在渠道為王時(shí)代，經(jīng)銷(xiāo)商是廠(chǎng)家眼里的香餑餑，再牛的企業(yè)也要仰其鼻息;如今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，經(jīng)銷(xiāo)商一夜之間成了過(guò)街老鼠人人喊打，“去中間化”“消滅中間商”的勢(shì)頭一時(shí)無(wú)雙。面對(duì)變局，經(jīng)銷(xiāo)商們陷入了集體性迷茫，B端電商帶來(lái)的渠道重構(gòu)使得經(jīng)銷(xiāo)商的處境越來(lái)越艱難，這種壓力主要來(lái)自四個(gè)方面：一是行業(yè)封頂，所有行業(yè)幾乎都出現(xiàn)了銷(xiāo)量下滑，銷(xiāo)量與利潤(rùn)齊飛的時(shí)代已經(jīng)宣告終結(jié)。二是電商打劫，信息革命正在快速?gòu)腃端向B端蔓延，傳統(tǒng)的渠道通路正在被重構(gòu)。如果說(shuō)C端的流量打劫還不至于致命，如今B端電商的來(lái)襲則是一次徹徹底底的革命。三是運(yùn)營(yíng)成本上升，房租年年漲，中國(guó)的商業(yè)已經(jīng)被地產(chǎn)綁架，進(jìn)退兩難。用工成本和管理成本也隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大逐漸高企。四是廠(chǎng)家加壓，廠(chǎng)家越困難，就對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的要求越苛刻。經(jīng)銷(xiāo)商的處境可謂“四面楚歌”!
經(jīng)銷(xiāo)商的日子究竟難在哪里?
經(jīng)銷(xiāo)商互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型喊了好多年，一直沒(méi)有引起足夠的重視，對(duì)于“消滅中間商”的口號(hào)，多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商也只是笑笑而已，因?yàn)槟菚r(shí)候電商的沖擊主要發(fā)生在C端，B端雖然也受到些影響，但整個(gè)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境是好的，市場(chǎng)整體還在增長(zhǎng)，所以他們的日子還算過(guò)得去。
可是從去年開(kāi)始，劇情發(fā)生了大逆轉(zhuǎn)，伴隨著O2O大軍的火拼，終端實(shí)體店成了香餑餑，而夾在廠(chǎng)家與終端之間的經(jīng)銷(xiāo)商的日子卻越來(lái)越不好過(guò)。最近筆者與多位經(jīng)銷(xiāo)商朋友交流，他們都普遍表示生意越來(lái)越不好做，日子越來(lái)越難。
四面楚歌，危機(jī)四伏
匯總一下他們反饋的信息，主要有以下幾點(diǎn)：
1.大環(huán)境影響。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，各行各業(yè)都呈現(xiàn)出增長(zhǎng)乏力之勢(shì)，消費(fèi)增長(zhǎng)趨緩，甚至在個(gè)別行業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重下滑。
2.競(jìng)品太多，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重。這一方面導(dǎo)致終端資源的爭(zhēng)奪加劇，終端維護(hù)費(fèi)用不斷高企，另一方面產(chǎn)品動(dòng)銷(xiāo)也越來(lái)越難。
3.賬期拉長(zhǎng)。過(guò)去幾年，終端商盲目擴(kuò)張規(guī)模，導(dǎo)致資金鏈緊張，反向?qū)⑦@種壓力轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷(xiāo)商，回款越來(lái)越難，賬期越來(lái)越長(zhǎng)。
4.勞動(dòng)力成本越來(lái)越高。過(guò)去3000元的月薪有人干，現(xiàn)在5000元都不一定能招到人，而且受大環(huán)境的影響，最近幾年整個(gè)業(yè)務(wù)員群體的薪資呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)，這也導(dǎo)致了業(yè)務(wù)員流失率高，團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定。
5.直銷(xiāo)的沖擊。隨著微商的崛起，很多三、四線(xiàn)品牌或者一些新品牌借助微信這一渠道搞人海戰(zhàn)術(shù)，極大地?fù)屨剂藗鹘y(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商的客流。
6.線(xiàn)上競(jìng)品或者同品的沖擊。尤其是以天貓、淘寶店為主的電商渠道，在某些品類(lèi)(比如休閑食品)開(kāi)始大肆瓜分傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商的市場(chǎng)份額，而且近年來(lái)網(wǎng)上竄貨愈演愈烈，直接威脅代理商的利潤(rùn)。
7.O2O的沖擊。自去年以來(lái)，在國(guó)家“雙創(chuàng)”的號(hào)召下，大批創(chuàng)業(yè)者涌入O2O，去年經(jīng)過(guò)數(shù)輪燒錢(qián)大戰(zhàn)，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的生意造成了不小的傷害。
8.KA上量越來(lái)越難。據(jù)不少經(jīng)銷(xiāo)商朋友反映，很多大型商超都在大力發(fā)展自營(yíng)產(chǎn)品，而把他們代理的品牌作為利潤(rùn)產(chǎn)品，價(jià)格往往定得很高，因此越來(lái)越難走量。
9.廠(chǎng)家加壓。面對(duì)銷(xiāo)量下滑，廠(chǎng)家不斷向經(jīng)銷(xiāo)商加壓，正常的促銷(xiāo)之外，不少?gòu)S家還要求經(jīng)銷(xiāo)商提供專(zhuān)人專(zhuān)車(chē)，導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商的終端維護(hù)費(fèi)用大大增加。
概括一下，經(jīng)銷(xiāo)商的壓力主要來(lái)自四個(gè)方面：一是行業(yè)封頂，所有行業(yè)幾乎都出現(xiàn)了銷(xiāo)量下滑，銷(xiāo)量與利潤(rùn)齊飛的時(shí)代已經(jīng)宣告終結(jié)。二是電商打劫，信息革命正在快速?gòu)腃端向B端蔓延，傳統(tǒng)的渠道通路正在被重構(gòu)。如果說(shuō)C端的流量打劫還不至于致命，如今B端電商的來(lái)襲則是一次徹徹底底的革命。三是運(yùn)營(yíng)成本上升，房租年年漲，中國(guó)的商業(yè)已經(jīng)被地產(chǎn)綁架，進(jìn)退兩難。用工成本和管理成本也隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大逐漸高企。四是廠(chǎng)家加壓，正如上文所說(shuō)，廠(chǎng)家越困難，就對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的要求越苛刻。
經(jīng)銷(xiāo)商的處境可謂“四面楚歌”，轉(zhuǎn)型是唯一出路!
“消滅中間商”，
這次要?jiǎng)诱娓竦牧?
“去中間化”“消滅中間商”的說(shuō)法喊了好幾年，都沒(méi)見(jiàn)實(shí)質(zhì)性的動(dòng)作，但這次不一樣，要?jiǎng)诱娓竦牧恕?/p>
2016年1月12日，阿里巴巴在杭州云棲小鎮(zhèn)召開(kāi)了“全球B2B生態(tài)峰會(huì)”，高調(diào)推出百城萬(wàn)店計(jì)劃及1688服務(wù)商項(xiàng)目，重新布局B2B市場(chǎng);緊接著1月16日，京東集團(tuán)召開(kāi)年會(huì)，劉強(qiáng)東稱(chēng)京東將在2016年推出由他親自把關(guān)的“新通路事業(yè)部”，鋪下三張大網(wǎng)重點(diǎn)打造生鮮業(yè)務(wù)和國(guó)際化業(yè)務(wù)。說(shuō)白了，京東也要進(jìn)軍B2B市場(chǎng)。
以阿里與京東為代表的B端電商，對(duì)于傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)可謂是毀滅性的，它們的模式特點(diǎn)就是繞過(guò)廠(chǎng)家到終端的所有中間環(huán)節(jié)，直控終端，取經(jīng)銷(xiāo)商而代之。
業(yè)內(nèi)將這種模式稱(chēng)為集中式B端電商，這種模式的目的性很明確，就是要消滅傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)商、供貨商、二批商等一切中間環(huán)節(jié)，用互聯(lián)網(wǎng)手段重構(gòu)傳統(tǒng)的渠道結(jié)構(gòu)。且不論這種模式的可行性有多大，但被阿里、京東兩大巨頭同時(shí)盯上的領(lǐng)域，不死也得脫層皮。據(jù)筆者了解，目前京東正在大肆招兵買(mǎi)馬，投放了大量地推人員，并且針對(duì)終端店已經(jīng)展開(kāi)了補(bǔ)貼大戰(zhàn)，不少終端店開(kāi)始“倒戈”。雖然阿里目前還未見(jiàn)動(dòng)靜，但一旦動(dòng)起來(lái)也必定是大動(dòng)作。
同時(shí)，另外一種模式的B端電商也在遍地開(kāi)花，例如批多多、掌合天下等，業(yè)內(nèi)稱(chēng)之為分布式B端電商，與集中式不同的是，分布式B端電商是以現(xiàn)有的經(jīng)銷(xiāo)商為核心，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)手段來(lái)優(yōu)化傳統(tǒng)的渠道結(jié)構(gòu)(比如通過(guò)集采、統(tǒng)儲(chǔ)、統(tǒng)配、統(tǒng)銷(xiāo)等來(lái)實(shí)現(xiàn)提效降耗)，扮演的是一個(gè)整合者的角色。
雖然從模式上來(lái)看，分布式B端電商不像阿里、京東那樣激進(jìn)，主張與經(jīng)銷(xiāo)商共生發(fā)展，但隱含的一個(gè)前提是，只有接受互聯(lián)網(wǎng)，并且按照互聯(lián)網(wǎng)的要求進(jìn)行改造升級(jí)的經(jīng)銷(xiāo)商才有可能搭上這趟列車(chē)，所以不管哪種模式的B端電商，都是要重構(gòu)傳統(tǒng)的渠道結(jié)構(gòu)，砍掉不必要的分銷(xiāo)和管理環(huán)節(jié)，抱殘守缺的經(jīng)銷(xiāo)商只有死路一條。
“互聯(lián)網(wǎng)+”下， 經(jīng)銷(xiāo)商價(jià)值再思考
所謂“存在的都是合理的”，同樣經(jīng)銷(xiāo)商的存在，也是因?yàn)槠溆歇?dú)特、短期內(nèi)難以被取而代之的商業(yè)價(jià)值。不過(guò)，近年，曾經(jīng)活得很滋潤(rùn)的經(jīng)銷(xiāo)商，卻面臨生存還是死亡的哈姆雷特式拷問(wèn)。這當(dāng)然一方面是受經(jīng)濟(jì)下行大環(huán)境的影響;但另一方面，“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，電商秉承“去中間化”的理念，對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商構(gòu)成前所未有的沖擊。從本質(zhì)上講，這是一個(gè)正常的現(xiàn)象，因?yàn)殡娚瘫緛?lái)就是要“去中間化”的。
在“去中間化”的背景之下，經(jīng)銷(xiāo)商如果不進(jìn)行變革，其存在的價(jià)值就會(huì)受到弱化，甚至其存在的意義會(huì)受到相當(dāng)大的挑戰(zhàn)，那么，經(jīng)銷(xiāo)商過(guò)去和未來(lái)，都面臨哪些挑戰(zhàn)呢?
經(jīng)銷(xiāo)商從誕生以來(lái)，就有其存在的價(jià)值，概括來(lái)講，主要有以下幾個(gè)方面的價(jià)值：
1.墊資功能。在中國(guó)，絕大多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商都需要進(jìn)貨，在這樣的模式下，經(jīng)銷(xiāo)商一個(gè)很重要的作用就是墊資，很多廠(chǎng)家也將經(jīng)銷(xiāo)商看作一個(gè)重要的融資渠道。
2.獨(dú)有的客戶(hù)資源。經(jīng)銷(xiāo)商通常在當(dāng)?shù)赜械乩麅?yōu)勢(shì)，擁有自身獨(dú)特的社交網(wǎng)絡(luò)。某種意義上，中國(guó)市場(chǎng)并非一個(gè)完整的市場(chǎng)，而是一個(gè)個(gè)分割的市場(chǎng)，在這樣的背景下，經(jīng)銷(xiāo)商就有自身獨(dú)特的客戶(hù)資源構(gòu)成的商業(yè)價(jià)值，尤其是對(duì)于政府采購(gòu)市場(chǎng)等。這樣一來(lái)，經(jīng)銷(xiāo)商所擁有的社交網(wǎng)絡(luò)，某種程度上成為其所不可被替代的作用和價(jià)值。
3.客戶(hù)開(kāi)發(fā)和維護(hù)職能。經(jīng)銷(xiāo)商承擔(dān)的一項(xiàng)重要職能，就是終端開(kāi)發(fā)和維護(hù)職能。在某種意義上，經(jīng)銷(xiāo)商服務(wù)終端數(shù)量以及對(duì)終端的控制力決定了經(jīng)銷(xiāo)商的實(shí)力。
4.售后服務(wù)職能。很多情況下，廠(chǎng)家的售后服務(wù)是由經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)承擔(dān)的，比如在電動(dòng)車(chē)市場(chǎng)，車(chē)便利旗下經(jīng)銷(xiāo)商組成的基于售后服務(wù)的O2O平臺(tái)。
5.分銷(xiāo)職能。分銷(xiāo)職能是經(jīng)銷(xiāo)商最重要的職能之一，經(jīng)銷(xiāo)商甚至二批商通過(guò)分銷(xiāo)系統(tǒng)將產(chǎn)品分銷(xiāo)到不同的終端。后來(lái)，廠(chǎng)家為了解決經(jīng)銷(xiāo)商終端覆蓋不足的問(wèn)題，又踐行了深度分銷(xiāo)模式。所謂深度分銷(xiāo)，即區(qū)域滾動(dòng)銷(xiāo)售，通過(guò)有組織地提升客戶(hù)關(guān)系價(jià)值以掌控終端，滾動(dòng)式培育與開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，取得市場(chǎng)綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，沖擊區(qū)域市場(chǎng)第一的有效市場(chǎng)策略方法。由廠(chǎng)方組建分銷(xiāo)隊(duì)伍，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商覆蓋不到或不愿意覆蓋區(qū)域或終端進(jìn)行分銷(xiāo)覆蓋，以取得更高鋪市率的模式。作為一種營(yíng)銷(xiāo)模式是社會(huì)分工的要求，旨在對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)域進(jìn)行劃分后通過(guò)固定人員的定線(xiàn)、定時(shí)，對(duì)終端細(xì)致拜訪(fǎng)進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、維護(hù)、服務(wù)和管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)銷(xiāo)售通路的精耕細(xì)作，達(dá)到提高產(chǎn)品鋪市率、提升銷(xiāo)售量、了解競(jìng)品和市場(chǎng)的目的手段。
經(jīng)銷(xiāo)商“存在感”面臨挑戰(zhàn)
相比西方國(guó)家近乎統(tǒng)一的市場(chǎng)和高度成熟的流通渠道、零售終端，中國(guó)市場(chǎng)具有完全不同的特點(diǎn)。經(jīng)銷(xiāo)商曾經(jīng)是廠(chǎng)家和零售終端之間不可或缺的橋梁，特別是中國(guó)市場(chǎng)層級(jí)較多，不同地區(qū)、城鄉(xiāng)之間存在很大的差異。面對(duì)這樣一個(gè)龐大且多樣化的市場(chǎng)，完全依靠企業(yè)自身，要完成全部的分銷(xiāo)、鋪貨、物流配送等銷(xiāo)售職能，幾乎是不可能的。于是，廠(chǎng)商之間形成了一種獨(dú)特的相互依賴(lài)，又利益不完全一致的競(jìng)合關(guān)系。
從利潤(rùn)來(lái)源上來(lái)看，經(jīng)銷(xiāo)商主要是依靠“賤買(mǎi)貴賣(mài)”的價(jià)差來(lái)贏(yíng)利的。在信息不對(duì)稱(chēng)的時(shí)代，很多經(jīng)銷(xiāo)商也曾經(jīng)獲得了豐厚的利潤(rùn)，尤其是一些知名品牌的區(qū)域總代理商，拿下代理權(quán)就意味著可以穩(wěn)賺不賠。不過(guò)，隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的快速發(fā)展和信息逐漸透明，特別是具有比價(jià)功能的電商平臺(tái)的出現(xiàn)，不少電商平臺(tái)加入C端的爭(zhēng)奪之中，于是，很多經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)入了“微利時(shí)代”，換言之，經(jīng)銷(xiāo)商的日子沒(méi)以前好過(guò)了。這一方面體現(xiàn)在產(chǎn)品的利差相對(duì)以往越來(lái)越小，另一方面，更要命的是，電商巨頭的出現(xiàn)，開(kāi)始了聲勢(shì)浩大的“去中間化”過(guò)程，這體現(xiàn)在，不少電商平臺(tái)或者廠(chǎng)家直接繞過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商，通過(guò)建立粉絲社群的方式，直接和消費(fèi)者建立聯(lián)系，這無(wú)疑令經(jīng)銷(xiāo)商的“存在感”大打折扣。
隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”向各個(gè)行業(yè)滲透，幾乎各個(gè)行業(yè)都面臨“重做一遍”的境況。就目前而言，整個(gè)商業(yè)的流通效率，仍然有提升的空間。這主要體現(xiàn)在： 1.渠道層級(jí)仍然過(guò)多。所謂渠道層級(jí)，是按照其包含的渠道中間商(購(gòu)銷(xiāo)環(huán)節(jié))，來(lái)定義的一種渠道結(jié)構(gòu)。2.在現(xiàn)有的渠道模式之下，成本效益仍然不高，特別是經(jīng)銷(xiāo)商和二批商之間。3.物流配送效率低，在現(xiàn)有模式下，經(jīng)銷(xiāo)商、二批商都有物流配送功能，也都需要建立自身的團(tuán)隊(duì)和車(chē)輛，這些人和車(chē)?yán)眯什⒉桓?，存在較大的優(yōu)化空間。
“互聯(lián)網(wǎng)+”之下：經(jīng)銷(xiāo)商的價(jià)值再思考
隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的深入發(fā)展，未來(lái)傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商的價(jià)值在哪里?這是一個(gè)不容回避的問(wèn)題。在“互聯(lián)網(wǎng)+”之下，經(jīng)銷(xiāo)商以下方面的價(jià)值將得到進(jìn)一步凸顯和強(qiáng)化。
做流通電商或者加入流通電商。盡管有許多觀(guān)點(diǎn)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的未來(lái)前景持悲觀(guān)態(tài)度，但不少經(jīng)銷(xiāo)商的轉(zhuǎn)型現(xiàn)實(shí)證明，即使在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，經(jīng)銷(xiāo)商仍然可以找到自身不可替代的價(jià)值。其中，一個(gè)典型的案例就是煙臺(tái)的萬(wàn)商購(gòu)，這家經(jīng)銷(xiāo)商的轉(zhuǎn)型方式是做流通電商，盡管萬(wàn)商購(gòu)也會(huì)涉及B2C，但更主要的就是做B2b電商，其中B2b商業(yè)模式中，前面的B代表經(jīng)銷(xiāo)商，而后面的b則代表零售商。
從本質(zhì)上講，萬(wàn)商購(gòu)的商業(yè)模式就是通過(guò)電商的手段優(yōu)化從廠(chǎng)家到零售終端之間的商業(yè)效率，實(shí)際上就是在廠(chǎng)家和零售終端之間做到了“去中間化”。而支撐這一目標(biāo)的，就是干掉原來(lái)的二批商，或者1.5批商，從而減少中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)流通效率的提升。一般而言，去掉二批商這個(gè)中間環(huán)節(jié)，大約可以擴(kuò)大10%的毛利空間。
筆者認(rèn)為，未來(lái)，經(jīng)銷(xiāo)商變革的方向主要有兩個(gè)：一是有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商，可以轉(zhuǎn)型做類(lèi)似萬(wàn)商購(gòu)的這種物流電商平臺(tái);二是不具備構(gòu)建平臺(tái)能力的經(jīng)銷(xiāo)商，則可以選擇和類(lèi)似萬(wàn)商購(gòu)這種流通電商平臺(tái)合作。對(duì)后者而言，與萬(wàn)商購(gòu)這類(lèi)平臺(tái)合作的好處是顯而易見(jiàn)的，因?yàn)榫W(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的增加可以帶來(lái)銷(xiāo)量的增加(如圖1、2所示)。即使是可口可樂(lè)這樣的終端覆蓋率極高的公司，在加入萬(wàn)商購(gòu)平臺(tái)之后，仍然能在煙臺(tái)增加1000多個(gè)銷(xiāo)售終端。
分布式電商下的物流職能。筆者有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，物流和電商是天然結(jié)合在一起的。沒(méi)有物流支撐的電商是缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的。經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)物流終端比較熟悉，就可以承擔(dān)B2B物流電商的職能。類(lèi)似京東這種電商巨頭，在傳統(tǒng)模式下，是一種集中式的電商。所謂集中式的電商，就是客戶(hù)下單之后，由統(tǒng)一的電商倉(cāng)來(lái)發(fā)貨，然后通過(guò)第三方物流公司，將產(chǎn)品最終送達(dá)用戶(hù)手中。這種模式下，物流速度相對(duì)較慢，效率較低，客戶(hù)通常要用3天時(shí)間才可能收到商品。因此，在未來(lái)，分布式電商將是一種更高效率的物流配送模式，貨品是直接儲(chǔ)備在渠道的，比如在各地經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存中，消費(fèi)者從網(wǎng)上下單后，經(jīng)銷(xiāo)商可以從離消費(fèi)者最近的倉(cāng)庫(kù)為其進(jìn)行配送，從而大大節(jié)省物流的時(shí)間，這也凸顯了經(jīng)銷(xiāo)商的價(jià)值。
當(dāng)然，從成本結(jié)構(gòu)上來(lái)看，經(jīng)銷(xiāo)商很大一部分成本就是物流，其甚至?xí)_(dá)到經(jīng)銷(xiāo)商總成本的60%-70%。在這樣的背景下，B2B電商平臺(tái)同樣可以采用共享經(jīng)濟(jì)的模式，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一配送，還可以?xún)?yōu)化配送路徑。如果說(shuō)，B2B電商平臺(tái)采用統(tǒng)一配送后，只需要不到100輛車(chē)，就可以完成原來(lái)經(jīng)銷(xiāo)商們可能需要800輛車(chē)才能夠完成的物流配送任務(wù)。
倉(cāng)儲(chǔ)職能。倉(cāng)儲(chǔ)通常投入較大，有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商可以建立倉(cāng)儲(chǔ)模式。對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商而言，隨著未來(lái)電商在整個(gè)零售中的比重越來(lái)越大以及分布式電商的迅速發(fā)展，倉(cāng)儲(chǔ)的需求仍將持續(xù)增長(zhǎng)。對(duì)建立倉(cāng)儲(chǔ)的經(jīng)銷(xiāo)商而言，雖然投資并不小，但這筆投資屬于沉沒(méi)成本，隨著時(shí)間的推移，其成本將不斷得到分?jǐn)偂?/p>
終端維護(hù)職能。營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)在于和客戶(hù)建立一種長(zhǎng)期的交易關(guān)系，經(jīng)銷(xiāo)商的一項(xiàng)重要職能就是對(duì)終端的維護(hù)和管理，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景下，這仍然是經(jīng)銷(xiāo)商的一項(xiàng)重要的職能。而這樣的工作，無(wú)論是從成本的角度還是從分工的角度而言，經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)承擔(dān)這項(xiàng)職能更為合適。
資金池或者眾籌職能。應(yīng)該說(shuō)在“互聯(lián)網(wǎng)+”之下，經(jīng)銷(xiāo)商仍然具有資金池的作用。所不同的是，在過(guò)去，經(jīng)銷(xiāo)商更多的是一種墊資功能，廠(chǎng)家關(guān)注點(diǎn)在于壓貨和回款，而作為經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)注的是政策和動(dòng)銷(xiāo)。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景下，廠(chǎng)商之間的關(guān)系將更加靈活，產(chǎn)品或者股權(quán)眾籌會(huì)將雙方的利益更加緊密地捆綁在一起，經(jīng)銷(xiāo)商和廠(chǎng)家利益不一致的情況將得到很大的改觀(guān)。
共同為平臺(tái)引流。渠道下沉、終端為王的時(shí)代，經(jīng)銷(xiāo)商的一項(xiàng)重要職能就是客戶(hù)(終端)開(kāi)發(fā)，同一個(gè)終端，可能被不同的經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)發(fā)N次，這顯然不符合共享經(jīng)濟(jì)的思想。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代，經(jīng)銷(xiāo)商的客戶(hù)開(kāi)發(fā)則演變?yōu)楣餐瑸榭蛻?hù)引流，而且在B2B電商平臺(tái)上，一旦某一家經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)發(fā)了一家零售終端，那么該零售終端就為所有經(jīng)銷(xiāo)商所共享。對(duì)零售終端而言，同樣，一旦某個(gè)零售終端下載了平臺(tái)的APP，則進(jìn)貨的選擇大大增加，只用一個(gè)APP，就可以選擇平臺(tái)上所有經(jīng)銷(xiāo)商的所有產(chǎn)品，從而大大增加了貨品選擇的彈性。
電商的目的是優(yōu)化原有渠道，并非徹底消滅傳統(tǒng)渠道，經(jīng)銷(xiāo)商只要積極變革，迎合電商發(fā)展的大趨勢(shì)，其仍將發(fā)揮不可替代的作用。
經(jīng)銷(xiāo)商該用何種 姿勢(shì)+互聯(lián)網(wǎng)?
狼來(lái)了!這次是真的來(lái)了!在信息時(shí)代，所有的商業(yè)要素都將被重構(gòu)，產(chǎn)品、渠道、傳播、運(yùn)營(yíng)等環(huán)節(jié)都將接受互聯(lián)網(wǎng)的改造，“互聯(lián)網(wǎng)+”的本質(zhì)就是提高效率，降低成本。在這個(gè)過(guò)程中，所有的多余環(huán)節(jié)都將被干掉，經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型刻不容緩。
互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)既是沖擊，也是機(jī)遇，一旦插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，將會(huì)飛得更高更遠(yuǎn)。筆者結(jié)合市場(chǎng)上出現(xiàn)的案例，總結(jié)出了經(jīng)銷(xiāo)商互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的七大模式。
模式一：終端化
在傳統(tǒng)的渠道結(jié)構(gòu)下，一款產(chǎn)品從出廠(chǎng)到消費(fèi)者手中，至少要經(jīng)過(guò)6個(gè)環(huán)節(jié)(廠(chǎng)家—經(jīng)銷(xiāo)商—供貨商—二批商—終端商—消費(fèi)者)，產(chǎn)品經(jīng)過(guò)層層加價(jià)，最后到達(dá)消費(fèi)者手中的價(jià)格至少比原來(lái)高出20%。高毛利、高成本、高能耗是傳統(tǒng)渠道模式的典型特點(diǎn)，而電商最喜歡干的事情就是顛覆“三高”行業(yè)，圖書(shū)、服裝、3C、農(nóng)產(chǎn)品等都已經(jīng)被顛覆或者正在被顛覆，現(xiàn)在又盯上了快消品。如何避免被顛覆的命運(yùn)?只有自己先動(dòng)手，砍掉不必要的分銷(xiāo)和管理環(huán)節(jié)，直控終端或者自建終端。在過(guò)去，這件事情很難完成，但現(xiàn)在借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)可以很好地實(shí)現(xiàn)。
代表：1919。
1919的模式核心就是“電商+店商”，也即O2O，通過(guò)整合社區(qū)店和自建終端的形式，實(shí)現(xiàn)了線(xiàn)上線(xiàn)下的打通，即線(xiàn)上下單，線(xiàn)下就近派單配送，這樣一來(lái)就跨過(guò)各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商和終端的多級(jí)周轉(zhuǎn)，砍掉中間環(huán)節(jié)的層層加價(jià)和費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)了與廠(chǎng)家和消費(fèi)者的零距離，既保證了品質(zhì)，也保證了低價(jià)，還滿(mǎn)足了消費(fèi)者即時(shí)消費(fèi)的便利性需求。
模式二：服務(wù)化
向終端化轉(zhuǎn)型，需要較大的投入，而且終端運(yùn)營(yíng)、品牌打造、O2O服務(wù)這些對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)都是陌生的領(lǐng)域，因此風(fēng)險(xiǎn)較大。相比較而言，往服務(wù)化方向轉(zhuǎn)型則比較穩(wěn)妥，經(jīng)銷(xiāo)商本來(lái)就是做服務(wù)的嘛。
不管是京東、阿里這樣的集中式B端電商，還是批多多、掌合天下這樣的分布式B端電商，筆者=相信，傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商的服務(wù)職能是任何人都取代不了的，因?yàn)橹袊?guó)的終端體系極度碎片化，不像歐美那樣成熟和集中化，只需掌控沃爾瑪、家樂(lè)福等幾家大型KA就可以實(shí)現(xiàn)全國(guó)覆蓋。這種碎片化特征也意味著掌控全部的終端渠道是不可能的事情，即使京東、阿里這樣的巨頭，筆者也認(rèn)為是不可能實(shí)現(xiàn)的，經(jīng)銷(xiāo)商在其中起到的客情維護(hù)、金融服務(wù)、物流配送等服務(wù)職能至少在短期內(nèi)是任何人都取代不了的。經(jīng)銷(xiāo)商有本地化優(yōu)勢(shì)，如果在服務(wù)上做大做強(qiáng)，即使將來(lái)丟掉了產(chǎn)品代理權(quán)，也完全可以依靠輸出第三方服務(wù)活下去。服務(wù)可以分為物流配送服務(wù)、金融信貸服務(wù)、信息服務(wù)、運(yùn)營(yíng)管理服務(wù)等不同的領(lǐng)域，按照服務(wù)對(duì)象又可以分為：B端服務(wù)，即為終端商提供服務(wù)的;C端服務(wù)，即為最終消費(fèi)者提供服務(wù)的。
代表：車(chē)便利。
車(chē)便利是C端服務(wù)的代表，是由鄭州最大的三家電動(dòng)車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商(新日、愛(ài)瑪、雅迪三大品牌的代理商)聯(lián)合成立。電動(dòng)車(chē)不同于快消品，售后維修、救援是很大的一塊市場(chǎng)，傳統(tǒng)中這些服務(wù)都是由品牌商各自提供的，車(chē)便利打破了這種品牌界限，以第三方服務(wù)商的身份，借助APP、導(dǎo)航定位等互聯(lián)網(wǎng)手段為任何品牌的電動(dòng)車(chē)用戶(hù)提供快速的上門(mén)服務(wù)。
筆者曾經(jīng)跟車(chē)便利的發(fā)起人之一宋總聊過(guò)。他們這個(gè)項(xiàng)目的初衷源自電動(dòng)車(chē)市場(chǎng)的飽和。從2014年開(kāi)始，電動(dòng)車(chē)市場(chǎng)就開(kāi)始出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，利潤(rùn)越來(lái)越微薄(一輛車(chē)目前只有50元的利潤(rùn))，而房租、人力成本卻越來(lái)越高，所以他們?cè)诰S持現(xiàn)有批零業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，逐步轉(zhuǎn)型第三方服務(wù)提供商，通過(guò)智能化的信息系統(tǒng)整合線(xiàn)下維修網(wǎng)點(diǎn)，為用戶(hù)提供快速及時(shí)的服務(wù)。
