而阿里巴巴的“湖畔合伙人”被視為最成功的合伙人制度之一，也造成了阿里巴巴的輝煌。在這套制度中，合伙人的對(duì)象是面向團(tuán)隊(duì)員工的。有普通合伙人、永久合伙人和榮譽(yù)合伙人三大類。
值得注意的是，湖畔合伙人制度，不同于傳統(tǒng)的合伙企業(yè)法中的合伙制，也不等同于雙重股權(quán)架構(gòu)。這讓阿里聚集到了核心技術(shù)人才，穩(wěn)定了企業(yè)的專業(yè)人才隊(duì)伍，最大程度釋放核心管理層的潛能，解決了職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)和主動(dòng)性激發(fā)問(wèn)題。
阿里的成功，為不少企業(yè)轉(zhuǎn)型破局提供了方向，酒行業(yè)先行者瀘州老窖也率先挖掘到了“合伙人制度”的優(yōu)越性，開(kāi)創(chuàng)了“柒泉營(yíng)銷模式”，究竟這種模式對(duì)企業(yè)帶來(lái)了哪些影響?“合伙人制度”對(duì)酒業(yè)而言，意義何在呢?
1酒業(yè)“湖畔合伙人”模式——柒泉模式的啟示
瀘州老窖柒泉營(yíng)銷模式是指瀘州老窖渠道管理團(tuán)隊(duì)、經(jīng)銷商客戶及其管理團(tuán)隊(duì)共同出資建立以主導(dǎo)瀘州老窖核心品牌為專營(yíng)品牌的營(yíng)銷渠道管理服務(wù)公司。瀘州老窖將終端銷售“外包”給柒泉營(yíng)銷公司，并通過(guò)制度、合約、利益等來(lái)進(jìn)行約束。而在這個(gè)全新組建的柒泉營(yíng)銷公司中，經(jīng)銷商擔(dān)任董事長(zhǎng)，瀘州老窖原片區(qū)經(jīng)理?yè)?dān)任總經(jīng)理并持有一定的股份，而瀘州老窖原片區(qū)內(nèi)的銷售人員也入股到柒泉公司，并與瀘州老窖解除勞動(dòng)合同，但仍然受到其制約。
柒泉模式對(duì)于瀘州老窖的貢獻(xiàn)功不可沒(méi)。推行柒泉模式后，瀘州老窖公司大幅減少了人員開(kāi)支、降低了消費(fèi)稅稅基、提高營(yíng)銷費(fèi)用使用效率、減少經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品提價(jià)的阻力。至今，該模式對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈上、下游以及營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的股權(quán)激勵(lì)模式對(duì)于處于困境中的酒業(yè)仍然有借鑒意義，尤其是模式在資源整合、組織成員激勵(lì)方面極為突出。
2“合”則利，利在哪里?
在新酒業(yè)時(shí)代，“合伙人”制度的優(yōu)越性是顯而易見(jiàn)的。那么，合伙人制度對(duì)于酒業(yè)而言，究竟有哪些優(yōu)勢(shì)?
1解放個(gè)體，釋放價(jià)值
我們正處于一個(gè)個(gè)體意識(shí)崛起的時(shí)代，個(gè)體與組織的關(guān)系需要重新定位。
首先，傳統(tǒng)的雇傭制固化了公司的管理制度，嚴(yán)重束縛了人才的發(fā)展。“在這種制度下，一方面是普通員工以打工心態(tài)來(lái)面對(duì)工作，其結(jié)果可想而知;另一方面是管理層甚至職業(yè)經(jīng)理人的潛能也難以激發(fā)。”湖南新鴻基貿(mào)易有限公司執(zhí)行總經(jīng)理黎志偉指出，酒業(yè)在制度上的僵化尤為嚴(yán)重;日子好的時(shí)候沒(méi)有人會(huì)太在意員工個(gè)體價(jià)值的釋放;而現(xiàn)在酒業(yè)的困境之下，人才變得尤為重要，利于員工、職業(yè)經(jīng)理人價(jià)值釋放的制度都值得嘗試。
其次，股權(quán)模式相對(duì)于雇傭制而言，更注重對(duì)資本的吸引，雖然解決了組織中部分個(gè)體的激勵(lì)問(wèn)題，但是對(duì)于發(fā)掘人本價(jià)值、穩(wěn)定核心技術(shù)人才等層面仍然不足;而對(duì)比而言，合伙人模式則可以解決這些問(wèn)題。
“只有把員工真真切切地當(dāng)作合作伙伴，公司變成員工事業(yè)平臺(tái)，給人才提供更好的機(jī)會(huì)與資源，身份轉(zhuǎn)換、完全放權(quán)、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、內(nèi)部市場(chǎng)化、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，讓人才變身為合伙人，企業(yè)效益、發(fā)展和安危才會(huì)引得員工的牽掛。”正在嘗試合伙人制度改造的張弓酒業(yè)負(fù)責(zé)人表示。
2利于中小企業(yè)的資源整合
合伙人在制度上是對(duì)于人性的解放，而在制度背后則是資源的整合。
“對(duì)于創(chuàng)業(yè)型、中小型企業(yè)而言，獲取資金、人脈資源、渠道資源、先進(jìn)思想甚至核心技術(shù)人才的難度較大。”湖南放心酒酒業(yè)董事長(zhǎng)張浩從他合伙人制度改造的經(jīng)歷總結(jié)出，想要獲取優(yōu)質(zhì)資源，必須讓“資源”參與到企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)中來(lái)，將雙方利益“捆綁”在一起，責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。
相比于股權(quán)對(duì)于資金的看重，“合伙人”對(duì)引入優(yōu)質(zhì)資源時(shí)更具有便利性。“不要復(fù)雜的評(píng)估過(guò)程，只需要預(yù)先制定好游戲規(guī)則，合伙人可以資金、專業(yè)、市場(chǎng)資源、渠道資源、產(chǎn)品資源等任何一種形式加入，靈活分配比例。”一位業(yè)內(nèi)人士分析說(shuō)。
除此之外，基于“合伙人”制度的操作便利性，為中小型渠道商的剩余價(jià)值盤活提供了一個(gè)機(jī)會(huì)。“在整合的大潮中，其實(shí)總有不少處于困局中的渠道商不愿意被別人‘整合’，但是自身又達(dá)不到整合別人的規(guī)模;此前行業(yè)掀起經(jīng)銷商的聯(lián)盟抱團(tuán)模式，但這種組織仍然是松散的;如果引入合伙人制度，做好前期評(píng)估和制定游戲規(guī)則，那么，這種聯(lián)盟對(duì)于中小渠道商的資源整合才有價(jià)值。”湖南酒商聯(lián)盟負(fù)責(zé)人鄭應(yīng)平指出。
3打通產(chǎn)業(yè)鏈，減少博弈
在酒業(yè)合伙人的市場(chǎng)調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)了張弓酒業(yè)以合伙人制度將上游品牌資源、下游渠道商資源、供應(yīng)鏈資源以及營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)整合成一個(gè)有機(jī)整體，成立與每個(gè)個(gè)體都相關(guān)的合伙人平臺(tái)公司，從而打通了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈資源。
對(duì)于此種模式，張弓酒業(yè)負(fù)責(zé)人表示，“我們處于一個(gè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，而原來(lái)產(chǎn)業(yè)上下游的博弈飽受詬病;如今以合伙人制度共同鑄就一個(gè)生態(tài)型的平臺(tái)企業(yè)，改變?cè)瓉?lái)上游只想壓貨、壓利潤(rùn)，下游渠道商只想要政策支持的博弈局面;如今，上下游以及營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)都是一根繩上的螞蚱，自然而然地減少了上下游的博弈。”
不但如此，有了共同的價(jià)值目標(biāo)，合伙人制度整合上下游資源之后也解決了上下游距離遠(yuǎn)、機(jī)制對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)慢、庫(kù)存周期長(zhǎng)而拋貨亂價(jià)等酒業(yè)頑疾。（糖酒快訊 白晨）
