在2012年前，全國性酒企布局主要基于三大經(jīng)濟圈：環(huán)渤海京津冀核心圈，長三角經(jīng)濟圈，珠三角經(jīng)濟圈，進(jìn)的去，站的穩(wěn)，拿的下，才能真正意義上稱之為全國性品牌。
但隨著改革開放的全面發(fā)展，中國的經(jīng)濟圈區(qū)劃有了新的界定，除上述三個經(jīng)濟圈之外的“國家級城市群”開始涌現(xiàn)。一方面說明，經(jīng)濟重心的比重開始均衡化;另一方面說明白酒酒企的全國化布局的核心區(qū)也要進(jìn)行對應(yīng)調(diào)整。
因為，在中國，經(jīng)濟繁盛與否是白酒行業(yè)發(fā)展的晴雨表。
國家級城市群一般是指在特定地域范圍內(nèi)，一般以1個以上特大城市為核心，由至少3個以上大城市為構(gòu)成單元，依托發(fā)達(dá)的交通通信等基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)所形成的空間組織緊湊、經(jīng)濟聯(lián)系緊密、并最終實現(xiàn)高度同城化和高度一體化的城市群體。
截至2017年3月底，中國已形成長江三角洲城市群、珠江三角洲城市群、京津冀城市群、中原城市群、長江中游城市群、成渝城市群、哈長城市群、遼中南城市群、山東半島城市群、海峽西岸城市群、北部灣城市群、關(guān)中平原城市群、呼包鄂城市群等國家級城市群。
截至2018年2月初，國務(wù)院共先后批復(fù)了7個國家級城市群，分別是：長江中游城市群、哈長城市群、成渝城市群、長江三角洲城市群、中原城市群、北部灣城市群、關(guān)中平原城市群。
全國化，并不是說酒企必須真正的在所有的“省、直轄市、自治區(qū)、省會地縣級市場”，實現(xiàn)品牌和市場的全覆蓋。但，這幾大城市群，將是衡量酒企全國化的新標(biāo)準(zhǔn);如果沒有布局、沒有深度運作、沒有攻下、沒有產(chǎn)生一定的銷售額，那肯定不能算真正意義的全國化。
二、白酒企業(yè)全國化過程中的核心點闡述。
(一)戰(zhàn)略預(yù)判的正確性。
全國化是雄心壯志的夢想，也是焦頭爛額的彷徨。需要酒企深刻檢索自身的各個要素，不僅僅是營銷層面的品牌要素，還包括基建、產(chǎn)能、酒質(zhì)保障、財務(wù)資本、組織能力、管理能力等，從而做出判斷。真正的全國化不是口號，也不是臆想。
在行業(yè)高度成熟期，先定全國化戰(zhàn)略后建配稱是需要極強的外力(人才團(tuán)隊和資本)去推動，按常規(guī)套路或幻想用時間置換發(fā)展很不實際。
行業(yè)成熟期的全國化，一定是在企業(yè)綜合運營能力支撐下、做出的合理戰(zhàn)略選擇。
簡單舉例，如果連高端酒的調(diào)酒師人才沒有，談高端酒?全國化的掌舵者沒有，談何全國化?
要分析市場的戰(zhàn)略機會是否存在。不考慮品牌厚度因素，基本上判斷，100-300元價格帶去做全國化是最沒有希望的、因為競爭對手最多。800元以上去做全國化，機會也非常小，對手?jǐn)?shù)量小但都是巨無霸，高端市更需要用時間和資本培養(yǎng)品牌。200-500元，品牌陣營也快成型了(劍南春、藍(lán)色經(jīng)典、水井坊、郎酒等)，現(xiàn)在再進(jìn)入的機會小一點，再過幾年可能就沒什么機會了。500-800元則相對有一定機會，因為還沒有主力品牌和產(chǎn)品出現(xiàn)。100元以下，全國化的機會是高檔光瓶酒和小瓶酒。
所以，除了企業(yè)硬件條件外，還需要看品牌有沒有機會、價格帶有沒有機會。資本的確可以快速推動企業(yè)硬件的巨變，也可以沖擊產(chǎn)業(yè)，但是資本短期內(nèi)很難快速解決市場機會和消費者購買意愿。
比如西鳳、董酒、全興，全國化品牌機會存在，但不一定存在市場機會和價格機會。比如環(huán)球佳釀，資本快速整合產(chǎn)業(yè)，但資本很難解決消費者認(rèn)知。從品類角度考慮，如醬香白酒，銷售量(消費量)只占白酒的2.5%左右，醬酒到底有沒有機會也很難說(消費者數(shù)量的培育是需要很長的時間的)。
機會的把握，以及對于機會周期的預(yù)判，就是戰(zhàn)略的預(yù)判?，F(xiàn)在未進(jìn)行全國化的酒企，可以在300-800元價格帶搶奪名額(對于品牌力要求極高)、可以在100元以下的高端光瓶酒、小瓶酒及布局，但在100-300元價格帶去做全國化應(yīng)該是做“無效努力”;在800元以上去做全國化，也可稱之為“眼高手低”。
至于全國化的模式，還是需要檢索自身的條件，品牌先天優(yōu)勢、資本財力優(yōu)勢、組織系統(tǒng)作戰(zhàn)能力優(yōu)勢、低成本深耕優(yōu)勢、品類細(xì)分優(yōu)勢、網(wǎng)紅優(yōu)勢、賦能優(yōu)勢、硬件優(yōu)勢等。
(二)戰(zhàn)略資源的配給和全國化組織的配置。
實施全國化，作戰(zhàn)方針就是對“品牌機會、價格機會、品類機會”的綜合判斷，結(jié)合自身的條件，制定出合理的全國化模式。不管是以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)還是以資本撬動行業(yè)養(yǎng)育品牌，都需要有個長期的規(guī)劃(最低是三年)
接下來，就是“兵馬糧草子彈、權(quán)財人物”的統(tǒng)籌調(diào)配。
戰(zhàn)略資源：既包括有形資源、如人員、設(shè)備、技術(shù)和現(xiàn)金等，也包括近乎無形資源如產(chǎn)品、品牌。比如央視廣告投入、公關(guān)大事件造勢、地面廣告投入、消費者培育、優(yōu)秀的合作商家招募、核心終端建設(shè)，這些都需要預(yù)投。
全國化營銷團(tuán)隊建設(shè)，是讓所有預(yù)投產(chǎn)生實質(zhì)效果的保障。全國化團(tuán)隊，對于“戰(zhàn)略、授權(quán)、管理、系統(tǒng)性思考和系統(tǒng)性執(zhí)行、靈活性落地”，都有非常高的要求。而且，不同的全國化模式，對于團(tuán)隊價值觀的要求也不相同，比如高端酒運營團(tuán)隊和小瓶酒運營團(tuán)隊截然不同(二者銷售渠道、消費者均不同)。這也是舍得、沱牌、沱小九分別成立獨立事業(yè)部的原因;也是青花郎、郎特、小郎酒成立獨立事業(yè)部的原因。
再如，組織授權(quán)和區(qū)域落地的靈活性問題非常重要。酒企在全國化進(jìn)程中不可避免會遭遇陣地戰(zhàn)，陣地戰(zhàn)對于臨陣戰(zhàn)術(shù)運用的靈活性要求非常高，靈活性就需要有充分的資源調(diào)撥和授權(quán)，授權(quán)又會有資源監(jiān)管的要求，監(jiān)控就涉及到管理體系的建設(shè)。
戰(zhàn)略資源配給和營銷組織配置，是全國化戰(zhàn)略實施過程中的兩大關(guān)鍵。
(三)系統(tǒng)性價值觀。
營銷 “配稱”建設(shè)考量企業(yè)系統(tǒng)性經(jīng)營思維。系統(tǒng)性思維：要求企業(yè)不要單純考慮某一核心要素的突出性(切忌以戰(zhàn)術(shù)思維統(tǒng)御戰(zhàn)略思考)，行業(yè)已經(jīng)不是快打快起時代，需要考慮系統(tǒng)性和綜合性競爭。營銷配稱一定是基于企業(yè)營銷戰(zhàn)略而產(chǎn)生，所以第一步企業(yè)要進(jìn)行戰(zhàn)略的確定，其次進(jìn)行區(qū)域的布局，然后整合4P的內(nèi)外在一致性，最后構(gòu)建一致性的營銷組織和資源配置，從而做到系統(tǒng)性配稱建設(shè)。
白酒企業(yè)想要保持持久性發(fā)展，突破銷售規(guī)模的瓶頸，一要注意邊走邊干、知行合一，在實踐過程中完善相應(yīng)的配套設(shè)施，許多時候隨機應(yīng)變比長遠(yuǎn)計劃更重要;二是堅持系統(tǒng)理論的指導(dǎo)，努力將一些經(jīng)管理論與公司情況和企業(yè)文化相融合。
(四)戰(zhàn)略規(guī)劃實施的持續(xù)性。
全國化實操，會經(jīng)常尬舞。
一方面，企業(yè)對于全國化的效果預(yù)估過于樂觀。但在戰(zhàn)略實施過程中，很容易出現(xiàn)效果不達(dá)標(biāo)、甚至畏難情緒;效果不佳讓戰(zhàn)略出現(xiàn)打折或停滯現(xiàn)象。
另一方面，戰(zhàn)略資源儲備不足，投入難以為繼，被迫中止。
因此，企業(yè)的戰(zhàn)略必須可持續(xù)，必須杜絕定位的反復(fù)導(dǎo)致企業(yè)方向變幻多端，從而浪費資源和錯失機會。企業(yè)高層心態(tài)上必須有所堅持，要有“質(zhì)量—品牌—效益”三步走的經(jīng)營理念和堅持。
全國化的戰(zhàn)略規(guī)劃一定是一個中長期的過程，而不是一蹴而就的結(jié)果。比如新品牌中，江小白如此個性鮮明的品牌做了8年，才有十幾個億的規(guī)模;毛鋪做了快十年才有今天的成績;一壇好酒醞釀了好幾年，還沒形成市場的全國化。
全國化戰(zhàn)略的實施，是如履薄冰下行勇猛精進(jìn)之事，只能前進(jìn)不能后退。因為你會投入幾個億甚至幾十個億，而且在幾年內(nèi)可能不會產(chǎn)生豐厚的回報。
所以，白酒企業(yè)的全國化，需要酒企核心高管具備以下幾個核心能力：“眼光(準(zhǔn)、看得見機遇)、魄力(敢干敢投)、務(wù)實(踏實做酒做品牌帶隊伍做渠道做消費者培育)、胸懷(忍受局部失敗和階段性不達(dá)標(biāo)的結(jié)果)、耐性(熬得住、經(jīng)得起成功周期的折磨)”。
三、白酒企業(yè)梯隊分層及營銷核心動作預(yù)判。
1、一名酒陣營：
1)茅臺：超高端1200元以上絕對掌控、放量+控盤;1200元以下，利用品牌勢能慣性，交給醬香系列酒、分品牌(習(xí)酒)等，強化進(jìn)攻和規(guī)模。
2)五糧液： 超高端1200元以上積極進(jìn)攻(據(jù)說是窖齡酒);800-1200元，地位穩(wěn)固，但要夯實品牌定力和強化終端活力;800元以下，利用品牌勢能慣性，交給系列酒、分品牌(尖莊、友酒)等，強化進(jìn)攻和規(guī)模上量。
2、二名酒陣營：
1)洋河：高端和超高端800元以上，積極進(jìn)攻，既做形象又做銷量，雙戰(zhàn)略;次高端500-800元，保持領(lǐng)先地位，M6謀求上量;次高端300-500元，維持，M3、天之藍(lán)放量;中高檔100-300元，海之藍(lán)保持領(lǐng)軍地位，全國跑大量;中低檔100元以下，交給洋河品牌，不過多關(guān)注。
2)瀘州老窖：高端和超高端800元以上，進(jìn)攻，搶高端形象大于做銷量(銷量已有規(guī)模)，沖刺百億;次高端300-800元，尚未發(fā)現(xiàn)突出表現(xiàn)者，有一定銷量但缺少足夠的形象;中高檔100-300元，特曲為主，謀求全國化上量;中低檔100元以下，交給系列酒，跑量為主。
3)劍南春：解決組織內(nèi)耗是第一要務(wù);(高端和超高端)800元以上，形象為主進(jìn)攻為輔;次高端500-800元，積極進(jìn)攻，謀求上量;次高端300-500元，水晶劍保持領(lǐng)軍地位并跑大量;中高檔100-300元，積極深探，交給系列酒;中低檔100元以下，不過多關(guān)注。
4)郎酒：高端和超高端800元以上，積極進(jìn)攻，既做形象又做銷量，雙戰(zhàn)略;次高端500-800元，尚未有突出表現(xiàn)者，預(yù)計維持為主;次高端300-500元，紅花郎為主，但價盤不穩(wěn)，市場有退縮的跡象，需要剔除暗傷恢復(fù)元氣;中高檔100-300元，郎特為主，沖刺全國化;中低檔100元以下，小郎酒跑大量，并成為領(lǐng)軍者。
3、三名酒陣營：
1)汾酒：借力華潤的國際化平臺，國際化和全國化并舉。高端和超高端800元以上，形象占位+進(jìn)攻;次高端500-800元，積極進(jìn)攻;次高端300-500元，謀求區(qū)域跑量;中高檔100-300元，省內(nèi)跑量省外全國化布局;中低檔100元以下，放量+機會性運作。
2)古井貢：高端和超高端800元以上，形象占位+維持，基本不進(jìn)攻;次高端500-800元，積極進(jìn)攻，強化品牌高端化;次高端300-500元，聚焦運作，謀求放量;中高檔100-300元，沖刺全國化的深度布局;中低檔100元以下，放量+機會性運作。
3)水井坊：超高端1200元以上，形象占位，不進(jìn)攻;高端800-1200元，積極進(jìn)攻，謀求上量;次高端500-800元，全國化+謀求上量;次高端300-500元，謀求大范圍的放量;中高檔100-300元，機會性運作;100元以下，不過多關(guān)注。
4)舍得：高端和超高端800元以上，形象占位+維持，基本不進(jìn)攻;次高端500-800元，積極進(jìn)攻，強化品牌高端化;次高端300-500元，聚焦運作，謀求放量;中高檔100-300元，交給分品牌沱牌，謀求全國化布局;中低檔100元以下，機會性運作。
5)酒鬼：高端和超高端800元以上，形象占位+適當(dāng)進(jìn)攻;次高端500-800元，預(yù)計維持;次高端300-500元，預(yù)計維持;中高檔100-300元，謀求全國化機會性運作;中低檔100元以下，機會性運作。酒鬼的體制是硬傷。
4、 四名酒陣營：
1)西鳳：高端和超高端800元以上，形象占位+適當(dāng)進(jìn)攻;次高端500-800元，預(yù)計進(jìn)攻;次高端300-500元，預(yù)計維持和謀求跑量;中高檔100-300元，謀求全國化運作;中低檔100元以下，機會性運作。
2)董酒：高端和超高端800元以上，形象占位不進(jìn)攻;次高端500-800元，預(yù)計維持;次高端300-500元，預(yù)計維持和謀求爭量;中高檔100-300元，全國化機會性運作;中低檔100元以下，機會性運作。
3)董酒和西鳳，具有一定基礎(chǔ)量。但從香型消費偏好的角度分析，沒有在全國范圍內(nèi)，培育出大批的消費者是硬傷，短期內(nèi)很難有較大的突破，這點和山東的景芝類似，類似的焦慮癥還有四特。
5、五名酒陣營：省級名酒為主
1)代表品牌：今世緣、口子窖、白云邊、四特、衡水、河套、金徽、仰韶等等;
2)高端和超高端800元以上，形象占位不進(jìn)攻;次高端500-800元，預(yù)計進(jìn)攻為主;次高端300-500元，有的謀求上量、有的積極進(jìn)入爭量;中高檔100-300元，嚴(yán)防死守的核心價格帶，反擊名酒鞏固地盤;中低檔100元以下，根據(jù)酒企的各自側(cè)重點，有的機會運作有的整固運作。
6、其他陣營：地方酒企+低檔酒企為主(牛二、老村長、江小白)
1)地方酒企，爭奪核心價格帶100-200元和根據(jù)地的硬性拼搶;其他價位基本上屬于形象占位或進(jìn)攻占位。
2)低檔酒名酒，基本以全國化的深度運作和產(chǎn)品升級為主。
未來名酒的陣營，隨著酒企的戰(zhàn)略實施、競爭環(huán)境的變化，可能還會產(chǎn)生較大的變動。從行業(yè)發(fā)展的角度來說，未來的名優(yōu)白酒的基本硬件是：產(chǎn)地(產(chǎn)區(qū)，釀酒生態(tài))+酒莊(統(tǒng)合概念;香型工藝不是核心要素，是之一)+真正年份(唯有時間最為寶貴，不吝光陰方為好酒)+大師(真正大師，人才是第一資源)。其他的所有品質(zhì)概念、高大上的口號、品類概念，都是輔助要素。
名優(yōu)白酒的新硬件和新運動，極有可能給行業(yè)帶來新的沖擊。(中國營銷傳播網(wǎng) 黃昌勝)
