經(jīng)銷商為什么聯(lián)合抵制進(jìn)貨?是不是你們的貨不好賣了?肯定不是，恰恰相反，應(yīng)該是非常好賣的市場(chǎng)反應(yīng)。為什么?如果不好賣，直接不要進(jìn)貨就是了，何必搞一出聯(lián)合抵制進(jìn)貨的大戲，因?yàn)橐粋€(gè)人不進(jìn)貨，動(dòng)靜太小，怕廠家看不到。聯(lián)合起來抵制進(jìn)貨，一是廠家占據(jù)話語主導(dǎo)權(quán)，經(jīng)銷商只能聯(lián)合起來才有與廠家對(duì)等的對(duì)話機(jī)會(huì);二是抵制進(jìn)貨不是目的，是手段，就像上訪是手段，解決訴求才是目的。
所以，處理這類問題，原則性與靈活性要兼具。既不能讓經(jīng)銷商覺得“鬧一鬧，就有效”，從此一發(fā)不可收;也不要讓經(jīng)銷商覺得這個(gè)企業(yè)太不把我當(dāng)回事兒，什么事情都沒有商量的余地。銷售人員談判，要抱有一個(gè)基本的觀點(diǎn)：商業(yè)活動(dòng)，沒有什么是不可以談的，關(guān)鍵是用什么交換。
孫子曰：故我欲戰(zhàn)，敵雖高壘深溝，不得不與我戰(zhàn)者，攻其所必救也;我不欲戰(zhàn)，畫地而守之，敵不得與我戰(zhàn)者，乖其所之也。經(jīng)銷商管理的沖突處理，一如兩軍對(duì)壘，既分事中的“戰(zhàn)與不戰(zhàn)”，也分事前的“攻其所必救，乖其所之也”。
經(jīng)銷商們發(fā)生聯(lián)合抵制進(jìn)貨的群體事件，不是廠家的某項(xiàng)政策成為事件的導(dǎo)火索，就是某項(xiàng)政策損害了經(jīng)銷商的共同利益，可見，發(fā)生這類事件，大多是在新政策導(dǎo)入的時(shí)候最容易引發(fā)，比如說產(chǎn)品漲價(jià)、進(jìn)貨起訂量增加、引入新的渠道商、費(fèi)用執(zhí)行新規(guī)等。從預(yù)防的角度上來說，也有三個(gè)方面要注意。
如何預(yù)防?現(xiàn)在常用的有三個(gè)方法：1、經(jīng)銷商管理的民主與集中;2、經(jīng)銷商的社區(qū)運(yùn)營;3、在經(jīng)銷商中穿插“眼線”。
一、經(jīng)銷商管理的民主與集中
經(jīng)銷商管理也講究民主與集中，什么叫民主與集中?很多人說，你對(duì)經(jīng)銷商講民主以后，就沒有辦法干活了，因?yàn)槿魏握咂鋵?shí)都是在經(jīng)銷商頭上加了一個(gè)緊箍咒。你說1000元起送貨，他們說門檻太高;你說要開發(fā)新渠道引入新的經(jīng)銷商，他們說市場(chǎng)價(jià)格肯定會(huì)搞亂。好像一旦民主，啥事都干不成了。我們?cè)诿宽?xiàng)區(qū)域性政策推動(dòng)之前，與經(jīng)銷商私下溝通，其實(shí)是一種變相通知。你說有幾個(gè)經(jīng)銷商會(huì)認(rèn)為，哪個(gè)廠家離開了自己，一定會(huì)完蛋?少之又少。有幾個(gè)經(jīng)銷商認(rèn)為，只要自己反對(duì)，廠家的這項(xiàng)政策一定不會(huì)執(zhí)行?少之又少。有幾個(gè)廠家認(rèn)為，自己的政策就一定100%有利于市場(chǎng)?我想，也是少之又少。有幾個(gè)廠家認(rèn)為，任何政策都一定是對(duì)廠家有百利而無一害?我想，更是少之又少。所以，民主就是在政策推動(dòng)之前，讓廠家和商家都有一個(gè)心理準(zhǔn)備，同時(shí)，盡可能減少政策執(zhí)行后對(duì)經(jīng)銷商、也是對(duì)廠家的傷害。
經(jīng)銷商管理的民主與集中，就是在政策，尤其是重大政策推進(jìn)之前，務(wù)必要學(xué)會(huì)一對(duì)一的與經(jīng)銷商溝通，在每次溝通時(shí)，學(xué)會(huì)問這樣一句話：
“趙總，如果這個(gè)方案執(zhí)行起來的話，您覺得我們?cè)趫?zhí)行過程當(dāng)中，必須要注意什么?”
通過經(jīng)銷商的反饋，也能彌補(bǔ)政策制定的漏洞，減少政策的“硬著陸”，實(shí)現(xiàn)“軟著陸”。
二、經(jīng)銷商的社群運(yùn)營
現(xiàn)在很多企業(yè)都利用微信、qq建立了經(jīng)銷商交流群。但事實(shí)上大多數(shù)企業(yè)都疏于對(duì)這樣的信息群進(jìn)行管理。如果有經(jīng)銷商在群里發(fā)牢騷，企業(yè)不能及時(shí)引導(dǎo)，導(dǎo)致其他經(jīng)銷商跟進(jìn)質(zhì)疑，一句牢騷就會(huì)演變成輿論焦點(diǎn);或者是企業(yè)長期在群里潛水，沒有話題引導(dǎo)，結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)銷商認(rèn)為在群里說話不方便，另立山頭，企業(yè)管理的經(jīng)銷商群“雖生猶死”。
經(jīng)銷商社群的運(yùn)營，如果沒有明確的發(fā)展計(jì)劃，在今天這樣一個(gè)信息發(fā)達(dá)的社會(huì)，建不建這個(gè)群，其實(shí)意義不大。建群，反而弊大于利。無管理人員、無內(nèi)容運(yùn)營、無反饋機(jī)制，這樣的“三無”群容易成為經(jīng)銷商抱怨的垃圾桶，也容易觸發(fā)經(jīng)銷商的群體不良情緒。所以，對(duì)于這樣的群，要么不建;要么把他做成“死群”，盡快解散。
那么社群對(duì)于經(jīng)銷商管理，是不是一點(diǎn)用都沒有呢?也不盡然，針對(duì)某個(gè)事件建立臨時(shí)主題群，尤其是正向主題的臨時(shí)群，也是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。比如“企業(yè)20周年慶籌備群”、“全國性國慶大促交流群”、“《2016年導(dǎo)購技巧培訓(xùn)手冊(cè)》宣導(dǎo)群”等，但是要注意運(yùn)營一段時(shí)間后，及時(shí)解散。
1、群一定要有主題，主題越明確越好。管理員應(yīng)該隨時(shí)提醒群員不要發(fā)表與主題不相關(guān)的內(nèi)容;
2、群要學(xué)會(huì)升級(jí)，要么通過變換主題來升級(jí)、要么通過提高準(zhǔn)入條件來升級(jí)，篩選掉那些負(fù)面情緒太多的經(jīng)銷商成員;
3、死群、過期群、臨時(shí)群一定要及時(shí)清理、解散，不要成為某些群體事件的“定時(shí)炸彈”。
三、在經(jīng)銷商中穿插“眼線”
預(yù)防經(jīng)銷商扎堆鬧事，民主集中制，只是解決了企業(yè)的態(tài)度問題，群管理只是解決了事件發(fā)生的幾率問題。經(jīng)銷商真要鬧事，你就算一個(gè)個(gè)征求意見了，也可能找不到鬧事的根源;就算你不去建社群，經(jīng)銷商自己也會(huì)拉群討論。預(yù)防措施當(dāng)中最有效的，還是在經(jīng)銷商當(dāng)中穿插“眼線”。
“眼線”也分為兩種，一種叫“上眼”，多是由某個(gè)經(jīng)銷商來承擔(dān);一種叫“下眼”，多是由經(jīng)銷商某個(gè)不起眼的員工來承擔(dān)。
無論銷售環(huán)境多么簡單的區(qū)域，區(qū)域銷售人員都應(yīng)該有一個(gè)鐵桿的經(jīng)銷商，他可以是區(qū)域的標(biāo)桿、表率，也可以是你的老鄉(xiāng)、故交。這個(gè)經(jīng)銷商不僅要成為你政策支持者和追隨者，他也要成為你經(jīng)銷商中的“眼線”。經(jīng)銷商內(nèi)部有什么事情，他很可能不會(huì)直接告訴你，但他多半會(huì)提醒你，這就是“上線”的價(jià)值。
還有一種“眼線”，叫“下眼”，他一般是由經(jīng)銷商底層的員工，比如訂單員、導(dǎo)購員、基層銷售之類的人員充當(dāng)。因?yàn)樗麄兪呛推髽I(yè)直接打交道的人，本身又是經(jīng)銷商的基層人員，銷售人員只要稍用點(diǎn)心思，就能和他們建立良好的關(guān)系。和他們打交道，保持一個(gè)原則，叫尊重先行，把尊重做好了，其他的問題都不是問題。一旦經(jīng)銷商有個(gè)什么風(fēng)吹草動(dòng)，他也會(huì)張哥長、李哥短地給你通風(fēng)報(bào)信。
如何應(yīng)對(duì)?
預(yù)防經(jīng)銷商的群體性事件是理想狀態(tài)，但是很多時(shí)候，我們不得不面對(duì)，如何處理已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)銷商群體性事件。
一、上門對(duì)話，而不是等對(duì)方找上門來
處理群體性事件要有姿態(tài)，所謂姿態(tài)，就是要主動(dòng)上門，而不是等一群人圍到企業(yè)總部或者辦事處來。
上門的好處在于，讓經(jīng)銷商感覺到我愿意聽你說，你認(rèn)為是上門“負(fù)荊請(qǐng)罪”也好，還是上門“微服私訪”也罷，比經(jīng)銷商逼上門，今天不解決我就不走要好解決得多;
二、分開一對(duì)一了解，而不是一對(duì)多的集體對(duì)話
上門對(duì)話，有些企業(yè)比較“官僚”，總部或者區(qū)域在地方上組織一個(gè)經(jīng)銷商座談會(huì)，讓所有參與鬧事的經(jīng)銷商一起來“面對(duì)面”談問題。這種方法好不好，我不能一概而論。在一對(duì)多的談判中，企業(yè)要想在會(huì)場(chǎng)解決問題，基本很難。
為什么?一是人多嘴雜，企業(yè)就算是想控制話題方向，恐怕也是眾口難調(diào)，某個(gè)經(jīng)銷商在現(xiàn)場(chǎng)很可能由A問題引出了B問題，又引出了C問題，其他經(jīng)銷商一想，是啊，我也好像有，麻煩了，“解決問題大會(huì)”成了“制造問題大會(huì)”;二是聚在一起，負(fù)面情緒容易醞釀和集中，而且容易讓經(jīng)銷商產(chǎn)生“還是人多力量大”的感覺，一旦引導(dǎo)不當(dāng)，反而會(huì)激化矛盾;
三、從小弱經(jīng)銷商安撫起，從最容易解決的地方下手
與經(jīng)銷商上門對(duì)話的順序，也是有講究的。是不是從最大的經(jīng)銷商入手?是不是從鬧得最兇的經(jīng)銷商入手?都不是，恰恰相反，應(yīng)該從最小、最不起眼的經(jīng)銷商入手。
為什么?最小、最不起眼的經(jīng)銷商平時(shí)受到重視的機(jī)會(huì)本來就比較少，企業(yè)放低姿態(tài)首先從他開始，經(jīng)銷商對(duì)待訴求這個(gè)事件的心態(tài)會(huì)更理性一些，敘述整個(gè)事情的來龍去脈也會(huì)更客觀一些;其次，企業(yè)優(yōu)先考慮他的感受，他也會(huì)成為被攻破的堡壘，即使他不表態(tài)反對(duì)聯(lián)合抵制進(jìn)貨這個(gè)事兒，他也會(huì)趨向中立。
四、除了這個(gè)訴求，還有其他需要解決的問題嗎?
經(jīng)銷商聯(lián)合抵制進(jìn)貨這種群體性事件需要達(dá)到的主要訴求，有沒有可能完全滿足經(jīng)銷商的要求?我只能說這種可能性很小。就算是經(jīng)銷商以進(jìn)貨為要挾，要求辭掉某個(gè)區(qū)域人員這樣的要求，只要是區(qū)域人員沒有營私舞弊、貪贓枉法，只是工作方法與技巧的問題，也不可能完全達(dá)到經(jīng)銷商的訴求。
為了緩解矛盾、減少?zèng)_突，對(duì)于這種大型沖突的處理，還有一個(gè)基本技巧，就是選擇性地解決經(jīng)銷商的某個(gè)替代性需求作為備選，以平衡經(jīng)銷商的心理。
所以，在這種一對(duì)一的拜訪中，最后需要問的一句話是：趙總，除了這個(gè)訴求，還有其他需要解決的問題嗎?
五、有問題解決問題
在現(xiàn)實(shí)沖突中，有沒有可能是區(qū)域人員有違規(guī)的操作，導(dǎo)致經(jīng)銷商利益受損的?當(dāng)然會(huì)有，尤其是銷售人員利用信息不對(duì)稱，吃、拿、卡、要，只壓銷量，不做助銷，導(dǎo)致區(qū)域市場(chǎng)天怒人怨，民怨沸騰的事兒，廠家趁勢(shì)割掉毒瘤，是皆大歡喜的事情。
這種問題的處理需要注意的是，不僅是問題人員要拿掉，問題人員的下屬人員，也要調(diào)離區(qū)域，進(jìn)行換崗，而不是拿掉一個(gè)問題人員了事。
六、拿人頭祭銷量
有沒有可能碰到廠家不當(dāng)機(jī)立斷，不“殺”兩個(gè)人就無法平息眾怒的情況?有時(shí)候，你無法用對(duì)錯(cuò)來解釋，而只能照顧情緒;或者錯(cuò)即使不在銷售人員，你也不得不先做出把人員調(diào)離的決定。這就是銷售人員心比天高，命如草芥的可悲之處。
用區(qū)域銷售人員的“人頭”，來換取銷量，既是最不得已的方法，也是最悲情的方法，這在一些快速發(fā)展的中小企業(yè)里也并不少見。
