為了追求經(jīng)營(yíng)品種結(jié)構(gòu)的完善性，以“品種齊全”為優(yōu)勢(shì)來(lái)吸引分銷客戶，經(jīng)銷商在產(chǎn)品的購(gòu)進(jìn)、儲(chǔ)備時(shí)，往往不從產(chǎn)品的銷售前景和目標(biāo)客戶群的消費(fèi)習(xí)慣等方面來(lái)考慮，毫無(wú)篩選地接收生產(chǎn)商所提供的產(chǎn)品。這樣，雖然能夠確保品種的齊全，卻難免產(chǎn)品良莠不齊。結(jié)果產(chǎn)品因價(jià)格、品質(zhì)、款式、檔次等原因并不適銷對(duì)路，產(chǎn)生了積壓，占用了倉(cāng)庫(kù)和資金。接下來(lái)，經(jīng)銷商要么是“清倉(cāng)跳樓價(jià)甩賣”，要么是要求生產(chǎn)廠家退貨。前者容易導(dǎo)致同等關(guān)系緊張，后者又容易導(dǎo)致廠商關(guān)系破裂。
2、以激勵(lì)代替管理的銷量獲取方式
為了提升分銷客戶的進(jìn)貨頻率和進(jìn)貨數(shù)量，經(jīng)銷商總會(huì)采取各種各樣的方式來(lái)刺激分銷客戶在短期內(nèi)的購(gòu)買欲望：送禮品、配贈(zèng)品，提高返利點(diǎn)數(shù)、降低供貨價(jià)、許諾區(qū)域總經(jīng)銷權(quán)等等，虔誠(chéng)地把每一個(gè)客戶都捧為上帝，對(duì)他們的各項(xiàng)要求一味地依從。沒(méi)有一點(diǎn)原則性。相反，忽視了對(duì)分銷客戶在產(chǎn)品分銷過(guò)程中的價(jià)格控制、區(qū)域管理，忽視了對(duì)分銷客戶信譽(yù)等級(jí)、資金實(shí)力的考核，最終導(dǎo)致分銷客戶完成了銷售任務(wù)卻擾亂了市場(chǎng)，甚至一夜之間“搬遷、倒閉關(guān)門”給經(jīng)銷商造成巨額的呆死帳款。
3、對(duì)大客戶過(guò)熱小客戶過(guò)冷的銷售政策
在經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，“低價(jià)”、“返利”、“禮遇”似乎是只有那些購(gòu)進(jìn)量(所謂的量也只是單純以金額而言)大的“大客戶”才能享受到的優(yōu)惠銷售政策。經(jīng)銷商對(duì)大客戶的“支持、傾斜”的過(guò)熱銷售政策在此表露無(wú)遺。相反，對(duì)購(gòu)進(jìn)量小的“小客戶”態(tài)度怠慢，肆意哄抬供貨價(jià)格，更不用說(shuō)考慮年終返利了。殊不知，對(duì)大客戶的支持越大，越容易在最短的時(shí)間內(nèi)給自己培養(yǎng)出一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這無(wú)異于“以自己的真氣打通別人的任督二脈”，耗了自己的真氣卻長(zhǎng)了他人的內(nèi)力。養(yǎng)虎最終為之所患。同時(shí)，小客戶因?yàn)槿淌懿涣死溆?，移情別戀，將進(jìn)貨渠道轉(zhuǎn)移到其他經(jīng)銷商。明里是自己丟失了客戶，暗里卻助成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷量增長(zhǎng)。
4、微利時(shí)代中的價(jià)格戰(zhàn)
因?yàn)樾袠I(yè)利潤(rùn)率的低下，經(jīng)銷商曾慨嘆“為他人作嫁衣裳”(一為生產(chǎn)廠家，一為零售商)“兩頭活躍中間萎縮”(錢都被兩頭的生產(chǎn)商和零售商賺跑了)。但是在這種微利的商業(yè)環(huán)境下，一些經(jīng)銷商不打“品質(zhì)戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)”，還是以讓利、降價(jià)銷售等“價(jià)格戰(zhàn)”為手段來(lái)?yè)寠Z客戶資源，一方面因?yàn)闊o(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重?cái)_亂了行業(yè)的流通秩序，導(dǎo)致行業(yè)關(guān)系緊張;另一方面因?yàn)椴⒉徽嬲邆涞蛢r(jià)格的優(yōu)勢(shì)而造成自身的嚴(yán)重虧損。
5、不同產(chǎn)品的公共渠道
一些經(jīng)銷商從生產(chǎn)商手中代理到產(chǎn)品后，不對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行準(zhǔn)確定位制定適銷對(duì)路的渠道推進(jìn)策略，不問(wèn)青紅皂白，不區(qū)分產(chǎn)品的價(jià)位、檔次、成熟程度，全然忘記了高價(jià)位高檔次的產(chǎn)品適宜進(jìn)城市市場(chǎng)而低價(jià)位低檔次的產(chǎn)品適宜進(jìn)農(nóng)村市場(chǎng)、成熟產(chǎn)品適宜走傳統(tǒng)的批發(fā)銷售渠道而新奇特等生僻產(chǎn)品則適宜走推廣能力較強(qiáng)的終端零售渠道這些基本的營(yíng)銷道理。不是分區(qū)域分客戶分渠道進(jìn)行“重點(diǎn)捕魚(yú)”，而是所有區(qū)域所有客戶所有渠道進(jìn)行“普遍撒網(wǎng)”。這樣雖然提高了產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋率(注意不是市場(chǎng)占有率)爭(zhēng)取了一些可能的銷售機(jī)會(huì)，卻難免因產(chǎn)品在某些分銷客戶手中的滯銷積壓，近者造成渠道的重疊浪費(fèi)，遠(yuǎn)者影響了分銷客戶日后分銷其他產(chǎn)品的信心，最終是得不償失。
6、市場(chǎng)操作過(guò)程中的個(gè)人英雄主義
很多經(jīng)銷商在市場(chǎng)操作過(guò)程中，總是以健全的網(wǎng)絡(luò)、周到的服務(wù)、雄厚的實(shí)力為“重磅炸彈”，想單憑一己之力包打天下。認(rèn)為自己健全的網(wǎng)絡(luò)可以確保渠道通暢;周到的服務(wù)可以使客戶死心塌地;雄厚的實(shí)力可以為客戶提供資信支持，結(jié)果市場(chǎng)操作還是失敗了。原因何在?沒(méi)有和產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家“雙劍合壁”，發(fā)揮不出“1+1大于 2”的威力。“知子莫若母”。試想，經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品賣點(diǎn)有生產(chǎn)廠家清楚嗎?沒(méi)有!對(duì)產(chǎn)品的定位有生產(chǎn)廠家準(zhǔn)確嗎?沒(méi)有!而這些又是關(guān)系到?jīng)Q策的最關(guān)鍵因素。如果能獲得生產(chǎn)廠家策略制訂上的指導(dǎo)和促銷實(shí)物上的支持，經(jīng)銷商在市場(chǎng)操作時(shí)豈不如虎添翼，所向披靡?
7、虛弱的企業(yè)品牌
“種了別人的田，荒了自己的地”，這是傳統(tǒng)經(jīng)銷商的通病。創(chuàng)銷量、打品牌，全是給生產(chǎn)廠家瞎忙乎的。一場(chǎng)合作下來(lái)，經(jīng)銷商得到的是什么呢?市場(chǎng)占有率、銷量、利潤(rùn)、產(chǎn)品的品牌那么多都是屬于生產(chǎn)廠家的。經(jīng)銷商得到的卻只有十分有限的利潤(rùn)。成功的經(jīng)銷商造就了一批又一批的知名產(chǎn)品品牌，自身企業(yè)的名稱卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如產(chǎn)品品牌響亮。新時(shí)期的經(jīng)銷商，將走上以眾多產(chǎn)品為依托為自身企業(yè)創(chuàng)造和積累品牌價(jià)值的自有品牌創(chuàng)建之路。
8、與發(fā)展速度不匹配的管理
有些經(jīng)銷商企業(yè)已經(jīng)走上了大集團(tuán)集約化的發(fā)展道路，實(shí)行的卻還是原來(lái)中小企業(yè)的階段的管理模式;有些民營(yíng)、家族式企業(yè)已初具經(jīng)營(yíng)規(guī)模和實(shí)力，同樣因?yàn)?ldquo;小作坊”式的管理方式卻阻礙了他們進(jìn)一步前進(jìn)的步伐。比如，經(jīng)銷商管理手段落后于發(fā)展速度，或經(jīng)銷商管理手段超前于發(fā)展速度。
9、居高不下的成本
因?yàn)樯a(chǎn)廠家和經(jīng)銷商是兩個(gè)不同的利益群體，所以產(chǎn)品從生產(chǎn)商到經(jīng)銷商，體現(xiàn)的不僅僅是物流運(yùn)輸關(guān)系，還有買賣交易關(guān)系。而只要存在買賣交易，就存在利益紛爭(zhēng)。生產(chǎn)廠家為了自身的利益，在產(chǎn)品成本核算時(shí)，必然會(huì)考慮到很多有形的(如原材料、人員工資等)和無(wú)形的(如品牌價(jià)值、設(shè)備折舊、配方等)因素。這對(duì)經(jīng)銷商而言，也就是提高了采購(gòu)的成本。
下游分銷客戶對(duì)經(jīng)銷商的要求也是越來(lái)越“苛刻”：除了要求鋪底貨和最低供貨價(jià)之外，還要求經(jīng)銷商送貨上門。這又增加了經(jīng)銷商的物流運(yùn)輸成本。
采購(gòu)成本提高，產(chǎn)品附加值降低，帶來(lái)高定價(jià)等一系列的“并發(fā)癥”，經(jīng)銷商很難從產(chǎn)品價(jià)格上形成優(yōu)勢(shì)來(lái)吸引下級(jí)分銷客戶;物流運(yùn)輸成本的提高又導(dǎo)致經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間縮小，經(jīng)銷商開(kāi)始慨嘆“生意越來(lái)越難做了”。
10、難以轉(zhuǎn)變的觀念
首先，是“二傳手”的經(jīng)營(yíng)觀念。經(jīng)銷商認(rèn)為自己的職責(zé)只是疏通產(chǎn)品的銷售渠道，能把產(chǎn)品分發(fā)到下級(jí)分銷客戶的倉(cāng)庫(kù)就行了，其他推廣、促銷等工作是生產(chǎn)廠家的事。沒(méi)有從“二傳手”到“代理商”(做生產(chǎn)廠家產(chǎn)品的“銷售代理商”、做分銷客戶產(chǎn)品的“購(gòu)進(jìn)代理商”)轉(zhuǎn)變的意識(shí)。
其次，是“為他人作嫁衣裳”的價(jià)值觀念。認(rèn)為與生產(chǎn)廠家一場(chǎng)合作下來(lái)，市場(chǎng)占有率、銷量、利潤(rùn)、產(chǎn)品的品牌那么多都是屬于生產(chǎn)廠家的，自己得到的卻只有有限的利潤(rùn)。殊不知，借產(chǎn)品操作之機(jī)，同樣能完善自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，同樣能為自己企業(yè)創(chuàng)造出含金量高的金字招牌，成為行業(yè)中的樣板企業(yè)。
此外，還有以價(jià)格戰(zhàn)代替品質(zhì)戰(zhàn)品牌戰(zhàn)服務(wù)戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)觀念;按銷量大小而不是客戶類型來(lái)決定支持力度的政策分配觀念，等等，都從根本上制約了經(jīng)銷商的市場(chǎng)操作、品牌修煉、競(jìng)爭(zhēng)力度以及客戶管理等方方面面。這些觀念，可以說(shuō)是阻礙新時(shí)期經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)的“心魔”。
