知?怎樣的推廣策略和手段來實(shí)現(xiàn)銷量?這點(diǎn)明確了，基本上怎么做、要花多少錢，大概是心中有數(shù)的。
第三層內(nèi)涵：你需要什么樣的人?要組建啥樣的團(tuán)隊(duì)來完成目標(biāo)?團(tuán)隊(duì)問題一直是企業(yè)老大難的問題。換了一個(gè)又一個(gè)銷售老總，業(yè)務(wù)員也像走馬燈。為啥會(huì)這樣?因?yàn)槟闱懊娴臇|西不明確，你就不知道要用啥樣的人。新的人來了之后，看似都明白，其實(shí)存在著很多問題，一來二去，矛盾就會(huì)出來。
這三個(gè)層面的問題搞清楚了，模式就出來了。但這三個(gè)層面中牽涉到了一些關(guān)鍵性問題，難度主要在這里。這就要結(jié)合市場情況和自身情況做分析。所以說，要想突破企業(yè)銷售業(yè)績的瓶頸，必須從整體的銷售模式上入手進(jìn)行調(diào)整。
第二：開發(fā)尖刀產(chǎn)品
單從產(chǎn)品角度看，好產(chǎn)品不需要營銷，這對功能性產(chǎn)品體現(xiàn)明顯。但對葡萄酒這樣的商品卻行不通，營銷非常重要。產(chǎn)品越來越多，同質(zhì)化越來越強(qiáng)，沒有很強(qiáng)的營銷能力是做不起來的。 大家記住，產(chǎn)品開發(fā)是最重要的環(huán)節(jié)，沒有之一。
所以，這事絕對不能隨便。庫存是怎么產(chǎn)生的?都和產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)。產(chǎn)品開發(fā)意味著企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品就是企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。任何品牌和消費(fèi)者之間的關(guān)系最終都要落到產(chǎn)品的體驗(yàn)上。
產(chǎn)品就是企業(yè)的武器。 洋河依靠藍(lán)色經(jīng)典獲得超級(jí)成長;全興依靠水井坊進(jìn)入高端;古井貢依靠原漿樹立地位;張?jiān)Ｒ揽拷獍偌{不斷升級(jí)、白蘭地的全新開發(fā)、醉詩仙的品牌調(diào)整獲得新的市場空間;中糧長城把長城桑干、五星、天賦、華夏和海岸作為核心的五大戰(zhàn)略品牌，回歸產(chǎn)區(qū)，回歸風(fēng)土，基本勾勒出了長城的整體面貌;威龍依靠有機(jī)酒的推出進(jìn)行戰(zhàn)略升級(jí);奔富依靠不斷的新品推出獲得更大的市場份額等等。
但凡營銷推廣做得好但產(chǎn)品不咋地的，基本都是短命的。 葡萄酒商品特性比較特殊，國家、產(chǎn)區(qū)、品種、酒種等等，注定葡萄酒的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)往往比較多，同時(shí)，價(jià)格帶也比較寬。葡萄酒企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)的總體原則是“合適”，既不能太少又不能太多。記住，讓每款產(chǎn)品都有用，主次分明，這是最重要的。
尖刀產(chǎn)品是核心所在。啥是尖刀?如果不“尖”作用就達(dá)不到。尖刀產(chǎn)品是指企業(yè)面對市場競爭針對核心消費(fèi)群而推出的攻擊性產(chǎn)品。尖刀產(chǎn)品要具有時(shí)代特性和自身特色。尖刀產(chǎn)品的殺傷力主要取決于6點(diǎn)：名稱、賣點(diǎn)、口感、形象、價(jià)格、主張。這六點(diǎn)都很重要。這樣的產(chǎn)品要幫助消費(fèi)者解決問題，組合在一起就是消費(fèi)者的購買理由。
當(dāng)然，在平均主義基礎(chǔ)上，最好突出一點(diǎn)。 例如口感，雖然消費(fèi)者覺得葡萄酒口感都差不多，但其實(shí)經(jīng)常喝也會(huì)有口感差異的，所以，尖刀產(chǎn)品必須要有獨(dú)特的口感記憶。名稱方面，有時(shí)就是品牌名，有時(shí)需要有個(gè)“副名字”，名字要好記、好聯(lián)想，名字本身要自帶畫面感。產(chǎn)品價(jià)格本身就代表了檔次，重點(diǎn)是要配合價(jià)格做好匹配工作，低端產(chǎn)品其實(shí)無需太復(fù)雜，但高端就必須增加很多“附加價(jià)值”。
當(dāng)然，在成本允許情況下，低端也可有很多附加值，會(huì)更好。信賴方面，要做好溯源系統(tǒng)、防偽系統(tǒng)等，特別是直接的體驗(yàn)感。5G時(shí)代到來了，有越來越多的方式可以增強(qiáng)消費(fèi)者體驗(yàn)。 產(chǎn)品方面，要特別注意上下延伸和左右保護(hù)的問題。所以，產(chǎn)品開發(fā)要未雨綢繆，要至少提前1年以上進(jìn)行準(zhǔn)備，一方面是產(chǎn)品的升級(jí)迭代，另一方面產(chǎn)品之間要有保護(hù)功能。
第三、打破管理桎梏
經(jīng)營和管理雖各有側(cè)重，但總體上是經(jīng)營為先管理為輔。管理是為經(jīng)營服務(wù)的，而不是“管”經(jīng)營的。我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)為了走向規(guī)范管理，被管理“綁架了”。
請各位記?。汗芾淼母臼浅鲂б?，一切不能提高效率的管理都不是好管理。 很多公司的管理都容易犯兩個(gè)錯(cuò)誤：一是老板一言堂;二是流程和制度不合適。
老板一言堂的企業(yè)，老板不能犯錯(cuò)誤，否則企業(yè)就要出問題。完全依靠流程和制度來管理的，如果能夠非常符合市場不同階段的需要并能促進(jìn)市場成長，這是可以的，但問題是：很多企業(yè)的內(nèi)外各部門，矛盾重重。銷售人員覺得管理限制了效率，影響了業(yè)績;但管理人員認(rèn)為，是銷售人員能力有問題，執(zhí)行不到位。
很多時(shí)候會(huì)出現(xiàn)的情況是：各項(xiàng)管理制度完善了，財(cái)務(wù)等很多部門省心了，但這是以銷售等部門的不方便為代價(jià)的。 企業(yè)經(jīng)常搞培訓(xùn)，其實(shí)更應(yīng)該不斷培訓(xùn)換崗體驗(yàn)，讓很多管理人員也去做做市場，體驗(yàn)一下，讓銷售人員也去感受一下管理，這樣兩者都能理解彼此的難處，更加有利于制定因地制宜的制度和流程。 沒有真正決策權(quán)的人來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)工作會(huì)很尷尬。說了算、有實(shí)權(quán)的人往往不直接參與團(tuán)隊(duì)建設(shè)和市場推動(dòng)，對大企業(yè)肯定是這樣的，但對小企業(yè)或者初創(chuàng)品牌來說，這比較忌諱。
包括現(xiàn)在很多國外葡萄酒集團(tuán)，有些中國區(qū)的負(fù)責(zé)人也沒啥實(shí)權(quán)，很多事情都要上報(bào)，但身在國外的上一級(jí)主管，不了解中國市場，不懂中國文化，怎么做決策?保守是決策風(fēng)險(xiǎn)最低的策略，不做當(dāng)然不會(huì)犯錯(cuò)誤。 另外還有兩種最常見的錯(cuò)誤：一是管理層嘴上說要長期發(fā)展，但實(shí)際上都在做短期的事，讓人摸不著底牌;二是到底什么是正確的道路?這往往都不是商量和平衡的結(jié)果，大部分情況下不是集體邏輯。例如有關(guān)戰(zhàn)略方面的確定，有關(guān)重要的一些策略，集體邏輯很多時(shí)候是阻礙因素，除非你的核心團(tuán)隊(duì)成員都是非常牛的，否則就會(huì)被集體主義綁架。這種事情太多了，總經(jīng)理想定一件事，不同意見出來了，怎么定?拿不定主意，最后呢?結(jié)果你知道。
所以，很多公司的各項(xiàng)政策及做法，都是相互妥協(xié)的結(jié)果。 其實(shí)這些問題本質(zhì)上都不難改，只要決策層改變觀念。如果做品牌，就要做好長期培育的工作，而且要堅(jiān)持做好細(xì)節(jié)，并不為短期所影響，要有定力，例如控價(jià)問題。再有，品牌和銷量不是誰先做、誰后做的問題，而是同時(shí)的。這就像硬幣的兩面，是同時(shí)存在的。我們在市場上每一個(gè)行動(dòng)，既是在做銷量，也是在做品牌。 幾個(gè)人的小公司，老板基本都自己干了，而且要沖鋒在前。到了幾十人上百人的時(shí)候，老板要抓管理和培養(yǎng)骨干;再大，老板就要做文化。但不管怎樣，起到核心作用的那一層級(jí)是至關(guān)重要的。
總之，要想突破銷售瓶頸，必須打破管理桎梏。要能夠推動(dòng)做好四個(gè)度：專業(yè)度、關(guān)注度、推動(dòng)力度和配合度。想辦法把這幾個(gè)“度”搞起來。
第四、發(fā)揮老板的作用
大部分的企業(yè)都是私人企業(yè)，特別是酒莊，都是一些曾經(jīng)賺了錢的老板搞的。往往老板的愿景就是公司的愿景，老板的文化就是公司的文化，老板的喜好甚至就是企業(yè)的形象和產(chǎn)品的形象。這時(shí)，老板就必須要能夠真正自我反思。所以，老板或者核心管理者必須善于虛心學(xué)習(xí)，要善于明辨和傾聽，善于調(diào)整和改變。
這一點(diǎn)大家可以看到：為什么有些酒莊的銷售做得好些，有些就不好?即便前面的東西做的不好，但核心高管比較善于學(xué)習(xí)和改變的，善于折騰的，往往他的業(yè)績也是比較好些的，因?yàn)樗赡苷业搅艘恍╀N售的真相。 老板就是企業(yè)的最佳代言人。
我一直覺得在這個(gè)時(shí)代，明星代言根本沒啥大作用。最大的好處是為傳播找到了一個(gè)“依附點(diǎn)”，主要是知名度的問題。有時(shí)對招商有些幫助，特別是中小酒商，但越來越有限。
企業(yè)的核心負(fù)責(zé)人要善于在行業(yè)內(nèi)樹立形象，善于制造熱點(diǎn)，善于發(fā)聲。這本身就是最好的廣告。最好的廣告就是口碑相傳。到底是人成就了企業(yè)和品牌?還是企業(yè)和品牌成就了人?這兩者是相輔相成的。
無論是中小型葡萄酒企業(yè)還是大型葡萄酒企業(yè)，老板就是代言人。在行業(yè)內(nèi)要比較活躍，并且經(jīng)常地代表企業(yè)出現(xiàn)在行業(yè)的各類重大會(huì)議上和活動(dòng)中。大企業(yè)老板這樣的機(jī)會(huì)很多，中小企業(yè)的老板要積極爭取這樣的機(jī)會(huì)。
也有人會(huì)質(zhì)疑這種做法。但總體而言，在中國葡萄酒當(dāng)前的市場環(huán)境中，這樣的做法會(huì)更加有效。企業(yè)負(fù)責(zé)人在行業(yè)的聲望和影響力，往往決定著企業(yè)和品牌在行業(yè)的地位。即便開始達(dá)不到，但良好的形象也能起到很好的傳播作用。
其實(shí)有時(shí)候，對于很多酒商來講，做張家的品牌和李家的品牌有那么大的區(qū)別嗎?對知名品牌當(dāng)然不一樣，但知名品牌也是從不知名走過來的。所以有些時(shí)候，沒那么大區(qū)別。其中，對這家品牌的感覺是關(guān)鍵的，甚至很多也是看著關(guān)系來的，聽著名字來的，這些作用都是潛移默化的。
如果你不是企業(yè)老板，這事就很難。除非你個(gè)人有影響力。很多老板不愿意拋頭露面，想著招聘空降兵來干這事，一般不會(huì)太好。中國酒商都有中國文化情結(jié)，老板出面，說出來的話他相信，下面的人員說同樣的話，他未必信。
老板在臺(tái)上一站，要有感染力，大家雖然不愿意談夢想，其實(shí)內(nèi)心中都是會(huì)被感染的，都愿意和有夢想、有未來的企業(yè)合作。酒商也在進(jìn)步，酒商當(dāng)然會(huì)關(guān)注價(jià)格和政策，但也會(huì)看未來的，未來在哪里?往往就在老板身上。
談?wù)哌€好一些。談企業(yè)或者品牌情懷的話，不是老板也談不了，談了也沒人信。所以，一般而言，老板要能在品牌建設(shè)初期，多參與各類重大活動(dòng)，多暢談情懷，多給酒商信心，讓酒商愿意跟著你干，能看到未來最關(guān)鍵。政策的問題由下一級(jí)負(fù)責(zé)人來談，具體的工作由其他負(fù)責(zé)人來落實(shí)。
第五、市場聚焦，拓展外延
核心市場有兩種理解：一種是區(qū)域概念;一種是人群概念。有些酒商主要就是在當(dāng)?shù)刈鲋变N，這種情況主要針對核心主銷人群。我們主要談?wù)剠^(qū)域概念。
嚴(yán)格意義上來說，葡萄酒全國性的品牌是非常少的。即便國產(chǎn)的張?jiān)?、長城這樣的品牌，也都有自己的主銷區(qū)域市場，也不是全國通吃的。類似像奔富這樣的品牌，一是鳳毛麟角，另外就是也有主銷區(qū)域。 中國市場地域廣，區(qū)域消費(fèi)文化也不同。很多企業(yè)喜歡普遍撒網(wǎng)，一般這樣的情況都是“廣種薄收”的。所以，一定要有自己的主銷區(qū)域，這樣才能集中人財(cái)物等資源。
但是，有主銷區(qū)域不代表其他區(qū)域放棄，關(guān)鍵是分好主次。為什么?一是中國市場太大，消費(fèi)形態(tài)復(fù)雜。聚焦是因?yàn)樽霾涣烁啵Y源、資金等跟不上、風(fēng)險(xiǎn)大，所以分主次。二是葡萄酒在中國市場剛剛開始進(jìn)入普及階段，處于“格局重構(gòu)、座次重排、規(guī)則重樹”的階段，本質(zhì)上處于“機(jī)遇期”。其實(shí)，每個(gè)品牌都希望做到更廣闊的區(qū)域，因?yàn)樽霾坏?，所以才?huì)聚焦。但，越是高度聚焦，越要盡快思考如何拓展第二個(gè)核心市場，越是要思考如何通過聚焦帶來的核心競爭力獲得對外拓展的能力，如果這一點(diǎn)做不好，高度聚焦就會(huì)越做越小。
核心根據(jù)地市場一旦確定，不是抱著“嘗試”的心理，而是必勝的心態(tài)。這也要看核心根據(jù)地市場的情況。例如由于歷史原因、經(jīng)銷商的原因，把某個(gè)市場確定為主銷市場，但這個(gè)市場的容量不大，輻射能力也不強(qiáng)的話，就只能把它當(dāng)做“次核心市場”看待，當(dāng)然，也要做好。核心根據(jù)地市場可以為企業(yè)練兵、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、模式嘗試、樣板示范等起到良好的作用。
核心市場的選擇要“量體裁衣”。一般而言，成熟的大城市是不適合做核心根據(jù)地市場的，因?yàn)榇鷥r(jià)大，效果不一定好。越是成熟的市場，消費(fèi)越碎片化。所以，選擇什么地方做核心根據(jù)地市場是很關(guān)鍵的。 核心根據(jù)地市場一般要做好兩個(gè)“度”：密度和深度。渠道覆蓋的密度、深度，品牌推廣的密度和深度等等。一般根據(jù)地市場采用的都是攻擊性策略為主。但要看是正面攻擊還是側(cè)翼攻擊，這也要看市場的情況。例如核心市場已有強(qiáng)勢品牌，比較根深蒂固，那就必須找到市場的薄弱點(diǎn)切入，或是消費(fèi)環(huán)節(jié)，或是渠道環(huán)節(jié)，或是經(jīng)銷商政策環(huán)節(jié)，或是某類特定人群環(huán)節(jié)等。
和前面說的觀點(diǎn)不矛盾，“普遍撒網(wǎng)、重點(diǎn)培養(yǎng)”的思路，要分清主次，分不清就會(huì)做無用功，其實(shí)有兩種思路可以參考：一是聚焦在核心根據(jù)地市場，其他市場叫做“戰(zhàn)略性放棄”。戰(zhàn)略性放棄不是真的放棄，這比較適合中小企業(yè)，也比較適合品牌競爭力不足的企業(yè)，也適合產(chǎn)品賣點(diǎn)不突出的企業(yè)。另一種思路就是其他市場可以做，但一定要注意“重點(diǎn)與非重點(diǎn)”的區(qū)別，要把握好節(jié)奏和火候。不能眉毛伙子一把抓，也不能平均用力。
第六、構(gòu)建新的骨干團(tuán)隊(duì)
人是核心要素。但這要看企業(yè)的真功夫了。因?yàn)闋砍兜綎|西比較多。正因?yàn)檫@樣，很多企業(yè)干了很多年，骨干團(tuán)隊(duì)都沒有真正建立起來。
人是動(dòng)態(tài)的，也比較難把握。用人的問題是最復(fù)雜的。何況葡萄酒產(chǎn)業(yè)本身不大，但難度不小。有些人員底薪不是很高或想賺更多點(diǎn)錢，但銷售業(yè)績上不來，提成拿不到，于是腳踏兩只船。
很多時(shí)候，專家會(huì)說：有德有才，破格重用;有德無才，培養(yǎng)使用;有才無德，限制錄用;無德無才，堅(jiān)決不用。但這東西也很難定義，因?yàn)闆]啥標(biāo)準(zhǔn)，因此說著好聽，但實(shí)施起來很難。關(guān)鍵還是老板要做好判斷，不要明知故犯、太過理想化，出了問題連自己的信心都沒了。
很多時(shí)候，企業(yè)的戰(zhàn)略始于老板，傳承于發(fā)展之中。企業(yè)要走向何方?我們經(jīng)常說初心，就是你創(chuàng)辦這個(gè)企業(yè)，你現(xiàn)在所做的這些事情，到底是為什么?這是要有個(gè)目標(biāo)的。其實(shí)，很多企業(yè)最大的問題就是連老板都不知道公司到底要去哪，員工更不知道要去哪。也有一種情況就是，老板知道要去哪，但員工不知道要去哪。員工不知道要去哪，就不會(huì)有好的工作狀態(tài)。如果員工也不問要去哪，基本上這樣的員工也不是精英，因?yàn)檎嬲娜瞬艣]有不關(guān)心自己未來的。所以，企業(yè)或者領(lǐng)導(dǎo)要告訴員工你要帶他到哪去。如果連去哪都不知道，隨時(shí)都可能會(huì)散掉。真正牛的人才根本就不是人力資源部總監(jiān)來面試的，因?yàn)樗嬖嚥涣恕?/p>
再有就是企業(yè)不能講苦勞，必須講功勞、講業(yè)績。態(tài)度重要，但光有好態(tài)度也沒用，能力不行照樣很麻煩。到底什么樣的人才是有能力的人?其實(shí)最關(guān)鍵的是兩個(gè)：一是別虛頭巴腦的，整天說話不著邊，報(bào)喜不報(bào)憂，做事不靠譜，這樣的人大概率最后都不僅走掉了，而且還是負(fù)能量的居多;二是不能融入公司，總是隔著一堵墻的人。即便能力很強(qiáng)也沒法用，必須要想辦法讓他融入到公司中來，這需要公司要做出很多改變。
一個(gè)核心負(fù)責(zé)人的手中，如果沒有幾員大將，是成不了事的。而這些人才，絕對不是聽話就可以的，企業(yè)該給到的就先給到，判斷準(zhǔn)了，就不怕先給予。激勵(lì)這玩意，不能等到員工要了再給，要了之后再給，效果就會(huì)打折扣。 銷售人員要成為“專家”，特別是骨干人員。
這有兩層含義：一是對葡萄酒的專業(yè)度。如果自己都搞不懂，和別人談的時(shí)候就沒底氣，裝是不會(huì)長久的，水平不夠，幾個(gè)回合下來就會(huì)被干掉;二是要學(xué)會(huì)擁有專業(yè)的底氣。為什么這么說?因?yàn)檎嬲膶I(yè)要經(jīng)過大量的訓(xùn)練和經(jīng)歷的，如果一些重要的市場銷售負(fù)責(zé)人，一沒見過大錢，二沒見過大人物，三沒經(jīng)過大場面，怎么游刃有余?但這并不是很多人很快都能具備的。所以，技巧還是要運(yùn)用的。你要讓客戶看你像這樣的人，這不是虛偽，要給自己信心;這也不是欺騙，不是和別人胡說八道，而是讓自己變得更加有底氣。
再有就是，企業(yè)也必須要讓員工特別是核心骨干人員有信心和底氣。例如一個(gè)企業(yè)的外區(qū)核心主管人員，公司給租的都是高級(jí)公寓，至少住的還可以，每天要注意得體的著裝和個(gè)性形象，這個(gè)人就會(huì)更有自信。如果是幾個(gè)人一個(gè)房間，住在臟亂差的地方，人的信心表現(xiàn)是完全不同的。一個(gè)是充滿斗志，一個(gè)可能是內(nèi)窩窩囊囊、信心不足。至于你的業(yè)績不好，公司不想出這樣的費(fèi)用，這不矛盾，可以有辦法解決。對于那些住著好房有好待遇的員工，不知道珍惜，這樣的人你不用就行了。 領(lǐng)導(dǎo)必須靠專業(yè)、能力和品德而不是靠權(quán)威來樹立威信，這一點(diǎn)特別重要。下屬聽話不是因?yàn)榕履悖蔷茨?。因?yàn)椋绻皇沁@樣的領(lǐng)導(dǎo)，一般是建立不起來很強(qiáng)的骨干團(tuán)隊(duì)的。
第七、要善于折騰
本來不想寫這一點(diǎn)，但覺得這一點(diǎn)也很重要。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候做品牌，并不是非要搞很多“大廣告”，投入不小，但效果未必好。不是這些東西沒用，只是不會(huì)立即見效。結(jié)果幾番投入下來，企業(yè)看到?jīng)]啥效果，就不愿意投了。這下好了，前面的投入連接不上，很快就會(huì)被忘記，前面的投入真的可能白投了。
其實(shí)，宣傳和推廣重點(diǎn)還是放到細(xì)節(jié)上，要從很多看似“小”的地方著手。一個(gè)善于折騰的品牌，會(huì)讓別人以為市場也投了不少。例如各類重要的展會(huì)，只要花的錢還是可控制范圍的，可以考慮酌情參與;要經(jīng)常找一些寫手，發(fā)表一下對市場的觀點(diǎn)，順便植入品牌信息;可以經(jīng)常搞搞小型品鑒活動(dòng)，加強(qiáng)感情維系;要不斷在朋友圈發(fā)些和品牌有關(guān)的東西，只要?jiǎng)e太頻繁;要不斷和某些組織、企業(yè)或者個(gè)人等合作一下，制造點(diǎn)新聞;要搞搞跨界活動(dòng)，讓大家知道你的品牌;要參加一些論壇，爭取上去演講一下;要把很多企業(yè)或品牌發(fā)生的事情哪怕是“小”事情，要放大一下，“小炒”一下;除了尖刀產(chǎn)品外，如果是國產(chǎn)酒，就更加方便，搞搞個(gè)性化的產(chǎn)品開發(fā)，數(shù)量要很少，也不占用啥資金，更不會(huì)占用庫存，就是活躍一下品牌形象和市場，還可以獲得更多的關(guān)注等等。方法其實(shí)有很多，都可以嘗試嘗試。
最后，可能錢花的并不很多，但給人的感覺是市場上經(jīng)常有品牌的信息出來。 企業(yè)成長的核心也就三大要素：目的、路徑和節(jié)奏;企業(yè)搞來搞去其實(shí)也就三件事：人、事、錢;老板要關(guān)注的模式也無外乎就三個(gè)：商業(yè)模式、管理模式、資本模式。 目的包括戰(zhàn)略規(guī)劃和存在理由;路徑包括產(chǎn)品組合和商業(yè)模式;節(jié)奏包括邊界把握和節(jié)奏控制。即便不需要太過專業(yè)，但這幾條基本是要有系統(tǒng)的。而這些的問題必須由決策層來解決掉。商業(yè)模式是保證市場發(fā)展的戰(zhàn)略方向，并能通過交易獲得成長;管理模式是如何把事情做對，更好地服務(wù)于各方;資本模式是如何更快的發(fā)展。
突破銷售瓶頸是一個(gè)系統(tǒng)工程，但也不要想象的多復(fù)雜。任何公司都有優(yōu)有劣，抓住主要矛盾，從某一點(diǎn)上開始突破解決，一步一步調(diào)整，只要你還想繼續(xù)做下去，就要用良好的心態(tài)，葡萄酒企業(yè)的成功需要老板有一顆強(qiáng)大的心臟。 最后，我們要記住林彪講過的一句話：戰(zhàn)術(shù)有千百條，頭一條就是肯打，離開了肯打，其他的全是白扯。理論玩得非常漂亮，天花亂墜，離開了肯打，一切皆空。成功最大的敵人，不是沒有機(jī)會(huì)，而是沒有立刻行動(dòng)。
